我國零售業集團財務管控研究

摘 要：我國零售業集團近年來發展迅猛，在高速擴張的同時，集團內部財務管控問題日益突出。文章通過對我國零售業集團財務管控中存在的問題進行分析，提出了實現信息一體化、構建電子商務網絡財務平臺、建立財務共享服務中心等對策。

關鍵詞：零售業 集團 財務管控

中圖分類號：F407.82 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-124-03

近些年來，我國商品零售業發展迅猛。國家統計局數據顯示，2013年全年，中國社會消費品零售總額為23.43億元，其中，商品零售額20.90億元。

在商品零售額不斷增長的同時，蘇寧云商、國美電器、華潤萬家等零售業集團高速擴張。但一些集團由于內部管理失控，使得企業面臨較大的風險和危機，影響生存和發展，這就要求零售業集團必須加強內部的管控，而財務管控作為企業管控體系的核心，更需要引起足夠的重視。通過加強財務管控，零售業集團可以發揮財務資源優勢，提高資金使用效率，防范財務風險。

一、我國零售業集團財務管控面臨的問題

通過對我國零售業集團財務管控情況的研究顯示，各集團在進行企業財務管控過程中面臨如下問題：

（一）財務信息系統未實現集團一體化管理

經過十多年的發展，我國的零售業集團已實現了電子收銀，并可以使用計算機開具發票，進行財務核算、商品管理。但這些管理手段僅可在單體店實現，還有相當數量的零售業集團未建立全集團的財務局域網，進而造成集團總部無法通過網絡系統直接對各門店進行集中管理。而有的集團急于布點，在某地收購當地零售企業后，把被收購企業包裝一下就匆忙開張，財務系統甚至會沿用被收購企業的系統，出現分店與總部使用的財務系統不一致的現象。如此種種，使得零售業集團內部財務管理平臺不統一，管理流程不統一，造成了財務信息化管理整體運行環境差，管理層難以及時獲得下屬門店經營過程中各種收入和費用的真實準確信息，導致整個集團不能迅速對經營情況做出及時的業務、財務評估，信息不暢使風險規避失去客觀的數據支撐。

（二）尚未適應電子商務發展對財務管控的新要求

近年來，我國的電子商務交易額一直保持快速增長勢頭。截至2013年底，中國電子商務市場交易規模達10.2萬億元，同比增長29.9%。其中網絡零售市場交易規模達1.88萬億元。中國已超過美國成為第一大網絡零售國。在新的銷售模式沖擊下，傳統零售企業也開始大舉進軍電子商務市場，電子商務領域的財務管控問題也隨之而來。

首先，未實現電子數據的有效管理。電子商務是建立在互聯網平臺上的，與傳統的零售業務線下交易有所不同，其收入、費用均是以電子數據的形式呈現，那么金額的確認既要符合會計準則的規定，又要與線上交易的特點相適應。此外，電子商務時代是一個大數據的時代，每日大量的電子數據要求企業提高信息的反饋效率。例如，財務部門需對電子交易的過程和交易金額實施實時監控等，以此加強對上下游購銷活動的監管及在途貨款和往來賬款的管理。在實際工作中，許多零售業集團面對大量的電子數據信息處理不到位，沒有相應的財務平臺，有的集團財務信息系統容量偏小，大數據處理捉襟見肘，相關的管理未能跟上。

其次，電子數據安全保障不到位。傳統零售企業進入電商領域后，財務信息無紙化存儲，財務票據電子化傳遞，交易方式采用電子貨幣。這種網絡信息化的環境需要解決傳統零售連鎖企業財務單據傳遞及數據安全問題。但由于目前企業在網絡安全技術保障方面不很完善，同時與電子商務環境相適應的法律法規體系也不健全，網絡易受攻擊，容易出現財務信息失真問題。

（三）門店擴張加劇資金短缺風險

零售企業做大做強的一個重要標志，就是門店數量的增加，這種規模擴張急需大量的資金支持，對于很多零售企業來說，大多數新開門店所需的資金很大一部分依賴銀行貸款，還本付息的負擔很重，加之房屋租金、房屋建筑裝修等前期成本的攀升，門店培育期越來越長，甚至有的三、四線城市的門店持續虧損。盈利能力有限，資金周轉效率不足，門店自身的造血功能欠缺，特別是在經濟大環境惡化時，繼續其門店擴張計劃，將有可能造成更大的成本風險。這些導致了經營成本不斷提高，債務壓力越來越大，經營風險不斷增強。如果打開各大零售業集團的年報，不難發現，很多公司賬面有大量的對子公司銀行貸款擔保，明顯存在較大的代償風險。

（四）內部審計多流于形式

內部監督是COSO報告和五部委聯合發布的《企業內部控制基本規范》中內控框架的要素之一。如果缺乏有效的內部監督，就無法確保內部控制制度持續有效運作。內部審計擔負了企業財務管控體系中的監督作用。但許多零售業集團未設立獨立的審計機構，有的雖然設立了，但執行內部審計活動人員的能力和水平欠缺，審計部門職責和權限不明晰，企業管理層對于內部審計不夠重視，監督理念較弱，內部審計并未發揮出應有的作用。

二、我國零售業集團財務管控對策

針對上述問題，零售業集團應改變傳統的財務管控觀念，建立一套符合企業發展戰略、適合企業財務特點的財務管控體系。可以從以下幾個方面入手：

（一）統一全集團財務、業務、人資信息系統，實現信息一體化共享

互聯網信息技術的發展，為零售業集團的統一管理提供了便利，這也是集團加強財務管控的有效保障。企業要梳理本集團的業務、財務流程，并根據自身發展戰略，選擇一套綜合管理軟件，在全集團建立起財務、業務、人資一體化的信息管理系統，加強集團管控能力，提高管理效能。

1.建立管理數據庫，加強財務與業務的協同處理。集團統一信息管理系統后，即建立了管理數據庫，企業的業務部門可以利用這些數據有效、合理地調配貨源；財務部門則可以通過數據降低成本，獲取更大的經濟效益。企業財務部門和業務部門應將這些數據有機的結合在一起，同步生成企業的信息流、物流、資金流。這種財務和業務的協同，可以把相互分割的活動聯系在一起，提高效率、減少差錯，更快地適應市場的變化。

2.加強門店票據管理，把好財務核算基礎關。零售企業財務票據眾多，企業集團總部的財務部門可通過信息系統先對門店財務票據進行審批，經審批合格后，再由各門店進行獨立核算，這樣可以及時發現不合理、不合法的票據，并追究相關責任人的責任。

3.加強門店信息監管，實時輸送財務信息。零售業集團門店眾多，總部管理層可通過系統中生成的財務、業務報表，對各門店的資金風險、經營狀況等進行實時監控，隨時了解各門店的財務情況，在必要時進行干預。

（二）構建電子商務財務管理平臺

零售業集團需要創新財務管控觀念，創建一套適合電子商務運作的財務平臺。

1.搭建電子商務網絡財務運作體系。電子商務網上財務運作體系包括網絡財務會計和網絡財務管理。網絡財務會計從核算內容、核算方法及核算手段上，以多用戶操作為基礎，結合業務系統，創建人機綜合運作體系，實現會計核算與管理決策網絡化。對企業的資金、成本和質量管理進行控制，實現數據系統化共享。

該體系由五個子體系組成，分別是銷售子體系、成本子體系、核算子體系、資金管理子體系和財務報表子體系。前三個子體系側重對電子商務基本數據的收集與會計處理。銷售子體系主要提供基本銷售數據及應收賬款情況；成本子體系用于確定成本核算對象，明確各種成本費用的分配方法；核算子體系則按照歸集的銷售和成本的數據進行會計核算。后兩個子體系側重對資金和財務報表的管理。其中，資金管理子體系以核算單據為依據，記錄資金管理業務，進行資金的動態查詢；財務報表體系通過網絡有機連接財務、業務、人資系統，收取相關資料，匯總反映企業的財務狀況、并掌握企業人力資源、知識產權、客戶關系數據庫、網絡品牌等信息，編制相關報表，并實現財務數據的遠程查賬、監控功能。

2.建立網絡安全中心。與傳統零售業務線下財務體系相比，兩者功能類似，最大的區別在于網絡財務體系是依托互聯網而建，財務數據的流動也是網絡化。因此，需建立強大的網絡安全中心以保證數據庫的絕對安全，為網絡財務體系的安全運行提供保障。

（三）加強零售業集團資金管理

1.加強集團運營資金管理。零售業集團資金流比較充裕，如能很好地提升運營資金利用效率和資金收益，就可以為集團擴張提供資金支持。企業可以通過銀企直聯、資金自動歸集、資金集中結算管理等多種技術管理手段達到資金高效運作的目的。例如，集團總部根據本集團各門店的實際經營情況制定門店營業款歸集制。在總部統一核算的情況下，銷售款項不能沉淀在門店，要迅速回籠至總部，并制定懲罰機制進行保障。此外，還需加強資金的安全管理，如對門店收銀臺加強監控，制定規范的工作流程，實行崗位監督和輪換，以保證資金使用的安全。

資金預算管理也是零售業集團進行資金管理的難點。零售業集團可通過編制資金預算，平衡企業資金流動，管理戰略資金運作，做好投資、融資、理財等資金規劃，達到資金收益提升的目的。

2.拓展融資渠道，解決企業發展資金短缺問題。企業要發展，資金支持是必不可少的。每一個門店的開張，從前期調研到后期實際運作，都需要耗費大量的金錢。如何在穩健經營、穩步擴張的情況下，盡量拓展融資渠道，解決企業發展資金短缺問題呢？企業可通過多種途徑予以解決。一是在資本市場直接融資，這需要企業具有一定的發展規模和自身資本運作的能力，企業一旦上市成功，將獲得大量的發展所需資金。二是在銀行申請信貸資金，此種方式受金融環境、信貸政策影響較大，同時企業要注意保持適度的負債率，控制代償風險。三是合理利用信用資金，通過與供應商的協商，以自身信用作擔保，在合理范圍內盡量延長應付賬款的賬期，利用企業的商業信用進行一種自然融資。

（四）發揮集團內部審計作用

絕大多數的集團公司都設置了內部審計機構，但很多內審機構并未發揮其應有的監督作用。因此，要想建設好零售業集團的財務管控體系，必須高度重視內部審計，保證其具有良好的有效性。

1.明確內審機構職責。內部審計機構應對集團董事會負責，與董事會進行必要溝通，定期提供內部審計信息，報告內部審計計劃和結果、審計活動和成果；保證員工的活動符合政策、準則、程序及管理規則。

2.制定審計工作計劃。集團審計機構應根據集團發展狀況，制定審計工作計劃，對子公司開展定期或不定期的審計工作，對連鎖門店的經營行為和財務活動予以監督檢查，保證其財務活動的規范和會計信息的真實。同時，在每年年初，由集團總部聘請注冊會計師對各連鎖門店上一年度的財務會計報表予以審計并提出相應建議。

3.加強管理人員責任審計。除了對連鎖門店的財務狀況進行審計，對離任的中高層管理人員也要施行離任審計，以審查和評價連鎖門店責任主體的經濟責任履行情況，及時發現人為不利因素，糾正存在的問題，增強企業內部控制意識，發揮內部管理強有力的控制機制作用。

（五）建立財務共享服務中心，實現真正的財務集權管理

對于門店眾多的大型零售業集團，如果已在集團內推行了統一的ERP，即財務制度已固化在了統一的數據庫里。此時，集團公司可以建立財務共享服務中心，這將大大提升集團對下屬門店、子公司的管控。

財務共享服務中心是20世紀80年代由美國的福特公司率先實施。它將其下屬公司共有、重復、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。大型零售業集團建立了共享服務中心后，各門店、子公司財務部的財務工作中心將遷移至共享服務中心所在地，只在當地留下負責單據收集的人員。這樣，共享服務中心就承擔了全集團財務大部分的職能，這有助于顯著降低集團運營成本、提高工作效率。

財務共享服務中心可以從三個層級搭建（如圖1），一級為集團總部財務共享服務中心。二級以各門店、子公司的名稱分別設定相應的子財務共享服務中心，例如南京店共享服務中心、上海店共享服務中心、廣州店共享服務中心等。三級為根據全集團統一的ERP信息系統，對每個二級子中心開設相對應的三級子中心：庫存商品子中心、供應商子中心、成本子中心、資產子中心、資金子中心、會計子中心、報銷子中心、預算子中心、風險控制子中心。通過這種模式搭建起來的財務共享服務中心，可以使總部的各項戰略和財務管理需求直接傳遞至各門店管理層，推進公司的財務戰略。

綜上所述，零售業集團要加強企業財務管控，建立健全財務管控體系，充分發揮企業財務管控的作用，以降低企業運營成本，提高管理效率，為企業贏得更多的利潤空間，促使企業可持續發展。

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（作者單位：金陵科技學院商學院 江蘇南京 211169；作者簡介：徐瑤，高級會計師，研究方向：財務管理）

（責編：若佳）