集團企業財務風險管理體系構建研究

劉明傳　谷福云

【摘 要】 由于集團企業的運營規模非常大，內部組織結構也十分復雜，所以，財務風險的管控工作較一般企業要復雜得多。文章在闡述構建集團企業財務風險管理體系基本原則的基礎上，構建了具有創新性的財務風險管理體系。

【關鍵詞】 集團企業； 財務風險管理； 體系構建

中圖分類號：F275.5 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）15-0080-03

集團企業由于經營規模較大，管理鏈條很長，所以財務風險管理工作開展的難度較一般企業要大很多。近年來，我們經常在媒體上看到世界知名大型集團企業宣布破產的消息，2008年雷曼兄弟破產是最典型的案例。該企業之所以最終以破產收場就是因為沒能有效控制好財務風險，當外圍經濟情況急劇轉差的時候，財務風險隨之爆發，為企業帶來了毀滅性打擊。因此，構建科學的財務風險管理體系，有效管控集團企業的財務風險成為學術界關注的焦點，筆者就這一課題進行研究，研究結果具有很好的現實應用意義。

一、構建集團企業財務風險管理體系的基本原則

（一）整體性原則

風險管理是一個完整的自循環流程，流程中的各個環節彼此連接、互相促進，因此，構建的財務風險管理體系必須具有整體性，不能缺少或者遺漏任何一個風險管理環節。這其實也是系統理論的基本要求。集團企業進行財務風險管理的過程中，應將管理全過程涉及到的所有工作與人員都看作是同一個系統內的各個組成部分，只有這樣才能保證風險管理的整體性，從而獲得理想的財務風險管理效果，保證集團各項運營活動的安全性。

（二）基于環境分析原則

集團企業構建財務風險管理體系之前，必須對自身所處的外部環境、內部環境以及任務環境進行深入透徹的分析，并以這些環境為邊界構建財務風險管理體系。實際上，集團企業的所有運營活動都是以一定環境為基礎的，因此，分析環境條件等同于在源頭上管理財務風險。

集團企業管理財務風險實際上是為了保證運營目標的順利實現，而運營目標的制定同樣是以集團所處的外部環境以及內部環境為基礎的，這樣財務風險管理與集團運營目標之間就存在著天然的內在聯系，從而保證財務風險管理工作與集團運營目標保持高度的一致性，進而提升集團的運營效率。

（三）目標導向原則

構建集團企業財務風險管理體系的時候，需要將設定的風險管理目標作為導向。無論做任何事情，都需要有明確的目標，只有這樣才能為后續行為提供指引。財務風險管理目標還是考核財務風險管理成效的重要標準。基于此，應以目標為導向制定風險管理方案，并根據目標的要求設定財務風險管理體系中各組織與崗位的權限與職責，以保證目標能夠順利實現。這里需要說明的是，集團企業制定的財務風險管理目標應該與財務管理目標保持一致，以保證這兩項工作的協調性與融合性，從而實現提升財務管理效率的目標。

（四）針對性原則

雖然國外有很多成功的集團企業財務風險管理經驗可以參考，但我們不能盲目照搬這些經驗，畢竟我國有特殊的國情，集團企業的運營特點較之國外企業也有很大區別。因此，在構建集團企業財務風險管理體系的時候，應遵循針對性原則，也就是從我國的國情出發，從集團企業的運營實際出發，從集團企業的財務管理情況出發，結合相關理論設計出具有針對性的管理體系。同時，還應保持體系具有一定的彈性。這樣當外部環境或者集團內部環境發生改變的時候，體系也能夠隨之進行調整，滿足集團新的財務風險管理需求。另外，針對性原則的深層涵義是構建的財務風險管理體系應具有針對集團發展進行自我調整的功能，只有這樣才能保證財務風險管理的質量與效果，從而提升集團的財務管理效率，進而保證財務管理目標順利實現。

（五）主體性原則

構建集團企業財務風險管理體系時必須明確管理主體，也就是要遵循主體性原則。任何工作都需要有執行主體，財務風險管理工作也不例外。集團企業的所有財務風險管理工作都需要由人來完成，因此，必須明確管理主體并規范他們的工作行為與業務操作流程。集團企業應結合自身的運營實際以及財務狀況，合理設置財務風險管理主體，并明確每個主體的權限與職責，為他們開展具體工作提供指引。這里需要說明的是，財務風險管理主體的設置同樣也需要遵循崗位不相容原則，具有銜接性或者審批性的風險管理崗位不可以由同一個人兼任。

二、集團企業財務風險管理體系的構建

筆者構建集團企業財務風險管理體系的基本框架是內控框架。該框架是現代企業構建內控體系的指引，而內控體系本身就是基于風險管理思想建立的，因此，完全可以將內控框架用于風險管理領域。內控框架是基于企業發展戰略制定的，與企業的運營目標具有很高的一致性，滿足財務管理以及財務風險管理的要求。不過，雖然內控框架為企業提供了構建財務風險管理體系的框架，但具體的體系構建工作還是需要結合我國的國情以及集團企業的運營實際來設計。下面筆者就以上提出的構建原則為基礎，構建了集團企業的財務風險管理體系，并對該體系進行深入的拆解與分析。

（一）集團企業財務風險管理體系

結合內控管理理論、風險管理理論、財務管理理論以及構建原則，筆者構建了集團企業的財務風險管理體系，體系結構如圖1。

（二）體系結構

1.目標層。這是整個財務風險管理體系的最高層，引領并指導集團的財務風險管理工作。目標層不但能夠為其他層提供明確的工作指引，還是對財務風險管理成效進行考核的重要參考標準。所以，目標層的主要工作就是綜合分析集團所處的外部環境以及內部環境，在此基礎上制定可實現的同時具有一定挑戰性的目標。筆者認為，集團企業的財務風險管理目標既然與財務管理目標保持一致，那么自然就要提升集團資金運作的安全性與穩健性，為后續發展奠定堅實的資金基礎。至于具體目標，則要將總體目標分解與細化之后才能明確。

2.管理層。這是整個財務風險管理體系的中間層，起著承上啟下的作用。管理層一方面要接收來自目標層的管理目標，另一方面要將這些目標分解并細化之后落實到執行層。實際工作中，管理層不但要將執行層的財務風險管理信息及時反饋給目標層，還要將目標層的財務風險管理規范以及要求等準確傳達給執行層。不難看出，管理層就好像人類骨骼之間的軟骨一樣起到協調目標層與執行層之間關系的作用，是整個財務風險管理體系中重要的緩沖與協調組織。

3.執行層。這是整個財務風險管理體系的最底層，同時也是具體業務的操作層。執行層在接收到管理層下達的財務風險管理目標之后，應按照集團制定的工作流程與操作規范完成各項工作。作為整個體系的基礎層，執行層是最重要的風險管理層，如果執行層能夠按照集團要求開展財務風險管理工作，那么集團的財務風險管理效率自然會顯著提升。

（三）體系構成要素

1.管理目標。這是集團企業開展財務風險管理工作的原始動機，也就是進行財務風險管理的目的。理性人作出的任何行為都是有動機的，集團企業作為理性營利組織，其開展的財務風險管理工作自然也有動機。因此，構建的集團企業財務風險管理體系必須是基于管理目標的。通過圖1不難發現，管理目標是來自于目標層的要素，是集團在綜合分析自身所有外部市場環境以及內部條件之后，結合發展戰略制定出來的，反映了集團的風險偏好與風險接受程度。進行財務風險管理的過程中，需要將管理目標逐層分解細化并落實到具體的工作崗位上，將其作為后續考核的參考依據。

2.責任主體。集團企業構建的財務風險管理體系必須有明確的責任主體，只有這樣才能保證每個分解細化后的管理目標都有執行人。理性行為有三要素：主體、行為、控制系統，集團想開展財務風險管理工作也離不開這三要素，而主體是三要素中最重要的。實際上，集團企業是理性的營利組織，所以，集團的全體員工都可以看成是該理性營利組織的基本組成單元，與集團具有同樣的認知。基于此，筆者認為財務風險管理責任主體應該是圖1中的目標層、管理層、執行層人員。

責任主體作為財務風險管理的原始推動力，直接決定著集團企業財務風險管理效率。目標層內部：股東大會是擁有最高管理權限的財務風險管理責任主體，其作為企業所有者的代表，通過行使財權實現對財務風險的管理；董事會是集團企業的中央指揮中心，其制定集團的發展戰略與經營決策，同時制定財務管理與財務風險管理目標，并通過反饋信息了解財務風險管理的實際情況，必要時對財務風險管理體系進行調整與改造；監事會負責監督董事會制定的目標與決策是否科學合理，是否符合集團股東的利益要求，在財務風險管理過程中，監事會需要監督董事會制定的財務風險管理目標與決策是否符合集團股東的利益要求，是否對實現集團運營目標有所幫助。管理層內部：總經理是整個管理層的最高級別人物，負責管理整個管理層與執行層的財務風險管理工作，不但要了解財務風險管理目標的分解與落實情況，還要制定財務風險管理相關制度以及業務操作規范并將其作為執行層員工開展財務風險管理工作的指引。此外，總經理還需要根據執行層反饋的財務風險管理信息及時找出當前管理存在的問題。如果這些問題是人為因素導致的，應要求責任主體立即進行工作整改與完善；如果這些問題是由風險管理體系本身存在的缺陷導致的，則應對體系進行調整與完善。不管是哪種情況，總經理都需要安排專人跟蹤完善效果，只有完善效果達到了集團的要求，才能夠開始后續的工作，否則必須重新完善，直至完善效果達到集團的要求為止。執行層內部：所有參與到財務風險管理流程中的崗位，這些崗位員工是集團財務風險管理工作的主要執行者，同時也是責任主體，應以接收到的財務風險管理目標為指引，落實上級下達的各項工作目標。

3程序方法。進行財務風險管理必須依照一定的程序方法，不能毫無章法的盲目開展工作。筆者認為，企業進行財務風險管理的過程中，至少需要做好以下幾項工作：首先，財務風險的識別，即根據風險影響因素的變動找出集團運營過程中可能面對的各類財務風險；其次，財務風險的評估，即評估識別出財務風險真正發生的可能性以及發生之后對集團造成影響的程度；再次，財務風險的應對，即根據評估結果制定針對性的財務風險應對措施，從而降低其發生的可能性以及對集團造成影響的程度；最后，財務風險管理的評價，即采取風險應對措施之后，集團企業需要評價整個財務風險管理的過程，找出存在的問題并分析問題產生的原因，進行相應的整改，以不斷提升財務風險管理效率。

4.保障體系。集團企業要想獲得理想的財務風險管理效果，就必須建立相應的保障體系，從而為責任主體和程序方法之間搭建連通的橋梁。信息是企業管理的關鍵要素，及時準確的信息傳遞能夠避免因為信息不對稱而導致的決策或者業務操作錯誤，從而提升企業的運營效率。同樣道理，信息在整個財務風險管理體系的運行過程中也發揮著重要作用，集團企業必須建立完善的內部信息傳輸機制，以保證財務風險管理崗位能夠及時收到準確的財務風險管理相關信息，為開展后續工作提供有力支撐。

5.管理基礎。集團企業需要結合自身的運營實際與所處的市場環境，制定具體的財務風險管理策略與規劃，只有基于管理基礎制定的方案才能發揮出應有的效用。別人的方案即使再完美，但脫離了集團自身的管理基礎，那么對集團來說也很有可能是一堆廢紙。基于此，集團企業應在制定財務風險管理方案與規劃之前，首先全面分析自身的綜合條件與市場環境，將相關理論以及其他企業的成功經驗作為參考。當然，集團也應盡量完善自身的管理基礎，這樣不但對財務風險管理有利，對財務以及內控管理都有完善的作用。

三、結語

綜上所述，構建集團企業財務風險管理體系是一項非常復雜的工作，其中涉及的管理目標、管理崗位、管理程序、管理方法等都具有很強的特殊性，不能一概而論。因此，為了提升體系的系統性與有效性，筆者基于COSO框架構建了集團企業的財務風險管理體系，將整個體系分成目標層、管理層與執行層三層，并對各層中的要素進行了詳細深入的分析。這里需要說明的是，體系中的三個層次以及各層中要素其實是一個有機的整體，只是為了表述的直觀性將其分開介紹，但實際管理過程中這些都是緊密相連、不可分割的。

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