構建X集團公司資金結算中心的調研報告

摘 要：X集團公司計劃實施構建資金結算中心，經查閱資金管理相關理論，調研資金管理經驗較為豐富的公司，初步提出構建資金結算中心的初步構建思路。

關鍵詞：資金結算中心；財務管控；收支兩條線

一、引言

隨著X公司投資規模不斷擴大，子公司數量逐步增加，母子公司、子公司之間內部交易日益頻繁。統一規范集團公司資金的營運和集中管理，增強對子公司資金管控力度、有效降低資金成本、提高資金的使用效率，成為公司計劃構建資金結算中心的必然要求。然而構建資金結算中心是一項復雜、系統性的管理工程，對集團公司的財務管控力度、財務管理水平、與銀行合作程度、信息系統技術等都提出了較大的挑戰。

為了更全面深入了解資金管理的先進經驗，X公司先后組織對已實施資金結算中心的單位（A集團、B集團）、軟件公司、服務銀行三個方面都進行多次交流與溝通，對X公司構建資金結算中心提供了良好的建議與意見。以下介紹調研學習情況：

二、資金結算模式概述

資金結算模式目前主要有集中監控模式、收支兩條線模式、統收統支模式等近十種，經調研大多數企業選擇主要采用是集中監控模式、收支兩條線模式兩種模式或以此兩種為基礎的混合模式：

1.集中監控模式

集團公司只監控下屬公司的資金流向，不干預其資金。各子公司可以自主安排其流動資金，自主決定與公司經營有關的資金支出，具有較大的自主權。主要特點在于不改變成員單位的資金所有權與管理權，不控制其生產經營活動；提高成員單位資金信息透明，但同時缺乏管理資金的有效手段，適用于集團控制度低，資金管理要求不高或有特殊行業資金規定的集團企業。

2.收支兩條線模式

收支兩條線，就是成員單位收入需按規定上繳到資金結算中心，不得留存或坐支，所有支出由資金結算中心根據所上報的資金計劃下撥，收支差額由資金結算中心統一調配。主要特點在于通過上劃成員單位資金，充分發揮資金的集聚與規模效應，提高了集團資金的調度靈活性，增強了對外融資、對外談判的能力，有效降低集團整體資金成本與壓力，有利于更大發揮公司間資金協同效應。

三、資金結算平臺價值分析

通過實施資金結算平臺可實現與多家銀行的網上服務，把整個集團的資金歸于資金結算中心，使資金使用效率最大化，使得資金管理真正做到規范化、透明化、網絡化與信息化，進一步提高了集團公司財務管控能力。

1.強化集團資金管控

通過實施資金結算中心逐步建立起集權型的資金管控模式，保證了集團統一資金政策、運作模式的執行，使集團資金管理高度透明，從而防范經營管理漏洞，把控集團公司及各子公司資金風險，提高集團整體競爭力。

2.合理調度集團資金

資金結算中心對各成員單位上報的資金計劃與預算，合理安排籌措各項資金，從而實現集團內各項資金的合理調度，平滑了集團及各成員單位的資金需求，降低資金成本，充分利用沉淀資金，加快資金周轉速度，提高整體資金收益。

3.成員單位收益提高

利用集團的商業信譽和品牌效應，統一組織對外融資，將可以以相對優惠的利率給成員單位取得貸款，降低了成員單位外部融資的難度，也大大減少了集團的整體財務費用， 有力地支持了子公司資金籌集、管理、運作等工作。

4.提升工作效率

資金結算中心在不改變各成員單位對自身銀行賬戶的所有權、支配權、使用權的前提下，實現各公司資金計劃、結算、核算一體化。通過集團資金結算中心合理的資金運作使參與的各成員單位在不增加財力投入的情況下，可以共享集團公司財務結算的快捷、高效，大大提升工作效率。

四、資金結算中心運營情況

1.資金監控：通過銀企互聯接口實時到查詢各成員單位的銀行資金余額，查詢賬戶交易，獲取到賬資金，可實施銀行對賬單的下載和管理。

2.資金計劃：成員單位需按旬向集團公司資金結算中心上報資金收支計劃，資金結算中心根據匯總的資金計劃，統一調配集團資金。

3.資金集中上劃：每工作日的營業終了時點，通過資金結算系統將成員單位當日的收入專戶上的所有資金或保留限額資金直接上劃到資金結算中心賬戶。

4.下屬單位支付流程：資金結算中心定期根據計劃將總賬戶資金撥付到成員單位支出賬戶，然后由成員單位根據實際業務進行支付。成員單位需通過資金結算系統向支付銀行提交付款指令后才可從本單位支出賬戶實施對外付款。

5.內部結算：對于納入資金管理中的成員單位之間的資金內部交易結算，可以通過資金結算中心的內部結算賬戶內部轉賬處理。

6.資金計息：資金計息模塊可處理各銀行賬戶的計息業務，系統可根據設定程序自動計算賬戶的利息，并將計息的結果自動劃轉到資金結算和總賬系統，從而完成各項資金的計息工作。

7.信貸管理：信貸管理主要對集團內外部借貸業務、委托借貸業務、擔保業務的管理，并對各項借貸資金進行計息和結算管理。

8.內部借款管理：內部借款管理記錄集團內各成員單位的資金拆借，實時查詢各項借款的執行情況，以對各成員單位內部借款資金的計息、本金和利息收支的處理與跟進。

9.網絡安全情況：由于資金結算系統涉及資金的上劃以及對外支付，系統安全成為項目的重中之重。每個成員登陸時需通過CA認證，系統能夠確認信息發送者的身份，且信息在傳遞過程中不會被篡改，從而保證用戶在網上信息傳遞的真實、安全、完整、可靠。

五、A、B集團資金結算中心調研情況

1.A集團概述

2005年5月，A集團建立了以資金收支兩條線和集中監控為核心的資金結算系統，實現與多家銀行的網上服務，資金網上嚴格審批，實時監控各成員單位的銀行賬戶收支明細、余額，分析資金計劃、預算等工作。經過近10年的探索與實踐，A集團對資金結算擁有較為豐富的經驗。

2.B集團概述

B集團2013年6月正式上線財務集團管控信息平臺，主要包括財務核算、預算管理、資金結算等模塊，該平臺能夠實現財務報表的自動賬務計算及上報管理，實時查詢、透視集團各單位的經營過程與結果；通過財務報表，進一步提煉數據，形成BAP數據，支持戰略財務管理與風險導向分析，有效支撐領導決策，形成了及時的財務信息反饋體系。

3.調研情況總結

A集團與B集團都經過近2年時間的需求調研、方案設計、系統建設、系統優化等階段最終構建適合自身的財務管理平臺，兩者從平臺建設、運營管理情況還存在一定的差異。

（1）平臺建設情況。A集團的資金結算平臺為單獨運營平臺，目前未與預算管理、核算管理進行融合，主要以依托資金結算平臺作為集團公司管控子公司的有效手段。B集團的財務集團管控平臺運用了目前較為先進的管理模式，實現了核算、預算、結算的三算融合，提高了集團的管控力度；通過對財務報表、財務分析的自動運算大大減少了財務日常重復性工作的強度，簡化了財務工作流程，提高了工作效率。

（2）資金結算模式選擇。A集團與B集團的資金結算模式均主要采用監控模式與收支兩條線模式，對管控力度較強的企業采用了收支兩條線模式，管控力度偏弱的企業采用了監控模式。

（3）資金結算中心運營情況。A集團資金結算中心運營近十年，由于部分下屬成員單位的房地產行業項目貸款資金使用限制等要求，資金運營模式目前仍以集中監控模式為主，收支兩條線模式為輔方式，總體看集團資金管控力度不夠。B集團系統僅上線一年，資金結算模式在集團實施推進方面尚在開展實施中。目前集團在各分公司推行資金集中管理，并計劃在各子公司逐步實施資金集中監控與收支兩條線管理。

總體而言，A集團與B集團的資金結算中心運營均由該集團財務部資金組負責實施管理，未單獨設置專門機構；從兩者實施情況看，資金結算平臺的推進及模式的選用需結合該集團公司業務發展特點、集團整體管控要求、各子公司管控現況、各家銀行服務情況、軟件公司服務水平、公司相關部門配合等多方面的考量與平衡。

六、X公司資金管理自我評估

1.財務管理概況

X公司目前從投資結構主要分為產業板塊、金融板塊、置業板塊和X板塊，從集團財務管控上分為財務集中核算單位、派駐財務負責人的子公司與未派駐財務負責人的子公司三種。

2.資金管理現狀

集團各業務板塊資金呈現出不同的特點：

置業板塊目前各子公司屬于項目開發初期階段，收入資金較少，支出資金較大，置業公司主要通過統借統貸方式從集團總部取得借款，以借款方式發放至各子公司。該資金呈現總需求大，單筆支付金額大，支付頻率小、資金預期可控的特點。

金融板塊收益情況尚好，借貸資金較為頻繁，日結算量大，資金預期不可控。同時，其資金受人行、金融辦等機構多重監管，需符合相關金融行業規定。

X板塊整體資金規模較小，主要支出為日常經營活動支出，資金預期可控。

3.資金管理存在的不足

隨著財務軟件、網絡技術的不斷創新，集團化資金管理理念的提升，結合對相關企業、銀行及財務軟件公司的溝通與學習，目前X公司資金管理還存在以下不足：

（1）賬戶管理：初步了解集團公司目前有近百個銀行賬戶，由多家銀行開立，分散在不同的網點，需適應各銀行服務管理，資金結算、回單領取、賬戶維護等方面帶來較多的不便。

（2）資金結算：公司間內部交易、統借統還業務、委貸業務日益頻繁，且資金支付金額較大，從而產生跨賬戶資金調劑的頻繁，不便于資金的統一管理；公司資金分散在較多的銀行賬戶，從而不利于有效發揮資金的規模效應。

（3）資金調劑：公司每旬通過資金運營合理調配資金，各相關部門對預期各項資金收支情況報送資金滾動計劃，公司結合資金存量合理確定公司各階段性資金需求計劃，以作為資金頭寸管理的依據。但目前僅在集團公司本部實施，未在集團整體開展。

（4）資金管理范圍：目前對財務集中管理單位資金有一定的管控力度，對納入合并報表的非財務集中核算單位，均未實施資金管理，對其資金管控力度較弱。對于有派駐財務負責人公司，涉及企業重大資金收支情況由財務負責人及時向公司報告。未派駐財務人員子公司均未實施資金管理。由于集團公司的管控力度給今后實施資金結算中心帶來一定的困難。

4.構建資金結算中心可能面臨的挑戰

（1）公司管控體系的挑戰。財務結算平臺的軟硬件技術、網絡安全、銀企互聯等相關技術都已基本成熟，且已在許多大中型集團公司得以實施，而各集團公司實施的效果卻不盡相同，其根本原因在于各家集團公司管控程度不同。與其說資金結算中心的搭建，不如說是公司戰略管控的搭建。因此需要X集團公司與各子公司的前期充分溝通與宣貫，需要集團經營層對資金結算系統的大力支持與推動。

（2）納入資金管理公司范圍的挑戰。資金結算中心構建面臨著對相關子公司的資金監控或收支管控，實施中必然存在部分子公司不同程度上的抵制。經分析，對財務集中核算單位基本可以納入資金管理范圍，對其采用合理的資金結算模式；由于非財務集中核算單位各家股權關系等情況各有所不同，是否能夠順利對其實施資金管理，推進采用集中監控或收支兩條線的資金結算方式，是未來面臨的重要挑戰，將需要公司及子公司間雙方進行良好的合作與努力。

（3）服務銀行的挑戰。資金結算中心的構建需要對各成員單位所管理的銀行賬戶全面清理，僅保留必須所用的銀行賬戶。各公司前期基于貸款等多種原因開立多個銀行賬戶，構建資金結算中心過程中實施賬戶清理且重新統一銀行賬戶必然存在一定的難度。在實施資金劃轉中涉及跨行、同行間不同支行的大額資金調轉，可能會引起銀行間利益的沖突，也需要銀行內部協調處理各支行利益的再分配問題。

七、結論

構建資金結算中心將面臨對公司集團管控力度、財務管理等方面的全方位挑戰，也許實施過程中會面臨一些不可預測的困難與阻力。公司經營層的大力支持與推動是開展此工作的最大動力。通過對相關單位、軟件公司、服務銀行的調研、學習與溝通，對X公司構建資金結算中心提供了良好的思路與切實可行的方案。

參考文獻：

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[2]馬廣文.中油財務公司資金集中管理研究[D].東北石油大學，2011.

[3]李曄，田程濤.財務信息化建設在M集團公司的應用與思考[J].山西財經大學，2014.

作者簡介：梁彥勛（1983.08- ），男，陜西韓城，西安投資控股有限公司，中級會計師，碩士研究生，研究方向：集團財務管控，財務信息共享中心