淺議基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷難點與對策

任海燕

摘 要：如何合理綜合運用整體資源，構(gòu)建跨業(yè)務(wù)條線和跨機構(gòu)的聯(lián)動營銷體系，已成為商業(yè)銀行深化營銷改革亟待解決的問題。文章指出目前的聯(lián)動營銷存在的問題，提出具體的對策建議。

關(guān)鍵詞：基層網(wǎng)點 聯(lián)動營銷 難點 對策

中圖分類號：F830

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-153-02

當(dāng)前，金融同業(yè)競爭激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，商業(yè)銀行已從過去的單項業(yè)務(wù)競爭逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合營銷服務(wù)能力的較量，作為銀行戰(zhàn)斗前沿陣地的基層網(wǎng)點，要保持業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展，只有有效整合轄內(nèi)資源、破除部門壁壘、形成營銷合力，才能建立起差異化競爭優(yōu)勢，因此通過聯(lián)動營銷，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，為客戶提供綜合性、個性化的一攬子金融服務(wù)，才是商業(yè)銀行提升客戶價值、鞏固銀企關(guān)系的必然選擇和現(xiàn)實要求。但是，如何合理綜合運用整體資源，構(gòu)建跨業(yè)務(wù)條線和跨機構(gòu)的聯(lián)動營銷體系，已成為商業(yè)銀行深化營銷改革亟待解決的問題。

一、目前聯(lián)動營銷存在的問題

（一）營銷理念不到位，缺乏正確有效的執(zhí)行力

從網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀來看，聯(lián)動營銷屬于剛起步的營銷手段，基層網(wǎng)點在這方面的經(jīng)驗相對欠缺，執(zhí)行方法比較單一，員工對聯(lián)動營銷的認(rèn)識也欠到位。比如：許多人一提到聯(lián)動營銷首先想到公私聯(lián)動，認(rèn)為是不同的業(yè)務(wù)條線對客戶進(jìn)行交叉產(chǎn)品營銷；或者簡單地認(rèn)為是跨業(yè)務(wù)崗位的一次綜合營銷活動；更有甚者認(rèn)為，聯(lián)動營銷只是上級行幫扶基層網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的一種形式手段，因此有的基層執(zhí)行者會敷衍了事，容易形成“認(rèn)認(rèn)真真搞形式，熱熱鬧鬧走過場”的局面，完全未發(fā)揮聯(lián)動營銷的作用。又如，我行近年來一直強調(diào)的全員營銷活動，目的是為了培養(yǎng)全員的營銷意識，提高員工拓展業(yè)務(wù)的能力，為今后跨崗位聯(lián)動營銷奠定基礎(chǔ)。但是，不少基層網(wǎng)點在執(zhí)行此項政策時，只是簡單地把存量客戶按照級別分配到不同崗位的員工身上，表面上雖然開創(chuàng)“全員營銷”的局面，但結(jié)果并不隨人意。原因很簡單：每個員工的能力、崗位職責(zé)不同，內(nèi)勤人員會因為缺乏與客戶溝通的經(jīng)驗而怯于聯(lián)系客戶，柜員因疲于應(yīng)付臨柜的各項業(yè)務(wù)而疏于維護(hù)客戶，而客戶經(jīng)理身兼數(shù)職務(wù)，忙完手頭案務(wù)后又要走出去拓展客戶，更無暇管理客戶，最后沒有一個人能夠真正坐下來維護(hù)客戶，更別說對客戶進(jìn)行深層次的管理和挖掘。

（二）組織機構(gòu)條塊化，缺乏整體的綜合營銷概念

目前，我行的業(yè)務(wù)實行不同條線分割管理機制，內(nèi)部各種的資源無法實現(xiàn)有效整合和高效共享，各業(yè)務(wù)管理部門都是從自身業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)制定業(yè)務(wù)管理平臺，從而影響了客戶資源綜合價值的開發(fā)。營銷過程中往往是每個業(yè)務(wù)部門單打獨斗，像“你方唱罷我登場”的事情時有發(fā)生：上午來了公司部的，下午來了個金部的，昨天來了A支行的，今天又來了B支行的，弄得客戶疲于應(yīng)付乃至反感。有時還會出現(xiàn)公司、個金、基層支行的客戶經(jīng)理一哄而上拜訪客戶的情況。從表面上看是做了“聯(lián)動營銷”，實際是收效甚微，因為這樣做對于大客戶或潛在的高端客戶來說，其私密性根本不能得到有效的保護(hù)。換位思考一下，假如你是公司高管或單位領(lǐng)導(dǎo)，原本約好是一位銀行客戶經(jīng)理上門拜訪，竟然來了一群不速之客，你還會敞開心扉暢所欲言嗎？恐怕還有不少內(nèi)心的抱怨，使?fàn)I銷效果大打折扣，還為以后的營銷埋下了地雷。

（三）網(wǎng)點管理工作不扎實，崗位聯(lián)動營銷基礎(chǔ)薄弱

廳堂管理是營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)和營銷的主戰(zhàn)場，也是銀行樹立社會形象的窗口，但恰恰是這個最重要的主戰(zhàn)場在聯(lián)動營銷時容易被多數(shù)網(wǎng)點丟掉了。因為當(dāng)前的聯(lián)動營銷服務(wù)普遍存在“重外部拓展輕內(nèi)部管理，重公私間的聯(lián)動輕崗位間的配合”的現(xiàn)象，基層網(wǎng)點在做業(yè)務(wù)營銷時過于注重外拓的過程，而忽略了更為重要且原本更容易做到的網(wǎng)點內(nèi)部各崗位的聯(lián)動。導(dǎo)致基層網(wǎng)點管理弱化，服務(wù)效率下降，營銷效果不佳的現(xiàn)狀，主要體現(xiàn)在廳堂人員崗位職能管理問題。近年來，農(nóng)行產(chǎn)品不斷得到完善和豐富，已列入基層網(wǎng)點考核的各類產(chǎn)品就多達(dá)20余種，伴隨著各類業(yè)務(wù)快速發(fā)展，大量業(yè)務(wù)資料和售后服務(wù)需要管理，通常這類工作都交由大堂經(jīng)理執(zhí)行，繁雜的業(yè)務(wù)瑣事擠掉大堂經(jīng)理大量的工作時間，嚴(yán)重降低了網(wǎng)點現(xiàn)場服務(wù)的質(zhì)量。為了充實廳堂的力量，網(wǎng)點一般會采取不同崗位輪值大堂，這種做法雖然簡單但對大堂的管理帶來不便，因為不大堂的人員不固定，代班員工工作職責(zé)不明確，容易導(dǎo)致大堂的引導(dǎo)、分流、營銷、轉(zhuǎn)介處于無序狀態(tài)，服務(wù)效率較低。其實廳堂管理的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是非常重要的，客戶識別、客戶引導(dǎo)與分流、廳堂營銷、客戶轉(zhuǎn)介四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，如果第一個環(huán)節(jié)出問題，下面的環(huán)節(jié)就會失靈。無序的廳堂管理會導(dǎo)致難做的外拓沒做成，容易做的內(nèi)部聯(lián)動、存量維護(hù)沒做好，所謂顧此失彼、得不償失，外拓疆土不理想，固有領(lǐng)土也沒保住便為此。

（四）考核激勵不到位，缺乏聯(lián)動營銷的積極性

我行現(xiàn)有各類單項或綜合經(jīng)營考核方法，都無法有效地測算和區(qū)分公私聯(lián)動營銷的貢獻(xiàn)度，也無法將聯(lián)動業(yè)績考核至個人，而當(dāng)前聯(lián)動營銷一般都由上級行或本部門通過行政手段撮合而成，事前未明確考核激勵方法，大多數(shù)基層網(wǎng)點都將該類營銷納入團隊的業(yè)績，只是象征性地給參與者分配一些利益，甚至個別聯(lián)動營銷活動根本不會將營銷業(yè)績分配至個人。因此，從營銷參與者角度出發(fā)，如果一個柜員在本崗位上作業(yè)，至少還有一天的業(yè)務(wù)量和產(chǎn)品營銷機會，而外出參與聯(lián)動營銷不僅損失業(yè)務(wù)量和營銷機會，還要付出大量的精力和體力，即使參與聯(lián)動營銷后能分得一定的營銷業(yè)績，但從目前的考核方法來看所得根本無法與付出相匹配，因此大多數(shù)的員工參與聯(lián)動營銷熱情不高。同時，由于未建立有效的科技支撐系統(tǒng)，經(jīng)辦的基層網(wǎng)點聯(lián)動營銷成效無法及時有效地得到統(tǒng)計上報，營銷團隊無法直觀地對整個活動方案有直觀的判斷，這也會直接影響聯(lián)動營銷效果的評價和考核激勵。正是團隊成員有效的利益分配補償機制的缺乏，使基層網(wǎng)點和員工對參與聯(lián)動營銷都缺乏熱情，導(dǎo)致整體業(yè)務(wù)優(yōu)勢和營銷效能偏低。

以上是對聯(lián)動營銷或綜合營銷的淺顯分析與見解。作為商業(yè)銀行基層網(wǎng)點今后業(yè)務(wù)發(fā)展的要重路徑，筆者認(rèn)為聯(lián)動營銷和外拓不能光有熱情沒有方法，更不是簡單的“一哄而上”，目標(biāo)雖然很明確，但過程和方法更為重要。

二、對策建議

（一）樹立正確的理念，提升全員聯(lián)動營銷認(rèn)知度

從聯(lián)動營銷自身的意義來看，真正的聯(lián)動營銷是以客戶期望為核心，調(diào)動本行系統(tǒng)內(nèi)的一切資源和環(huán)節(jié)，為客戶量身定制產(chǎn)品和服務(wù)，最高限度地提高其滿意度，使客戶的資金在本行有效沉淀并持續(xù)地創(chuàng)造價值。聯(lián)動營銷更多體現(xiàn)的是一家銀行為客戶提供的一種從上至下各級崗位的整體服務(wù)，一種由內(nèi)至外全方位的綜合性服務(wù)，它完全是因客戶而異的個性化服務(wù)，特別是對公客戶或個人高端客戶，營銷人員要根據(jù)客戶需求為其提供全方位、綜合化的金融服務(wù)和非金融服務(wù)。而是不能像過去那樣不同條線、不同網(wǎng)點的客戶經(jīng)理單打獨斗。因此，聯(lián)動營銷是從單一標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)到個性化的聯(lián)動服務(wù)的一種提升，是提高客戶忠誠度，培育和加強自身核心競爭力，實現(xiàn)本行業(yè)務(wù)長期可持續(xù)發(fā)展的制勝法寶。

（二）加強組織機制建設(shè)，增強基層網(wǎng)點綜合營銷能力

聯(lián)動營銷的目的在于通過整合資源優(yōu)勢，在全行合理調(diào)度和配置人員、好又快地滿足客戶需求，降低銷售成本，提高營銷效率。在當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境下，要馬上打破組織機構(gòu)條塊化的管理機制顯然是不可行性，可否在行內(nèi)另設(shè)聯(lián)動協(xié)調(diào)部門，從二個維度加強跨部門、條線聯(lián)動，通過產(chǎn)品和服務(wù)增強客戶的粘合度。在客戶維度上，可根據(jù)不同的客戶群體類型設(shè)置不同的營銷部門，自上而下形成客戶維度的匯報路線，承擔(dān)全行客戶的組合營銷職能。在產(chǎn)品維度上，根據(jù)不同的產(chǎn)品與業(yè)務(wù)類型設(shè)置不同的產(chǎn)品部門、業(yè)務(wù)條線，自上而下形成產(chǎn)品維度的匯報路線，加強全行產(chǎn)品與業(yè)務(wù)創(chuàng)新職責(zé)。然后通過鮮活的實踐活動、典型的成功案例為示范，引導(dǎo)和激勵員工加強聯(lián)動營銷構(gòu)建適應(yīng)聯(lián)動營銷的組織架構(gòu)。

（三）完善基礎(chǔ)工作流程，提高網(wǎng)點的管理能力

支行內(nèi)部各崗位之間的聯(lián)動比外部聯(lián)動更重要，也更容易出成效，做好內(nèi)部管理事半功倍，反之則會本末倒置，事倍功半。對于絕大多數(shù)營業(yè)網(wǎng)點來說，外拓客戶應(yīng)建立在維護(hù)好存量客戶的基礎(chǔ)上才能開花結(jié)果，維護(hù)好的存量客戶比拓展新客戶同樣重要，抓好存量客戶的升級比外拓客戶更為實際。所以要加強內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，建立以大堂經(jīng)理為主的廳堂管理團隊，既要明確職責(zé)分工，又要加強協(xié)作，以網(wǎng)點內(nèi)部各崗位之間的相互轉(zhuǎn)介為例，流程和工具并不復(fù)雜，但能否落地和堅持，卻是關(guān)鍵。因此，基層網(wǎng)點要利用好我行的產(chǎn)品和系統(tǒng)工具，做好網(wǎng)點的客戶管理和客戶維護(hù)等基礎(chǔ)性工作，使聯(lián)動營銷工作做到外能拓展、內(nèi)有管理，使網(wǎng)點的業(yè)務(wù)得到持續(xù)有效的發(fā)展。

（四）明確考核激勵機制，調(diào)動全員參與聯(lián)動營銷積極性

“績效考核不是萬能的，但沒有績效考核是萬萬不能的”，再先進(jìn)的流程和工具，必須有制度性保障。聯(lián)動營銷其先決條件是必須制訂好績效評估機制，要有明確的流程與聯(lián)動方案，對營銷成果的評估要充分考慮到靜態(tài)的、動態(tài)的，定量的、定性的等多種因素，能恰當(dāng)?shù)卦u估營銷效益的辦法。二是要有明確的業(yè)績考核辦法。要充分考慮參與聯(lián)動營銷相關(guān)各方的切身利益分配問題，只有目標(biāo)明確、方法科學(xué)、效果明顯的考核辦法，才能有效地調(diào)動聯(lián)動營銷隊伍的積極性。三是要建立業(yè)務(wù)核算考核系統(tǒng)。建立和完善分部門、分產(chǎn)品核算體系，可以通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)及時進(jìn)行記錄和計算，對營銷利益進(jìn)行內(nèi)部分成核算，使參與營銷者能明確、直觀地對自身的業(yè)績進(jìn)行預(yù)估，讓參者的利益真真正正地得到落實。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王海軍.商業(yè)銀行加強公私聯(lián)動營銷的對策和建議.遼寧經(jīng)濟，2015（2）

[2] 中國工商銀行城市金融研究所課題組.國際銀行協(xié)同營銷制度建設(shè)考察及啟示.銀行家，2013（5）

（作者單位：中國農(nóng)業(yè)銀行臺州黃巖支行 浙江臺州 318020）

（責(zé)編：賈偉）