VBM框架下價值型財務管理模式中業(yè)財融合的分析體系研究

□殷起宏 胡 懿（中國移動通信集團廣東有限公司 廣東廣州510623）

一、VBM為業(yè)財融合奠定了理論基礎(chǔ)，指明了實施路徑

基于價值的管理 （Value based Management，VBM）是伴隨著西方現(xiàn)代企業(yè)制度與資本市場的發(fā)展而逐步產(chǎn)生、確立的理論體系和實踐方法，是上世紀末到本世紀最熱門的管理理論之一。VBM有兩個基本特征：一是從“價值”視角看待整個企業(yè)經(jīng)營和管理，企業(yè)的供應、生產(chǎn)、銷售、市場、財務均是圍繞實現(xiàn)企業(yè)價值戰(zhàn)略展開的職能活動；二是強調(diào)一種整體視角和理念，它以價值為基礎(chǔ)，立足于企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值增長，強調(diào)將價值評估和管理的方法引入財務管理過程的各個環(huán)節(jié)。

財務管理作為一項全面、綜合的管理活動，與企業(yè)各項業(yè)務活動有著非常密切的聯(lián)系。但是在企業(yè)經(jīng)營管理實際工作中，普遍存在著財務管理與業(yè)務工作融合不夠的問題，容易出現(xiàn)財務控制與業(yè)務工作脫節(jié)、財務管理與業(yè)務管理兩層皮、財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)合不攏的現(xiàn)象。這既不利于財務職能作用的充分發(fā)揮，也不利于企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提高。

業(yè)財融合是企業(yè)精益管理的表現(xiàn)形式，業(yè)務和財務是合作和制衡的關(guān)系——合作是業(yè)務需要財務提供決策支持，制衡是財務對業(yè)務進行監(jiān)督和評價。但目前通信行業(yè)業(yè)財融合推進過程中也存在部分突出問題，主要表現(xiàn)為：（1）業(yè)務部門、財務部門對于業(yè)務指標的關(guān)注重點及管控要求側(cè)重面各有不同；（2）業(yè)財人員知識結(jié)構(gòu)相對單一，專業(yè)融合深度有待進一步拓展，需增強復合性知識的培養(yǎng)；（3）業(yè)務、財務數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，需進一步通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)范為業(yè)財融合工作奠定堅實基礎(chǔ)；（4）系統(tǒng)層面的業(yè)財融合支撐力度有待進一步加強，促進系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的有效銜接及融合互通，消除信息孤島。

VBM的出現(xiàn)為我們解決上述業(yè)財融合問題提供了基本思路，指明了研究方向。VBM是企業(yè)價值最大化這一企業(yè)根本目標在經(jīng)營管理上的具體體現(xiàn)，企業(yè)價值最大化作為一個新的財務管理目標也逐漸為人們所接受，并有取代利潤最大化的趨勢，這就是VBM價值型財務管理模式。該財務管理模式的實施和推廣使得“價值創(chuàng)造”成為財務管理與經(jīng)營活動的共同目標，兩種活動相互滲透、相互聯(lián)系成為各自的內(nèi)在訴求。經(jīng)營活動履行的價值創(chuàng)造管理和價值創(chuàng)造控制職責是保障價值創(chuàng)造活動順利開展的前提條件，而價值型財務管理履行的價值創(chuàng)造規(guī)劃與評價則是促進價值創(chuàng)造活動可持續(xù)發(fā)展的推動力。由此可見，業(yè)財融合是VBM價值型財務管理模式運行的必然結(jié)果。

二、VBM框架下價值型財務管理模式的管理流程與分析需求

VBM目標是創(chuàng)造價值，實現(xiàn)價值的增長。VBM框架是在公司經(jīng)營管理和財務管理中遵循價值理念，依據(jù)價值增長規(guī)則和規(guī)律，探索價值創(chuàng)造的運行模式和管理技術(shù)，從而連接戰(zhàn)略并應用于所有對企業(yè)價值有影響的各個因素和整個經(jīng)營過程中的一種決策與控制制度。VBM框架下的價值型財務管理模式是將企業(yè)戰(zhàn)略、目標、分析技術(shù)和管理程序結(jié)合在一起，尋求和挖掘價值驅(qū)動因素 （key value driver，KVD）并使之工具化和制度化，以使管理當局和員工理解價值的形成過程，把握實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的具體方法，并通過驅(qū)動因素的優(yōu)先順序來確定企業(yè)資源配置方案。

VBM框架下的價值型財務管理模式強調(diào)價值管理，必須借助財務分析手段清楚地判斷目前從事或策劃的業(yè)務是否能創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造價值的程度。所以了解經(jīng)營措施中哪些最有增進價值的可能因素與財務指標分析同樣重要。據(jù)此，我們必須深入剖析VBM框架下價值型財務管理模式中伴隨著財務管理流程所必須的分析能力和需求，才能設計出優(yōu)秀的價值分析體系，為企業(yè)的價值創(chuàng)造服務。下面我們以價值型財務管理模式的體系設計和理論框架為基礎(chǔ)，梳理并分析VBM框架下價值型財務管理模式的財務管理流程與分析需求（見圖1）。

該結(jié)構(gòu)以企業(yè)價值最大化目標為出發(fā)點，以現(xiàn)金收益（企業(yè)自由現(xiàn)金流量，F(xiàn)CF）和風險（加權(quán)平均資本成本，WACC）的平衡發(fā)展為基本財務管理理念，強調(diào)財務分析技術(shù)和決策模型的量化財務管理方法。VBM框架下的價值型財務管理流程全方位對接發(fā)展戰(zhàn)略，以落實財務戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，改造組織體系，分析企業(yè)價值增長的驅(qū)動因素，將戰(zhàn)略落實為具體的預算目標，并通過預算管理、報告體系和預警機制為監(jiān)控手段，通過資產(chǎn)組合和風險控制，保障企業(yè)的可持續(xù)增長，最后以相關(guān)的評價機制和激勵機制來激勵管理者和全體員工不斷追求價值的最大化。

三、VBM框架下價值型財務管理模式的分析體系研究

上文的價值型財務管理模式的體系設計和理論框架詳細剖析了VBM框架下價值型財務管理模式的管理流程及其分析需求。鑒于價值型財務管理是強調(diào)財務分析技術(shù)和決策模型的量化財務管理方法，所以構(gòu)建一套能涵蓋企業(yè)整個價值創(chuàng)造過程和活動的，具有實踐操作意義的、系統(tǒng)的、可實施的分析體系是十分必要而且迫切的。

通信行業(yè)財務數(shù)據(jù)的分析支撐仍有待進一步的統(tǒng)一規(guī)劃與系統(tǒng)建設，目前存在的一些典型問題包括：分析工作缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，分析內(nèi)容互有交叉；各單位分析指標自成體系，缺乏統(tǒng)一的口徑定義；數(shù)據(jù)來源多頭，數(shù)據(jù)定義存在差異；數(shù)據(jù)獲取可靠性低，無法滿足準確、靈活、快速的分析要求；沒有完整包含財務價值分析數(shù)據(jù)；現(xiàn)有的經(jīng)分系統(tǒng)主要以經(jīng)營性數(shù)據(jù)為主，提供基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)查詢和分析功能，缺少面向財務的一系列深度應用功能。

VBM框架下價值型財務管理模式的分析體系框架如圖2所示。

圖1 VBM框架下的價值型財務管理體系結(jié)構(gòu)圖

圖2 VBM框架下價值型財務管理模式的分析體系

首先，我們引入楊雄勝教授的價值管理層次論改進了VBM框架的結(jié)構(gòu)并與麥肯錫價值鏈模型的三要素緊密地聯(lián)系了起來。價值鏈模型的對接為我們的分析體系提供了可以與管理實務關(guān)聯(lián)的價值鏈分析的完整思路、框架、方法和工具。

其次，價值驅(qū)動因素的分析作為VBM框架的核心，是將財務視角結(jié)果性的價值分析與戰(zhàn)略視角的先導性價值因素和經(jīng)營視角的價值創(chuàng)造動因分析聯(lián)系起來的紐帶，是數(shù)據(jù)分析結(jié)果可以直接作用于價值創(chuàng)造活動的關(guān)鍵點，更是本分析體系實現(xiàn)業(yè)財融合和分析過程閉環(huán)的研究重點。

最后，在企業(yè)價值創(chuàng)造先導因素層面，我們借鑒劉淑蓮教授基于FCF價值鏈和BSC價值鏈融合的企業(yè)價值評估、價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略設計的研究成果，進一步細分戰(zhàn)略視角的KVD為三個子層，即財務戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。其中財務戰(zhàn)略承接上層基于企業(yè)價值評估結(jié)果分析的價值最大化目標，在價值鏈和戰(zhàn)略分析的支持下擬定競爭戰(zhàn)略和能落實到運營層面的經(jīng)營戰(zhàn)略。

VBM框架下價值型財務管理模式以層次化的VBM框架為主線，前向關(guān)聯(lián)價值鏈，后向關(guān)聯(lián)財務管理流程，根據(jù)前文細化的財務管理流程、關(guān)鍵的財務管理活動及其核心分析需求，向后再擴展到財務管理核心功能及其分析體系。以價值管理為核心的財務管理功能包括評估、戰(zhàn)略、實施和激勵，層次化的VBM框架將財務管理內(nèi)容層次化的同時也將分析體系進行了層次化。計量尺度、分析能力和分析工具是分析體系層次內(nèi)的三要素。層次化的分析體系是以層次化的價值評價為核心的。根據(jù)財務管理的層次，價值評價層次分為企業(yè)層、戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層的績效評價。下面我們以VBM框架下價值型財務管理及其分析體系的層次為主線簡單闡述圖2“五橫三縱”的分析框架內(nèi)容及其架構(gòu)原理。

（一）五橫

1.企業(yè)價值評估參數(shù)（基于財務視角的KVD）。通過對自由現(xiàn)金流量模型（FCF/拉巴波特模型）進行分解可以看出，企業(yè)價值與一些指標直接相關(guān)，從而可以闡明企業(yè)價值與價值創(chuàng)造驅(qū)動因素之間的基本關(guān)系。這些價值創(chuàng)造驅(qū)動因素包括銷售收入增長率、銷售毛利率、所得稅稅率、營運資本投資、固定資產(chǎn)投資、資本成本和企業(yè)價值增長期。

從財務視角來看，企業(yè)價值創(chuàng)造驅(qū)動因素主要表現(xiàn)為一些財務指標，而財務指標是對企業(yè)某一期間的各種經(jīng)營管理活動結(jié)果的表現(xiàn)。由于財務指標過于綜合，基于財務視角的分析無法揭示出究竟是哪些經(jīng)營活動和決策導致了企業(yè)價值的變化，故無法評價這些經(jīng)營活動的效果。

本層次財務管理流程的重點是設計企業(yè)價值最大化目標，其重要的管理活動是價值評估。

2.企業(yè)價值創(chuàng)造先導因素（基于戰(zhàn)略視角的KVD）。基于財務視角的企業(yè)價值創(chuàng)造驅(qū)動因素分析未能揭示企業(yè)價值創(chuàng)造的先導因素及這些因素產(chǎn)生影響的時間周期。戰(zhàn)略理論的資源理論和能力理論將企業(yè)看成是一組資源和能力的契合體，從資源、能力及租金的屬性角度來考察企業(yè)所選擇的價值創(chuàng)造活動，認為企業(yè)價值創(chuàng)造主要基于三種不同的機制——資源的識別和獲取、能力體系的構(gòu)建和關(guān)系建立。

以資源理論和能力理論為主的企業(yè)戰(zhàn)略理論在解釋企業(yè)價值創(chuàng)造驅(qū)動因素時，拋開了傳統(tǒng)財務理論的束縛，順應了資本泛化的趨勢，不再局限于把財務理論中的硬資產(chǎn) （即資產(chǎn)負債表中列示的金融資產(chǎn)、實物資產(chǎn)和已經(jīng)確認的無形資產(chǎn)）作為研究對象，而是從資源、能力和關(guān)系等角度剖析企業(yè)價值創(chuàng)造的機理，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略定位、環(huán)境、競爭對手策略，并指出利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)、資源配置、戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)價值創(chuàng)造的必要手段。

本層次財務管理流程的重點是根據(jù)企業(yè)價值最大化目標明確財務目標和財務戰(zhàn)略，其重要的管理活動是完善“目標—戰(zhàn)略—財務管理”為主線的價值模型，創(chuàng)造并維護支持價值增長目標的協(xié)調(diào)機制和運行環(huán)境。

3.企業(yè)價值創(chuàng)造動因（基于運營視角的KVD）。基于戰(zhàn)略視角的KVD是最高層次的價值驅(qū)動因素，它反映了管理當局為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標所做的重大選擇，是最具全局性、重大性影響的價值驅(qū)動因素。而基于運營視角的KVD是從業(yè)務運營管理層運營流程管理的角度來考慮影響業(yè)務層價值創(chuàng)造的價值驅(qū)動因素。

企業(yè)經(jīng)營績效評價指標體系——平衡計分卡（BSC），以全新的視角提出了企業(yè)價值的驅(qū)動因素，其基本模式為：企業(yè)價值=產(chǎn)品/服務+形象/聲譽+客戶關(guān)系。FCF價值鏈和BSC價值鏈兩種模式分別從不同的角度詮釋了企業(yè)價值的構(gòu)成要素，反映了不同的戰(zhàn)略思想。FCF價值鏈主要從財務戰(zhàn)略的角度出發(fā)，強調(diào)股東價值和資本市場的作用；而卡普蘭的BSC價值鏈則從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，強調(diào)企業(yè)核心價值和產(chǎn)品市場的作用。如果把FCF價值鏈看作一種結(jié)果的度量標準，那么，卡普蘭的價值鏈就是動因的度量標準，因此，卡普蘭的價值鏈又是FCF價值鏈的進一步發(fā)展和延伸。劉淑蓮教授的研究將這兩種模式結(jié)合了起來，探索了如何發(fā)現(xiàn)價值和創(chuàng)造價值，揭示了企業(yè)價值增值與戰(zhàn)略設計的相互關(guān)系。

本層次財務管理流程的重點是甄別并管理那些關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，并通過預算管理手段規(guī)劃、控制企業(yè)的財務資源，其重要的管理活動是KVD管理、全面預算管理和發(fā)布價值報告。

4.企業(yè)價值創(chuàng)造活動。財務管理與企業(yè)經(jīng)營活動是相互滲透、相互聯(lián)系的。參與到企業(yè)價值創(chuàng)造過程的財務管理我們稱之為價值創(chuàng)造型財務管理，是價值型財務管理的重要內(nèi)容。價值創(chuàng)造型財務管理能融入到每一種價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃、控制和評價的過程中，價值創(chuàng)造管理和價值創(chuàng)造控制是保障價值創(chuàng)造活動順利開展的前提條件，而價值評價與獎懲則是促進價值創(chuàng)造活動可持續(xù)發(fā)展的推動力。

價值創(chuàng)造型財務管理重視對組織內(nèi)部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標得以實現(xiàn)。財務管理在組織內(nèi)實現(xiàn)價值創(chuàng)造管理的過程是：首先通過信息資源、人力資源的配置，開拓財務管理的管理空間，這是實現(xiàn)引領(lǐng)價值創(chuàng)造的前提。其次是通過部門定位的轉(zhuǎn)變，樹立起其價值創(chuàng)造中心的新角色，這是實現(xiàn)引領(lǐng)價值創(chuàng)造的必要條件。價值創(chuàng)造型財務控制并不是為了控制各環(huán)節(jié)，而是為了正確引導各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動，實現(xiàn)對價值創(chuàng)造全過程的控制與促進。

價值創(chuàng)造型財務評價 (不但包括事前評價，尤其重要的是其事后評價)是促進價值創(chuàng)造的重要因素，是發(fā)揮價值創(chuàng)造型財務管理職能的重要環(huán)節(jié)，它包括基于價值的績效評價體系以及與之密切聯(lián)系的激勵制度。基于價值績效評價體系是管理部門進行價值管理的重要工具，對其進行恰當?shù)倪x擇和正確的實施有助于價值創(chuàng)造活動的開展。績效評價在VBM過程中具有承前啟后的作用：向前，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、價值創(chuàng)造過程進行控制、評價；向后，為激勵薪酬計劃提供分配依據(jù)。

本層次財務管理流程的重點是財務控制與績效評價，其重要的管理活動是建立預警機制，設計資產(chǎn)組合，進行風險控制、KPI管理和標桿管理。

5.激勵與文化。在上述“過程”導向的一系列活動中，戰(zhàn)略首先體現(xiàn)在管理意識方面，要求財務管理建立引領(lǐng)價值創(chuàng)造活動的管理意識，并且將戰(zhàn)略貫穿于整個價值創(chuàng)造活動當中，這是價值型財務管理的本質(zhì)，而價值溝通是培育企業(yè)價值文化的過程和工具。基于價值創(chuàng)造的激勵制度是通過獎勵創(chuàng)造價值的管理者和員工，激勵其達到最優(yōu)的努力水平，設計良好、實施得當?shù)募钪贫仁莿?chuàng)造和保持企業(yè)價值創(chuàng)造熱情的重要措施。

本層次財務管理流程的重點是財務制度的建立，進行價值溝通以培育價值文化，其重要的管理活動是價值溝通和激勵機制的建立。

（二）三縱

企業(yè)價值是通過一系列決策與執(zhí)行決策的價值活動所創(chuàng)造的。處于企業(yè)組織的不同層次或不同部分的組成人員，其決策的層次和類別不同，工作行為對價值創(chuàng)造的影響程度也不相同。他們的價值創(chuàng)造活動所需要的信息和所產(chǎn)生的信息也不相同，這就要求對他們的績效評價重點也不相同，也就是說他們眼中的分析體系也不同。沒有一個具體的績效評價指標適合企業(yè)所有層次，VBM績效評價指標的重要特征就是要求簡潔、實用，并與準確性之間進行權(quán)衡，在此基礎(chǔ)上考慮指標的價值相關(guān)性，與行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略的適應性等。如果為了獲得更高的準確性而使指標計算復雜，所需信息就很難獲得，那么指標中計算出現(xiàn)的信息收集困難以及由此產(chǎn)生的問題就會弱化準確性增加所帶來的潛在的益處。此外，讓各層級的管理者能夠方便地運用指標來指導決策才是績效評價的目的，如果管理者不能充分理解這些績效指標，就會限制他們利用指標推測評價結(jié)果真正內(nèi)涵的能力，從而使這些指標的實際利用價值很小，大大減少分析體系的績效指標作為管理決策制定的工具。因此，針對每個層級設計一個核心績效評價指標或指標群，就可以克服上述弊病，使績效評價指標真正得以有效利用。當然，各個層級的核心指標更應符合上述VBM指標設計的要求。

1.計量尺度。計量尺度即價值計量尺度，包括基于折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）的計量尺度和非DCF計量尺度兩類。基于DCF的計量尺度，包括自由現(xiàn)金流量（FCF）、經(jīng)濟增加值（EVA）和市場增加值 （MVA）、投資現(xiàn)金流量報酬（CFROI）、股東總收益（TSR）等。 非DCF計量尺度眾多，其中比較重要和常用的有以下幾種：市盈率（P/E）、每股收益（EPS）和資本報酬率（ROCE）等。

遵循上述思路，結(jié)合企業(yè)組織層次和VBM框架下價值型財務管理層次，設計了企業(yè)級、業(yè)務單位/部門級、作業(yè)級三層績效評價核心指標體系作為層級價值評價分析體系的主線。

首先，在企業(yè)層次，企業(yè)自由現(xiàn)金流量FCF是從財務視角衡量企業(yè)價值的不二選擇，是衡量企業(yè)財務彈性及企業(yè)內(nèi)部成長能力的重要指標。其次，對于業(yè)務單位/部門層次而言，經(jīng)濟增加值相對是一個較好的選擇。采用EVA指標作為業(yè)務單位/部門層次的核心指標能與企業(yè)價值評估模型的FCF指標方法保持內(nèi)在的一致性。最后，對于操作層次，企業(yè)應該依據(jù)前面基于財務、戰(zhàn)略和運營視角的價值驅(qū)動因素分析中獲得的各項財務或非財務價值驅(qū)動因素，將其進行量化，形成各層級的KPI，并設立標桿與之進行對比，從而使價值控制深入到價值創(chuàng)造過程的各個環(huán)節(jié)中，為企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)和保障。

2.分析能力。VBM框架下價值型財務管理的分析體系應該具備的分析能力按財務管理的層次定位在五個方面：其一，是企業(yè)層價值分析評估能力。本層次分析的重點在評估企業(yè)當前價值，并在可預見的未來明確企業(yè)價值最大化目標。其二，是戰(zhàn)略績效分析能力。本層作為價值最大化的具體化，反映為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理重點和價值化指標，以此形成具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導向的“戰(zhàn)略績效測量指標體系”，為經(jīng)營決策提供標桿。其三，是經(jīng)營策略/過程績效分析。通過財務評價對企業(yè)各種活動、經(jīng)營過程進行透徹的了解和準確把握，尤其要對它們對企業(yè)整體價值的影響程度作出正確判斷，為企業(yè)進行財務戰(zhàn)略性重組決策提供依據(jù)。其四，是作業(yè)層績效分析評價能力。通過有效的績效評價體系，反映經(jīng)營者、管理當局、員工等的努力對于實現(xiàn)企業(yè)目標作出的貢獻，并據(jù)以決定獎懲，以此作為公平的價值分享政策及薪酬計劃的前提，以激勵經(jīng)營者、全體員工為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標而努力。其五，是經(jīng)營利潤鏈分析能力。鑒于提供給顧客的產(chǎn)品和服務價值，與為顧客創(chuàng)造的服務費用以及服務過程質(zhì)量同等重要，客戶又是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，本層的經(jīng)營利潤鏈分析能力應能將員工、顧客和企業(yè)價值進行綜合分析，從經(jīng)營利潤鏈各要素之間的影響及趨勢中識別員工價值、客戶價值，并為薪酬激勵提供依據(jù)。

3.分析工具。在上述分析能力的構(gòu)建過程中離不開分析工具的應用。下表僅為在梳理并分析VBM框架下價值型財務管理模式的財務管理流程與分析需求時涉及到的分析工具，我們按分析體系的五大分析能力對它們進行了組織。其實，可以納入分析體系的分析工具還有很多，表格也將隨著企業(yè)價值管理的深入不斷加寬加長。

四、結(jié)束語

企業(yè)層價值分析戰(zhàn)略績效分析經(jīng)營策略/過程績效分析敏感因素平衡分析戰(zhàn)略價值分析與評估財務價值分析SBU價值監(jiān)控價值鏈分析（經(jīng)營）作業(yè)層績效分析晴雨表危機識別與預測危機監(jiān)控/預警/信息反饋經(jīng)營利潤鏈分析 投資者價值分析FCF模型分析價值鏈分析（戰(zhàn)略）戰(zhàn)略分析預算指標/偏差分析經(jīng)營策略/過程EVA分析作業(yè)/作業(yè)EVA分析增值活動分析KPI分析/對標分析資產(chǎn)效益分析風險評估員工價值分析客戶價值分析

本文從通信行業(yè)財務管理實務中存在的業(yè)財融合問題入手，分析指出企業(yè)價值是企業(yè)財務管理和業(yè)務管理的“共同語言”，VBM理念是企業(yè)解決業(yè)財融合問題的理論基礎(chǔ)，推行VBM框架下價值型財務管理模式是它的成功路徑。鑒于VBM框架下價值型財務管理模式是強調(diào)財務分析技術(shù)和決策模型的量化財務管理方法，所以具備一套價值分析體系，能將多種財務分析技術(shù)、決策模型、價值分析方法和管理手段納入其中，是價值型財務管理模式實施成功的關(guān)鍵。據(jù)此，本文以湯谷良教授的研究成果為基礎(chǔ)，即價值型財務管理模式的體系設計和理論框架，詳細梳理并分析了VBM框架下價值型財務管理模式的財務管理流程、關(guān)鍵財務管理功能及其核心分析需求，為價值型財務管理的分析體系研究打下了基礎(chǔ)。接著，為了確保分析體系的能力建設能全面支持企業(yè)價值最大化目標，貫穿企業(yè)價值的評估、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和績效評價與激勵的全過程，本文借鑒了楊雄勝教授的價值管理層次理論，對VBM框架進行了層次化改進并與麥肯錫的價值鏈模型實現(xiàn)了對接。這種改進不僅對價值型財務管理流程及其關(guān)鍵財務管理功能層次化的同時將分析需求進行了層次化，而且為分析體系引入了與管理實務緊密關(guān)聯(lián)的價值鏈分析的完整思路、框架、方法和工具。然后，為讓企業(yè)價值評估層次的基于財務數(shù)據(jù)的分析結(jié)果能直接作用于價值創(chuàng)造活動，我們借鑒了張鼎祖教授的研究成果，在VBM框架中增加了非財務視角的價值驅(qū)動因素層，而且區(qū)別戰(zhàn)略與運營兩個層面形成：企業(yè)價值創(chuàng)造先導因素（基于戰(zhàn)略視角的KVD）和企業(yè)價值創(chuàng)造動因 （基于運營視角的KVD），同時拓展了兩個對應的分析層次：戰(zhàn)略績效分析和經(jīng)營策略/過程績效分析。即便如此，從企業(yè)價值最大化目標到基于戰(zhàn)略視角的KVD之間因缺乏足夠的分解層次，使得兩者無法合理關(guān)聯(lián)。我們借鑒劉淑蓮教授基于FCF價值鏈和BSC價值鏈融合的企業(yè)價值評估、價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略設計的研究成果，進一步細分戰(zhàn)略視角的KVD為三個子層，即財務戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)價值最大化目標—財務戰(zhàn)略—競爭戰(zhàn)略—經(jīng)營戰(zhàn)略之間以企業(yè)價值—客戶價值—核心價值的強邏輯關(guān)聯(lián)了起來，也讓分析體系的對應層次之間具備了分析能力、分析結(jié)果和分析工具互通的基礎(chǔ)。最后，基于上述改進，我們提出了VBM框架下價值型財務管理模式的分析體系并設計了一套層級績效評價核心指標體系。以層次化的分析體系及循環(huán)的核心指標體系形成的完整框架可以將多種財務分析技術(shù)、決策模型、價值分析方法和管理手段輕松納入其中，并隨著價值型財務管理模式和企業(yè)價值管理的不斷深入，不斷擴充其容量，而結(jié)構(gòu)與核心邏輯保持相對穩(wěn)定。