基于勝任力的人力資源管理創新研究

李文慶

摘 要：新經濟時代，人力資源管理將面臨一系列的社會經濟變化，勝任力研究日漸成為人力資源管理的新熱點，基于勝任力的人力資源管理對提高企業核心競爭力具有重要作用。可以說新經濟時代的人力資源管理就是員工的勝任力資源的管理。本文針對勝任力人力資源管理內涵、勝任力分析及人力資源管理創新進行研究。

關鍵詞：勝任力；人力資源管理；創新研究

新知識條件下，企業的價值和發展越來越依賴于員工的素質，即員工所具備的勝任企業發展所需要的能力，因而如何進行有效的人力資源管理和開發日益成為企業構建自身不可模仿的核心競爭力的關鍵因素之一。近來，基于勝任力的研究為現代人力資源管理提供了新的理論依據和技術方法。

一、基于勝任力的人力資源管理內涵

基于勝任力的人力資源管理，就是對員工的勝任力資源進行管理，包括對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。合理利用，就是對具有公司需要的勝任力的人才的獲取（包括：發現、鑒別、獲取）、配置和科學合理使用。有效開發，是指對員工的現有勝任力的發揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發展。

勝任力資源包括力的資源和心的資源。力的資源是由知識、技能等表層的勝任特征決定的；心的資源是由價值觀、自我定位、人格特質、需求/動機等深層勝任特征決定的。人才的短缺使得人才具有更多的職業選擇權與工作的自主決定權，使人才流動的范圍拓寬。人力資源管理必須樹立員工是客戶的觀念，向員工持續提供客戶化的人力資源管理產品和服務，在企業與員工之間建立以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系，實行自我管理式團隊的組織結構，讓信任、溝通、承諾、學習成為企業管理層與知識型員工之間新的互動關系。

二、勝任力分析與人力資源管理創新

勝任力分析法對于人員出色地完成某種工作所擁有的屬性及其組合結構進行了全面系統的研究，為企業人力資源管理的實踐提供了一種更寬廣的視角和更有利的工具，在人力資源管理活動中起著基礎性和導向性作用，它為工作分析、人員招聘、員工培訓、績效考核和員工職業發展等管理工作帶來了新的思想和新的方法。

（一）工作分析

人力資源管理的一項重要任務就是要全面地了解各類工作職務的特征、工作的程序及方法，這些就是工作分析的內容。傳統的工作分析較為注重工作的組成要素，是一種崗位導向的分析方法。基于勝任力的職務分析是以勝任力為基本框架，通過對優秀員工的關鍵特征和組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力，是一種人員導向的工作分析方法，具有更強的工作績效預測性。

基于勝任力的工作分析有以下特征：（1）以績效標準作為工作分析的起點，具有明顯的價值導向；（2）強調優秀員工的勝任特征和關鍵行為；（3）與企業組織文化、價值觀、戰略發展緊密聯系，強調與組織的長期匹配，而不僅僅是與崗位的匹配；（4）是對傳統職務分析的繼承和發展，例如吸收了傳統職務分析中對知識、技能的定性和定量分析，但應重視分析勝任特征以適應不同崗位要求。

（二）人員招聘

在工作分析的基礎上，基于勝任力的人員選拔測評，依據的是該工作崗位的優異表現/績效，要求被挑選的人員具備取得此優異績效的勝任特征和行為。也就是說，挑選的是能勝任該職位的人，而不僅僅是能做這些工作的人。因此，人—職匹配不僅體現在知識、技能的匹配上，還必須重視內隱特征的匹配。這樣做的理由是：處于勝任特征結構表層的知識和技能，相對易于改進和發展，培訓是最經濟有效的方式；而處于勝任特征結構底層的核心動機、人格特質等，則難于評估和改進，所以它對挑選合適的人才最具選拔經濟價值。

在實際操作中，在工作分析的基礎上，重點在于設計哪些情景可以考察這些勝任因素，怎樣的面試設計才是有效的。譬如銷售崗位需要良好的溝通能力和親和力、良好的心理承受能力，那么對應聘者的考察從他與公司接觸的方式態度就已開始，觀察和其他應聘者的合作過程，以及對以往工作強度的描述認知等，從過去的事件、行為、細節中進行判斷。

（三）員工培訓

組織培訓是一個系統的過程，主要包括相互聯系的三個方面：培訓內容、培訓設計和培訓效能評價。培訓內容來源于組織當前或以后發展的潛在需要，依據工作分析中所構建的勝任力模型，重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征。顯然，由于不同的職位、不同行業、不同文化環境中勝任特征模型是不同的，對于組織中不同層次的員工，其勝任力培訓的內容就應該有不同的側重。對員工的培訓既包括傳統的專業培訓，還應該包括成就培訓、概念性思維培訓、團隊合作培訓、服務意識培訓等方面。因此，企業應該為員工勝任力培訓創造和提供有力的組織支持。

（四）績效考核

勝任力模型的前提就是找到區分優秀和普通的指標，也即是職務分析第一步所確定的績效有效標準，在這基礎上確立的績效考核指標，體現了績效考核的精髓，能真實地反映員工的綜合工作表現。考核指標也應包括硬指標和軟指標，既要設定績效目標，又要設定能力發展目標。績效目標是指和經營業績掛鉤的目標，能力發展目標是指那些和提高員工完成工作和創造績效的能力有關的目標。企業在績效評估時，應從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行。考核方法包括填表打分法、訪談法、關鍵事件調查法等。同時，績效考核的設計對員工的貢獻和勝任力潛能、目前的價值和對組織長遠發展需要的重要性、短期績效和長期目標應做出平衡。

（五）員工職業發展

隨著知識型員工博弈能力的增強，企業和知識型員工之間的利益關系發生了深刻的變化，要求人力資源管理增強開放性、拓展性，樹立員工是顧客的觀念，向員工提供客戶化的人力資源管理產品和服務，其中重要的一項就是幫助員工開展職業生涯規劃，使人力資本不斷增值，提高其終身就業能力。通過開發勝任力模型，這不僅能幫助員工實現自身的發展目標及職業潛能，也能促使員工努力開發提高組織績效的關鍵技能和行為，實現個人計劃、目標與組織經營戰略之間的一致性，讓員工和企業共同成長和發展。

總之，勝任力的研究為人力資源管理的多項工作提供了新的切入點和視角，對于實現人力資源的合理配置，提高管理效能和企業績效提供了新的理論依據和技術方法，應引起我國企業界的重視。但在人力資源管理實務中，對勝任力模型的應用還需進一步完善和開發，同時這種人力資源管理新模式的效能，也有賴于企業各方面。