“全渠道”視角下的營運資金管理新論

【摘 要】 “全渠道”視角下的營運資金分為經營活動營運資金、理財活動營運資金、投融資活動“營運資金”三大類，其中經營活動營運資金又可按供應鏈（渠道）進一步分類。各類營運資金管理各負其責又相互配合：經營活動營運資金管理策略的重心是犧牲流動性以換取經營活動的收益；理財活動營運資金管理策略的重心是確保流動性甚至犧牲短期金融活動的盈利性；投融資活動“營運資金”管理策略的重心是兼顧盈利性與流動性，既不給流動性帶來壓力，又要給盈利性以基礎保障。總體營運資金管理策略的重心則是在總體上平衡流動性與盈利性。

【關鍵詞】 “全渠道”視角； 經營活動營運資金； 理財活動營運資金； 投融資活動“營運資金”

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）21-0002-06

一、引言

營運資金管理是與長期投資管理、長期籌資管理并列的三大財務管理工作之一（S.A.Ross et al.，2003）。實踐中，財務經理們也一般會為其花費大約三分之一的時間。但與之重要地位不相匹配的是，關于營運資金管理理論的研究在主流財務理論研究中卻十分少見，跟不上營運資金管理實踐及其創新的步伐。其中的一個主要原因是：對營運資金的界定與分類過于簡略，不利于準確衡量營運資金的周轉效率，并使得營運資金管理與供應鏈（渠道）管理之間的關系變得模糊（王竹泉等，2007）。有鑒于此，有研究（王竹泉、馬廣林，2005）在按渠道劃分營運資金的基礎上，提出了應將“營運資金管理的重心轉移到（供應鏈）渠道控制上”的新理念，以便于企業從供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的角度尋找改進營運資金管理的途徑。然而，“供應鏈渠道”視角仍然把營運資金管理看作是囿于經營活動而自我封閉循環的工作，割裂其與理財活動、長期投融資活動等之間的聯系，以至于不能恰當地區分各類營運資金的功能及其管理策略，甚至可能導致非效率行為與舞弊問題等。因此，本文擬從“全渠道”的視角對營運資金管理理論進行重新梳理，以期為營運資金管理實踐及其創新提供更多的思路。

二、“全渠道”視角的理論基礎及其演進

本文所稱的“全渠道”視角是指，依據營運資金所涉及的全部財務活動而對其各個組成項目進行界定與分類的一個標準。“全渠道”視角下，營運資金不僅與經營活動（渠道）有關（即傳統視角或“經營活動或渠道”視角），而且與長期投融資活動（渠道）也存在必然的聯系。“全渠道”視角看似有些“越界”，但其本來就是營運資金管理的“題中應有之義”。

（一）“全渠道”視角的理論基礎

1.“全部”資金的靜態平衡關系：會計恒等式

長期以來，廣泛使用的營運資金概念有三個：廣義營運資金（即流動資產）、狹義營運資金（即流動資產扣除流動負債后的余額，又稱“凈營運資金”）、流動資金（即現金或“貨幣資金”，實質是“最狹義”的概念）。其中，“凈營運資金”的概念是最為認可的傳統概念。但由于突出了“流動資產”和“流動負債”兩個詞，在短期理財活動（金融活動）不太頻繁的早期環境下，這個概念通常會導致一種誤解，即認為營運資金只與經營活動有關，因此其所含內容一般被簡化為存貨、應收賬款和應付賬款三個項目，實質上等同于“經營活動（渠道）營運資金”的概念。這種誤解可能就是現有研究較少重視營運資金管理問題進而缺乏理論創新的根源所在。

事實上，依據簡單展開的會計恒等式（式1）可知：流動資產除了來自主要屬于經營活動的流動負債之外，可能還有一部分來自屬于長期籌資活動的非流動負債或股東權益（減去屬于長期投資活動的非流動資產之后的余額）；或者，流動負債除用于流動資產之外，可能還有一部分用于非流動資產（超過非流動負債與股東權益之和的部分）。因此，營運資金與所有財務活動都存在一定的聯系，而不僅僅局限于經營活動。

流動資產-流動負債=非流動負債+股東權益-非流動資產 （式1）

2.所有財務活動之間的動態聯系：營運資金管理以及企業財務管理的本質

進一步的，通過分析營運資金管理的本質可以更加清晰地發現營運資金與所有財務活動之間天然的密不可分的聯系，因為營運資金的最終表現形式就是“現金”（最狹義的營運資金概念），而現金流動（經典的教材中大多稱之為“資金運動”）是貫穿營運資金管理乃至整個企業財務管理活動循環的主線。如下所示：（發行股票和銀行借款等長期籌資）取得現金→（購買固定資產等長期投資、購買材料和支付工資等流動資金投入）使用現金→（制造產品，將用于固定資產的已經“資本化”和取得其他要素所花費的貨幣形式的）現金“存貨化”→（銷售產品、計算利潤、收回貨款、支付貨款等，將“存貨化”的）現金（增值）變現→（支付股利和利息、留存利潤，或同時增加或減少外部長期籌資）再取得或減少現金（進入下一個財務管理循環）。因此，可以將現金管理看作是營運資金管理乃至整個企業財務管理的本質①。這一點，從財務狀況變動表（以凈營運資金的增減變化為編制對象）的產生（作為對資產負債表與利潤表的必要補充）及其演變為現金流量表（以現金的增減變化為編制對象）的內在邏輯上亦可見端倪。

（二）“全渠道”視角的演進

1.“短期視角”的發展：經營活動營運資金與理財活動營運資金的劃分

如前所述，在傳統視角下，營運資金的概念通常被簡化為經營性營運資金。直到2004年IASB和FASB聯合發布《關于財務報表列報的初步意見》討論稿，提出了將營業活動劃分為經營活動和金融活動的思想，經營性（活動）營運資金與營運資金之間的區別才逐漸為人們所重視。在此背景下，王竹泉等（2007）按照營運資金功能及管理目標的不同，將企業的營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金兩大類。由此發展出了經營性營運資金的概念，即經營活動中的流動資產與流動負債的差額；而理財性（活動）營運資金則是指存在于短期投資與短期籌資等理財活動中流動資產和流動負債的差額。

即使被區分為經營性營運資金與理財性營運資金，營運資金的概念仍然局限于短期活動（可稱之為“短期視角”），甚至可能加深人們對營運資金的“短期性”的印象及誤解。

2.“全渠道”視角的預演：經營活動營運資金與長期投融資活動之間關系的再梳理

為了減輕“短期視角”的印象及誤解，曹玉珊（2012）將理財活動并入金融（債務融資）活動②，同時考慮三大財務活動之間的關系，對經營性營運資金的概念做了進一步的闡述，見以下變形的會計恒等式（式2）：

經營性流動資產-經營性流動負債=金融負債+股東權益-經營性非流動資產 （式2）

式中：左邊即為經營性營運資金，對應經營活動；右邊為金融性長期融資與經營性長期投資的差額，分別對應長期融資活動與長期投資活動。

由此可知，只有在經營性流動資產完全等于經營性流動負債的情況下，才可以認為經營性營運資金管理只與經營活動（等式左邊）有關。否則，經營性營運資金管理就不僅與經營活動有關，而且也與長期投融資活動（等式右邊）有關。換言之，經營性營運資金與投融資活動資金之間必然存在一定的“交集”，比如從經營性營運資金中抽取“資金”用于彌補等式右邊的長期籌資（用于長期投資）的不足，或者相反，將過度籌資而多余的“資金”用于補充等式左邊的經營性營運資金。

其實，即使是在沒有過度籌資和過度投資的正常情況下，經營性流動資產也不會完全等于經營性流動負債。二者之間必然存在缺口，并且同樣須由上述“交集”活動來彌合。其典型代表就是留存收益，這些現金來自經營活動，卻將用于償還長期借款或支付股利等長期籌資活動或者購置長期資產等長期投資活動。另一個典型代表是，企業在持續經營、擴大再生產的起點，必須從長期籌資（含留存收益）中劃出或轉化部分流動資金用于經營活動③。

3.“全渠道”視角的引入：對營運資金管理本質的回歸

上述兩個發展階段的討論側重點仍然是狹義的營運資金和經營性營運資金，因此還沒有完全擺脫“就（經營性）營運資金論營運資金”的邏輯束縛，但在一定程度上推動了營運資金管理理論的創新，尤其是為引入“全渠道”視角作出了重要的鋪墊與嘗試。基于融合前述“創新”理論元素的變形會計恒等式（式3），可將“全渠道”視角的思想簡述如下。

經營性營運資金+理財性營運資金+經營性非流動資產=長期金融負債+股東權益 （式3）

因為在實務中用于實現前述“交集”關系的媒介就是理財活動營運資金（“現金”或“準現金”），所以，相對于式2和式1，式3在形式上突出了理財性營運資金與其他各個項目的并列關系及其在它們之間的“中介”關系④。進一步的，又由于現金（流動）管理是營運資金管理乃至整個財務管理的本質，因此，式3在實質上暗示了其中各項目的“同質性”，即式中各項目都是現金或者現金的變體，最初都來自現金而最終都歸于現金。從這個意義上講，不妨把經營性非流動資產、長期金融負債、股東權益統稱為“潛在的營運資金”或“（長期）投融資活動或渠道‘營運資金⑤”。投融資活動“營運資金”與經營活動營運資金、理財活動營運資金一起構成了“全渠道”營運資金的整體。

“全渠道”視角是對傳統視角與“短期視角”的突破性延伸。其核心思想在于，界定了“隱性”營運資金（投融資活動“營運資金”），并且明確了它與經營性（“次顯性”）營運資金、理財性（“顯性”）營運資金之間不可分割的內在聯系。“隱性”營運資金雖然難以直接觀察，但它確實隱藏在“顯性”與“次顯性”營運資金的項目（如“現金”）之中，或者會導致它們的增加或減少。可以說，“隱性”營運資金甚至就是“顯性”與“次顯性”營運資金的源頭或歸宿⑥，或者退一步講，至少會對后者的存量與流量產生重大影響。

三、“全渠道”視角下的營運資金分類及其管理策略

“全渠道”視角的思想將引發對營運資金進行更全面的分類，進而區分各項營運資金的管理策略即管理“分工”，從而提高營運資金管理效率以及企業績效。

（一）“全渠道”視角下的營運資金分類及其管理效率評價指標

依據式3，“全渠道”視角下的營運資金分為三大類：經營活動營運資金、理財活動營運資金、投融資活動“營運資金”。各類營運資金都包括相互聯系的資產類和負債類項目，因此，都采用“凈營運資金”（“資產類項目-負債類項目”）的模式計算。然而，考慮到式3的等式關系，需要指出：“全渠道”視角下的總體營運資金并非該三類營運資金的簡單加總以求得代數和⑦，而是仍然等于經營活動營運資金與理財活動營運資金之和，即傳統的“凈營運資金”；投融資活動“營運資金”的數額與總體營運資金相等，但符號相反；投融資活動“營運資金”被單列為一個類別的理由并不在于對總體營運資金的進一步分割，而是在于幫助深入說明總體營運資金的來龍去脈及其管理策略。

現結合財務報表項目對總體與各類營運資金的構成及其管理效率評價指標分述如下。

1.經營活動營運資金

經營活動營運資金應按供應鏈渠道進一步分為三類：

（1）銷售渠道營運資金。它主要包括：成品存貨、應收賬款、應收票據、預收賬款、應交稅費等。其管理效率評價指標為（總體或分項）銷售渠道營運資金周轉期（或周轉率），用以計算的周轉額為營業成本或統一為營業收入。

（2）生產渠道營運資金。它主要包括：在產品存貨、其他應收款、應付職工薪酬、其他應付款等。其管理效率評價指標為（總體或分項）生產渠道營運資金周轉期（或周轉率），用以計算的周轉額為完工產品成本或統一為營業收入。

（3）采購渠道營運資金。它主要包括：材料存貨、預付賬款、應付賬款、應付票據等。其管理效率評價指標為（總體或分項）采購渠道營運資金周轉期（或周轉率），用以計算的周轉額為材料消耗成本或統一為營業收入。

綜合上述三個渠道營運資金即為經營活動營運資金，其管理效率評價指標為經營活動營運資金周轉期（或周轉率），用以計算的周轉額統一為營業收入。該指標可以分解為，用營業收入分別計算的上述三個渠道營運資金的周轉期（或周轉率）。

2.理財活動營運資金

簡單來說，凈營運資金扣除經營活動營運資金之后的余額即為理財活動營運資金。它包括流動資產與流動負債扣除上述經營活動營運資金各個項目之后的剩余項目，如：貨幣資金、交易性金融資產、應收利息、應收股利、一年之內到期的非流動資產、其他流動資產、短期借款、交易性金融負債、應付利息、應付股利、一年之內到期的非流動負債、其他流動負債等。這些項目的共同點在于，都屬于短期金融活動。理財活動營運資金管理效率的評價指標為（總體或分項）理財活動營運資金周轉期（或周轉率），用以計算的周轉額為營業收入。

3.（長期）投融資活動“營運資金”

由式3可知，（長期）投融資活動營運資金是經營性非流動資產與長期金融負債、股東權益的代數和，包括資產負債表中非流動資產、非流動負債及股東權益的所有項目。但在具體計算分析時，宜將非流動資產分解為經營性非流動資產與金融性非流動資產兩部分，且用金融性非流動資產去扣減非流動負債以得到“長期金融負債（凈額）”。其管理效率評價指標有三個：一是（總體或分項）經營性非流動資產周轉期（或周轉率），用以計算的周轉額為營業收入；二是經營性非流動資產與長期籌資之比，其中長期籌資等于金融負債與股東權益之和；三是金融負債與股東權益之比，即產權比率。

4.總體營運資金

前已述及，營運資金的外在表現是流動資產與流動負債的差額，而其內在邏輯是所有財務活動中資金流動的結果。因此，總體營運資金的管理效率評價指標有兩類：一類是流動性指標；一類是企業績效指標。前者一般是流動比率、易變現率等，如果考慮債權人的“流動性偏好”程度，還應采用速動比率、現金-流動負債比等；后者一般是資產凈利率（ROA）、權益凈利率（ROE）、托賓Q值（Tobin's Q）等。

（二）“全渠道”視角下的營運資金管理策略

1.現有研究中的營運資金管理策略

根據營運資金概念的不同，可將現有研究大致分為兩類：傳統概念下的研究與基于概念辨析的研究。從中可以發現，時至今日的理論與實踐中營運資金管理的策略所在。

基于傳統概念的現有研究顯示，營運資金管理策略主要集中在選擇營運資金政策（王麗娜等，2008）和提升（經營性）營運資金周轉效率（Hager，1976；Kamath，1989；Shin & Soenen，1998；郁國建，2000；Lazaridis & Tryfonidis，2006；汪平、閆甜，2007；孔寧寧、張新民，2009；王秀華、王竹泉，2012）兩方面。但是，由于對營運資金的分類較為簡單，因此對應這兩類管理策略的具體實施路徑是模糊不清的，進而對企業績效的作用也是不確定的，比如，穩健型的營運資金政策可能需要降低應收賬款周轉率，而降低應收賬款周轉率既可能增加盈利也可能降低盈利。

為了克服前述觀點的局限性，近年來有少數研究在辨析概念的基礎上，對營運資金管理策略的問題進行了深入分析，主要包括兩類：一是關于分渠道控制的方法（王竹泉、馬廣林，2005；王竹泉等，2007）；二是考慮長期投融資活動對營運資金政策選擇及其對經營性營運資金管理效率與企業績效的影響（曹玉珊，2012、2013、2015）。但是，這些研究仍然側重于關注經營活動營運資金的管理策略，還沒有達到“全渠道”視角的高度。因此，其建議的可信度與可操作性仍有待完善。

2.“全渠道”視角下各類營運資金的管理策略

“全渠道”視角下營運資金管理策略的主要（“創新”）思路是：分工協作。

（1）經營活動營運資金的管理策略

在傳統視角下，經營活動營運資金幾乎等同于總體營運資金，因此要承擔營運資金管理的所有目標，通常是企業管理的目標，即生存（發展）與盈利目標，或者至少是第一目標，維持企業的生存。但生存目標與盈利目標相互矛盾：前者要求加快資金周轉速度并持有一定現金以保持足夠的流動性，而后者則為了獲取更多的收益不惜降低資金周轉速度并減少現金持有量。這就是傳統視角下營運資金管理策略不明以及實施路徑不清的原因所在。

在“全渠道”視角下，由于存在“管理分工”，所以經營活動營運資金的管理可以聚焦在盈利目標這一個點上，而由此帶來的流動性不足（生存目標）問題則應該交由理財活動營運資金管理來完成。至于如何盈利呢？按照美國REL咨詢公司與CFO雜志所倡導的觀點，聚焦于盈利目標的經營活動營運資金管理策略應在于優化供應鏈。其主要思想是，采用適當寬松的信用政策以維持客戶，同時適時付款以穩固供應商，據此實現“供應商、企業、客戶”之間的無傷痕鏈接（王竹泉等，2007）。

具體而言：1）對銷售渠道營運資金：應通過適當放寬信用政策等以擴大銷售，縮短成品存貨周轉期，同時允許一定程度地增加應收賬款與應收票據、減少預收賬款與應交稅費，以致延長應收賬款周轉期，據此將銷售渠道營運資金周轉期控制在一個恰當的范圍內；2）對生產渠道營運資金：應及時支付應付職工薪酬、其他應付款，同時允許適當推遲收回其他應收款，據此加快在產品低成本地完工，減少在產品存貨，最終縮短生產渠道營運資金周轉期；3）對采購渠道營運資金：應及時支付應付賬款與應付票據，同時允許一定程度地增加預付賬款，據此保障材料及時地、低成本地供應與消耗，最終縮短采購渠道營運資金周轉期。

需要特別說明的是：1）經營活動營運資金的總體周轉速度取決于其下三個渠道營運資金周轉期的綜合結果，但其周轉并非越快越好，相反的，稍慢一些（主要是應收賬款周轉期的延長在起作用）可能更符合盈利目標；2）三個渠道的營運資金管理需要有序地連接起來，即擴大銷售、以銷定產、以產定購，所謂“優化整個供應鏈”，而不是孤立、無序地分開管理，比如片面加快采購渠道營運資金周轉就有可能導致在產品存貨積壓，而在產品存貨積壓則可能掣肘銷售的擴大；3）營運資金管理策略（財務策略）需要與非財務管理策略（如營銷策略等）相配合才能真正實現盈利的目標，但假定財務策略是首要的，比如說，及時付款與推遲收款可以贏得供應商與客戶的合作，進而降低企業的營業成本。

總而言之，經營活動營運資金管理策略的主要思想是，犧牲流動性同時犧牲投資現金的無風險回報以換取經營活動的收益。

（2）理財活動營運資金的管理策略

基于“全渠道”視角的“管理分工”，理財活動營運資金管理的功能定位正如其名字所暗示的那樣，是“打理”現金，一邊保持足夠的流動性，一邊消耗多余的流動性（含利用其從事金融資產投機套利）。其中，由于流動性關乎企業的生存，所以保持流動性更為重要。

具體而言：1）在保持流動性方面：應根據定量測算的交易（經營、投資、還債等）和預防（交易的不確定性）的需求而分別持有一定的貨幣資金（滿足交易需求）和交易性金融資產（滿足預防需要，但要求投資對象如理財產品的本金安全程度高、變現時間短），同時適當加快應收股利、應收利息、一年之內到期的非流動資產、其他流動資產的回收，并適當推遲短期借款、應付股利、應付利息、一年之內到期的非流動負債、其他流動負債的支付；2）在消耗流動性方面：主要是在符合企業戰略及風險管理要求的條件下，將收到的超過交易性與預防性需求的貨幣資金用于擴大再生產的經營性長短期資產投資、投機性金融資產或者償還借款、回購股份等；3）無論是保持流動性還是消耗流動性，都需要運用其效率評價指標，以管理理財活動營運資金（即“理財”的過程），但由于理財活動營運資金的特征就是其各項資金之間應該相互調劑，所以理財活動營運資金周轉期（周轉率）與其說是用以管理各項資金的周轉速度，不如說是測算營業收入所需的各項資金的支持，比如需要多少交易性貨幣資金才能實現目標的營業收入，而目標的營業收入下通常會導致多少交易性金融資產及短期借款等，各個單項或總體指標值的大小并無明顯的優劣之分，只要能在總體上維持企業財務活動的平穩運行即可。

總而言之，理財活動營運資金管理策略的主要思想是，在確保流動性的基礎上追求短期金融活動的少許盈利，或者相反，犧牲短期金融活動的盈利性（如支付短期負債的利息）以獲得足夠的流動性。這一點主要歸因于理財活動營運資金處于“交集”位置的特性，其作用就是分別用來自經營活動（含經由利潤分配活動而留存、其性質轉換為長期融資活動）或最終來自投融資活動⑧的現金來彌補經營活動或投融資活動所導致的流動性不足問題，或者在保證流動性充裕的情況下，把錢還給股東或債權人。理財活動營運資金管理本身不創造現金⑨，只是組織與調度現金，即所謂“蓄水池”和“出納”的角色。

但正是因為這種“蓄水池”和“出納”的角色，理財活動營運資金管理常常會導致非效率財務行為甚至舞弊問題。比如，在流動性較為充裕的情況下：1）用現金大量償還借款而不是把錢還給股東，減少利用本應加強利用的財務杠桿；2）用股權融資和債務融資的現金進行“高派現”或者回購股票，以達到“利益輸送”的目的；3）用現金過度投資經營性資產，降低資產使用效率、加大經營風險；4）大量持有貨幣資金和較為安全的金融資產，幫助管理層實現自身的效應最大化，如職務消費；5）大量持有投機性質的金融資產，加大投資風險等。一般而言，解決這些問題的關鍵在于：仔細甄別現金（貨幣資金）與“準現金”（如交易性金融資產等）的來龍去脈，真正做到匹配使用⑩、持續積累（留存收益）、適度投機，謹防不加甄別地“出納”現金，張冠李戴、投機無節，甚至暗度陳倉、輸送利益。

（3）投融資活動“營運資金”的管理策略

誠如前述，在“全渠道”視角下的“管理分工”體系中，不同于前述兩類營運資金，投融資活動“營運資金”管理的功能定位在于同時兼顧盈利性與流動性。其中：1）在追求盈利性方面，不同于經營活動營運資金管理力求增加利潤（擴大收入、降低成本）的做法，投融資活動“營運資金”的管理主要是盡量減少投融資的規模，同時充分利用財務杠桿；2）在維護流動性方面，不同于理財活動營運資金管理的精心調度，投融資活動“營運資金”的管理主要是盡量做到“自給自足”，不生成流動性不足的問題，即盡量不需要“抽調”本應用于經營活動的現金。

具體而言：1）應通過技術挖潛等盡可能提高經營性非流動資產周轉率，在營業收入既定的情況下，盡量減少經營性非流動資產的投入；2）在確定經營性非流動資產投入量的基礎上，做好籌資規劃，堅持“匹配使用”的原則，盡量使經營性非流動資產與長期籌資之比保持為“1”左右；3）在確定長期籌資數量的基礎上，有效利用財務杠桿，即適度負債。

需要特別說明的是：1）投融資活動“營運資金”的管理策略需要全盤考慮財務戰略，主要是確定增長戰略及其相應的四大財務活動策略，而通常認為，增長過快是導致過度投資（產生流動性不足的問題）或者股東籌資（產生流動性過剩、盈利性不足的問題）的根本原因；2）投融資活動“營運資金”的管理策略在全盤考慮財務戰略的同時，還需注意與企業戰略的配合，充分考慮企業戰略對經營性（流動與非流動）資產的總量要求、結構要求甚至具體技術、品牌的要求，這樣不僅可以避免經營性非流動資產以及相配合的經營性流動資產的盲目投資，更為重要的是，正確的企業戰略是企業盈利性的根本保障。

總而言之，投融資活動“營運資金”管理策略的主要思想是同時兼顧盈利性與流動性，一方面不給理財活動營運資金管理帶來壓力（即理財活動營運資金可全部用于經營活動的支付需求，而不必苛求用來投機盈利），另一方面又對經營活動營運資金管理給予基礎保障（即最終用投融資活動“營運資金”來彌補經營活動營運資金的不足，而經營活動的盈利亦須以投融資活動購得的長期資產為基礎）。

（4）總體營運資金的管理策略

綜合上述各類營運資金的管理策略，可得出總體營運資金的管理策略是：明確分工、總體平衡，支持戰略、動態調整。具體而言：1）在平衡性方面：應根據流動性指標來選擇配合型總體營運資金政策，并基于總體營運資金的數量制定各類營運資金管理策略的具體目標；2）在動態性方面：應根據企業績效指標來評價總體營運資金政策與管理策略的效果，并基于該管理效果與企業戰略目標的契合程度，對總體營運資金政策與管理策略進行必要的調整。

需要特別說明的是：1）基于總體營運資金的數量制定各類營運資金管理策略的具體目標時，應重點分析理財活動營運資金中“現金”與“交易性金融資產”項目的來源及用途類別，將其區分為經營活動周轉、投融資活動收付、理財活動保管三大類，如此才能清晰地分辨總體營運資金多寡的實質，以充分利用“資金”，實現流動性與盈利性的完美平衡；2）基于管理效果與企業戰略目標的契合程度而對總體營運資金政策與管理策略進行調整時，應重點分析經營活動與投資活動中經營性資產的盈利能力及其支持業務戰略的作用，如此才能減少運用大量“資金”進行金融投機的沖動，確保進行“實體”投資以提高企業經營績效。

總而言之，總體營運資金管理策略的主要思想是在總體上平衡流動性與盈利性，以使各類營運資金管理能夠各負其責又相互配合。

四、結語

綜上所述，可以認為，“全渠道”視角揭示了營運資金管理與整體財務管理、企業戰略管理之間密切的聯系甚至趨同的本質，使得營運資金管理跳出了經營活動管理、單純“財務”管理的桎梏。因此，“全渠道”視角下的營運資金管理理論有助于創新營運資金管理實踐并獲得佳績。其基本的“創新”思路就在于：分類管理、路徑清晰、各取所長、總體增效。

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