淺議城市商業銀行差異化戰略的實施路徑

俞東紅

摘 要：城市商業銀行是我國金融體系的重要組成部分，承擔著為中小企業提供金融支持，為地方經濟建設搭橋鋪路的重任。文章闡述了城市商業銀行的特點、差異化戰略的核心思想及其實施差異化戰略的必要性，分析了我國城市商業銀行實施差異化戰略過程中存在的主要問題，進而提出了相應的解決對策。

關鍵詞：城市商業銀行 差異化戰略 必要性 存在問題 實施路徑

中圖分類號：F830.4 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-126-02

一、引言

（一）城市商業銀行及其特點

我國城市商業銀行起源于20世紀80年代設立的城市信用社，經過1996年至1997年的城市信用社股份制改造，由城市信用社、合作銀行、城市合作銀行逐步發展演變而形成，是由地方政府、當地企業和居民投資入股組建的地方性股份制商業銀行，最初的設立是為了防范化解當時地方金融機構的風險，業務定位是為中小企業提供金融支持，為地方經濟建設搭橋鋪路，采用的是單一城市制經營結構。

隨著我國經濟的高速發展，作為我國商業銀行體系的第三梯隊，城市商業銀行近幾年實現了較快速度的增長。根據銀監會2013年11月13日發布的銀行業金融機構資產負債情況表，城市商業銀行2013年三季度總資產為139557億元，同比增長21.96%，比大型商業銀行的18.89%高大約3個百分點，而且，近幾年城市商業銀行的資產增長率一直處于首位；城市商業銀行資產規模占銀行業金融機構的9.49%，且近幾年呈緩慢上升趨勢；2013年前三個季度不良貸款率分別為0.83%，0.86%，0.87%，而大型商業銀行的不良貸款率卻在0.95%以上。

盡管存在規模小、營業網點少、地域性明顯等特征，城市商業銀行仍然有效地彌補了我國五大國有銀行和股份制商業銀行在部分業務領域和經營地域的不足，已成為我國銀行體系的重要組成部分。正是由于城市商業銀行自身的特點，使其在某些方面存在著國有銀行和股份制商業銀行無法挑戰的優勢。規模小、營業網點少使得城市商業銀行在管理方面具有高效性，經營方面具有靈活性；地域性明顯使得城市商業銀行與地方企業和經濟之間相互促進，獲得雙贏的效果，一方面，能更好地了解當地的經濟發展狀況和資金需求情況，支持地方企業的發展，以地方企業帶動地方經濟；另一方面，地方經濟在發展的同時又需要銀行為其提供資金支持，從而使銀行存貸款業務及中間業務增加，提高其盈利水平。

（二）差異化戰略的核心思想

差異化戰略是指將產品或企業提供的服務差別化，樹立起一些具有獨特性的東西以參與競爭的戰略。其核心是通過提供給消費者一些相對于競爭對手的產品和服務而言獨一無二的東西，來建立自己的競爭優勢。實施差異化戰略，可以幫助企業，創造出品質區別于其他競爭者的產品或服務。一旦這樣獨特的屬性成立，用戶對價格的敏感度將會降低，這樣差異化就能夠幫助企業，持續地賺取相當比例的利潤。

作為規模較小的中小企業，與成熟的、規模較大的企業相比，其本身的競爭優勢應該著眼于獨特性和創新性，從這個角度來說，差異化戰略作為中小企業的戰略是比較合適的。最重要的問題是能否在競爭中有效地保持自身不被模仿，如果可以保持獨特性，企業將有效降低競爭強度。

（三）城市商業銀行實施差異化戰略的必要性

城市商業銀行具有中小銀行和區域性銀行的顯著特點。從這兩個特點出發，城市商業銀行在目前我國金融格局下實施差異化戰略的必要性有如下幾個方面：

1.城商行走差異化發展之路是我國構建多層次銀行體系的現實需要。從國外情況來看，一個由不同規模、不同定位和服務對象，以及不同特色的各類銀行組成的多層次銀行體系，既是一國銀行業發展的必然趨勢，也是一國經濟中不同主體對金融服務差異化需求的結果。

2.城商行實現差異化發展是經濟轉型和銀行業發展模式轉變的最終結果。黨的十八大以來，我國經濟進入了發展方式轉變和結構調整的新常態，依靠投資拉動的模式將逐步得到轉變。在此基礎上的信貸大投放格局也將發生實質性改變。商業銀行大放貸、大發展的模式將難以維系，商業銀行必須轉向中小企業、高科技、新能源等新的經濟增長點，尋求發展空間。規模實力較小的城商行更需要先行一步，形成差異化競爭優勢。此外，經濟轉型帶來的將是銀行業發展模式的轉變，特別是利率市場化后存貸利差逐步縮小，傳統吃利差的發展模式受到挑戰，這也要求商業銀行尤其是定價能力相對較弱的城商行盡快調整業務結構，轉變發展模式，形成特色，實現差異化發展。

二、當前城市商業銀行實施差異化戰略存在的主要問題

（一）差異化發展戰略沒有明確的實施路徑

城市商業銀行差異化經營雖然已成為各行董事會的共識，并放在戰略角度去審視，但執行中各行董事會和高管層對如何實現差異化經營并未形成清晰的思路和制定細化的措施。多數銀行缺乏一套總體性精細化的方針指導和對目標市場的長遠戰略分析，同業競爭、營銷策略以及目標客戶群的選擇表現出較強的盲目性和趨同性，仍然延續單純做大規模、向外擴張的老路。部分城市商業銀行仍以盲目追求規模、速度、排名作為戰略目標，忽視實現差異化發展，做特色化銀行的重要性，造成了差異化發展只是“紙上談兵”，甚至是“口頭談談”，而實際經營中始終按原有戰略思路發展的尷尬境地。

（二）戰略定位尚不夠清晰

城商行未能實現與其它商業銀行的差異化發展，很重要的一個原因在于戰略定位的不明確。城商行在其成立伊始就確立了“服務地方、服務市民、服務中小”的定位。但長期以來，城商行并未能堅持并深化這一定位，而是呈現出搖擺不定。定位的搖擺不定使得城商行原有比較優勢和特色逐漸喪失，并最終走上大型銀行的老路。某種意義上說，城商行實現差異化發展的首要任務是明確戰略定位，實現定位的差異化。只有差異化的定位才能實現差異化發展的格局。

（三）銀行體系尚不完善

從資產規模、經營地域和所有制性質角度來看，我國已初步建立起涵蓋各種類型、多樣化的銀行體系。但從定位和服務對象角度來看，則顯得相對單一，差異性、層次性并不明顯。除農村金融機構和少數城商行外，大多數商業銀行的經營地域和規模差異顯著，但在定位和服務對象上并無實質性區別，這種定位單一、高度同質化的銀行體系不可避免影響到城商行的定位和發展道路。出于生存和做大規模的考慮，城商行只能努力做到“小而全”，與大型銀行展開直接和正面競爭，并最終導致其在定位、產品和服務上的差異化逐漸喪失，整個銀行體系中的商業銀行大多以“相同面孔”示人。

三、城市商業銀行實施差異化戰略的著力點

（一）區域差異化

區域差異化發展強調不光基于目標客戶的不同，更重要的是基于地區差異。城市商業銀行由于經營地域經濟發展程度、地域文化特點、自身規模、核心優勢等各不相同，使各行經營狀況有較大不同。應適應地方經濟特點，采取針對性的經營策略，如位于國企色彩濃重地區的城市商業銀行服務大中型企業的比例可適當放寬，民營經營、小企業活躍的地區小企業貸款占比相對要高等。

（二）客戶差異化

客戶差異化并不是指銀行只為某類客戶提供服務，而是指銀行集中有限的資源重點為這些目標客戶提供更多符合其特定需求的服務，從而達到差異化競爭的目的。客戶分類是實行客戶差異化的基礎。城市商業銀行可將客戶劃分為高價值客戶、中價值客戶、低價值無效客戶三類，目標就是穩定、發展更多的高價值客戶、中價值客戶，逐步淘汰無效客戶。城市商業銀行應堅持服務中小特別是小企業的市場定位，把小企業作為高價值客戶。同時，也要考慮“二八定律”原則，把少數中高端客戶作為競爭的中高價值目標。

（三）產品差異化

在產品設計上要防止盲目求全，要結合自身特點，發揮自身優勢，鞏固優勢業務，突出重點品種、重點地區，打造特色業務和產品體系。對城市商業銀行而言，在本市、本省等一定范圍大小的市場內，集中優勢與資源，開發一些針對性強的、具有成本優勢的產品并提供一些特別的優質服務將是發展之路，尤其是針對小企業、個人消費和涉農領域實現產品差異化尤為重要。由于產品具有與眾不同的特征，可以為城市商業銀行產生較高的邊際收益，從而提高城市商業銀行在市場競爭中的地位。

（四）市場差異化

城市商業銀行首先應細分市場，根據客戶需求的差異性和相似性，把客戶劃分為若干個客戶群，并依此將城市商業銀行金融服務市場細分為若干個子市場。市場細分的變量應根據行業、企業、市場、消費者等各方面的具體情況而定。城市商業銀行可以依據自然屬性細分市場，如地理細分變量、人口統計變量、社會經濟變量等；也可依據行為屬性細分市場，如心理分析變量、產品使用變量、效用細分變量及其他一些認知偏好變量，根據細分好的各類市場實現差異化經營。

（五）管控差異化

城市商業銀行應改進運營和管理流程，探索建立按條線管理的組織架構，實現垂直管理。強化總行的后臺支持、內部控制，強化支持的市場營銷，減少風險點。目前國內部分銀行實現了事業部制管理體制，對規范業務流程、縮短業務處理時間、提高對客戶服務效率方面發揮了較好作用，城市商業銀行可借鑒學習其中部分適合自身的做法，力求流程適合風險管控和客戶風險特征，最終建立適合目標客戶的短式流程銀行。

四、城市商業銀行實施差異化戰略的具體實施路徑

（一）明確戰略定位，找準發展方向，形成發展特色

從目前來看，可以從以下四方面明確定位并尋找潛在特色領域：一是從當地經濟金融發展特色或區位優勢入手，開發特色產品或服務；二是依托大股東資源，形成與其他銀行的差異化競爭和特色發展，如平安銀行利用平安集團的綜合化經營平臺向客戶提供綜合化金融服務，昆侖銀行依托中石油資源開展相關業務等；三是從目前相對比較薄弱的金融服務領域尋找商機，如小企業金融服務、農村信貸等；四是開發新產品，形成先發優勢，如包商銀行開展的小微貸款業務等。

（二）做強傳統優勢領域，培育差異化競爭優勢

圍繞中小企業服務、市民服務等傳統優勢領域，進一步加大投入，建立專業化的人才隊伍和專門的業務流程；探索建立專業化的運作模式，開發針對性的特色產品，著力解決現有產品種類少、還款方式不夠靈活、差異性不夠等問題，突出方便性、靈活性和及時性，建立起多樣化、覆蓋客戶各方面需求的產品體系，培育業務品牌；在服務功能完備的同時形成與大型銀行的差異化競爭優勢。

（三）做深做透區域市場，形成區域競爭優勢

緊密結合區域經濟發展特點，開發相適應的金融產品，形成比較優勢和自身特色；對區域市場實施細分，推出差別化的服務方案，建立起全方位、與區域內各細分市場完全對接的營銷和服務體系；實施組織架構改革，建立扁平化、高效率、立足區域市場的組織體系和業務流程，提高在區域市場的反應速度和服務效率，做深做透區域市場，并在該區域內形成競爭優勢。

參考文獻：

[1] 付彥霞.城市商業銀行市場定位問題的思考[J].河北金融，2012（4）

[2] 張娟.對中國城市商業銀行生存和發展問題的思考[J].企業經濟，2010（4）

（作者單位：浙江稠州商業銀行寧波分行 浙江寧波 315000）

（責編：李雪）