平衡計分卡在高?？冃Ч芾碇械膽?/h1>
2015-11-30 21:49:16李芳芳
企業導報 2015年20期
李芳芳
摘 要：高校雖然是非營利組織，但也和眾多企業一樣追求效益。平衡計分卡作為一種戰略績效管理工具，對于提升組織績效、強化戰略管理進程有著非常重要的作用。運用平衡計分卡能夠幫助高校實現戰略目標，提升管理效率，提高核心競爭力，為高校建立健全績效管理體系提供參考。
關鍵詞：平衡計分卡；高校；績效管理
一、平衡計分卡引入高校績效管理的背景分析
（一）平衡計分卡的基本理論。平衡計分卡（The Balanced
Scorecard）是上世紀90年代管理會計理論與實踐最為重要的發展之一。平衡計分卡是一種以財務信息為基礎，綜合權衡短期與長期、財務與非財務、原因與結果、內部與外部、將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合的業績評價體系和戰略管理系統。它圍繞著財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面對企業業績進行衡量和評價，其中“學習與成長”是核心，“內部業務流程”是基礎，“客戶”是關鍵，“財務”是最終結果指標。要實現企業的財務指標，就要滿足客戶需求；要使客戶滿意，就要不斷優化業務流程，提升企業核心競爭力；要增加企業競爭力，就要不斷成長和學習才能適應環境變化。因此，這四個維度之間存在內在的因果關系。
（二）采用平衡計分卡進行高校績效管理的意義。平衡計分卡能夠幫助高校實現戰略目標。高校管理層在分析當前學校發展水平的基礎上根據高校的價值取向制定愿景和戰略目標，平衡計分卡能夠以此為中心對目標進行分解，分配到各個院系和部門，再轉換為具體的、操作性強的個人目標，通過增強個人績效目標和高校戰略目標的相關性，使得教職工在完成個人目標的同時也推進了高校戰略目標的實現。
（1）平衡計分卡能夠提升員工積極性。平衡計分卡鼓勵下屬非被動的完成目標，通過溝通使每一位教職員工明確高校的整體戰略目標，了解自身在完成戰略目標過程中起到的重要作用，從而激發他們的工作積極性，在所處的崗位中創造性的開展工作。（2）平衡計分卡能夠完善考核流程。傳統的績效評價僅僅停留在考核的層面上，而忽視了績效考核的內涵是反饋和提高的過程。平衡計分卡要求增加對績效考核結果的分析來進行反饋和改進，這樣就從傳統的為考核而考核的績效管理轉向更注重組織和員工績效的不斷改進和質量提升；由評價員工過去的表現轉向更關注員工的未來發展；由關注員工某一方面的成果轉向衡量員工的全面發展。（3）平衡計分卡能夠促進高?？茖W發展。平衡計分卡除了財務、顧客、業務流程等現時指標外，還有學習與成長這一未來指標。因為這一指標的存在，使得高校管理層和員工不再只關注短期利益，而是學會發展的看問題，促進組織和個人的學習與進步，保持與學校戰略目標的一致性。教職員工的不斷學習與進步直接的提升了高校的整體質量，進而吸引更多的優秀教師和學生，從而形成良性循環，促進高校不斷發展。
二、利用平衡計分卡構建高?？冃гu價體系
（一）四個維度的修正。（1）客戶維度。高校的客戶主要有學生，政府，企業和社會。一方面學校要滿足學生對教育服務的需求，另一方面還要滿足政府、企業和社會對學生質量的需求以及對知識創新的需求。培育出高質量的學生不僅能通過增加就業機會提升學生滿意度，還能為社會輸送高質量的人才來提升政府、企業和社會的滿意度，從而吸引更多優質生源；知識創新則是為整個社會的發展進步做貢獻，良好的科研環境也會吸引更多優秀的老師，使得高校發展良性循環。高校與普通企業的主要區別就在于其不以盈利為最終目的，而是致力于滿足社會各方的需求，因此客戶維度的評價可以說是重中之重。（2）內部業務流程維度。高校的內部流程可以理解為在利用資源實現自身使命和目標的過程中進行的一系列活動。高校滿足各方客戶的需求，提高資金利用率和人力資源的價值都建立在良好的內部運營基礎上。高校通過教學、科研、后勤和產業等內部活動來創造價值，而這些內部活動都依托于一系列的業務流程，因此內部業務流程維度的評價能夠幫助高校了解和改善效率低的業務流程，從而創造更多價值。（3）財務維度。高校作為一種非營利性組織，經濟效益并不是最終目的，但這不意味著財務不重要。高校各種產出都是建立在投入使用資源的基礎上，盡管這些投入的資源都具有消耗性和非補償性，綜合性的財務指標還是能夠反映高校績效管理的成功與否。因此從財務維度全面系統的評價高校的運營效率，能夠有效促進其全面發展。（4）學習與成長維度。在如今的知識經濟時代，人力資源變得比以前更加重要。對于高校來說更是如此，好的師資力量對高校發展起著舉足輕重的作用，優秀的老師不僅能在科研方面做出更多成果，還能吸引和培養更多優秀的學生，從而提升高校的整體水平。優秀老師的來源一方面是通過外來引進，另一方面是加強已有教師的培訓和再教育。因此對學習與成長維度的評價能夠體現高校的發展潛力和核心競爭力。
（二）評價指標設計
三、高?？冃Ч芾響闷胶庥嫹挚〞r的注意事項
（一）平衡計分卡需要由上至下來實行。平衡計分卡作為一種與傳統的績效考核不同的新模式，需要一定的時間來讓人們接受，只有學校領導始終抱有支持的態度，由上至下的強制推廣和實施才能在整個學校運行開來。
（二）應用平衡記分卡不能只做形式上的改變。平衡記分卡與以往的績效考核區別在兩方面：一方面增加了很多非財務指標，另一方面從事后評價轉變為整個流程的控制、反饋和改進。應用平衡計分卡設計績效評價指標時應該注意權重分配，不能像以前一樣還是側重于財務指標，同時要注意評價之后的總結和改進，避免以往那種只評價不改進的狀況發生。
（三）將平衡計分卡與獎勵結合起來。所有組織都希望組織成員全心全意為組織服務，將組織的利益置于自身利益之上，然而現實中大部分成員都無法做到這一點，對于他們來說自身利益更能激勵其努力工作。所以在應用平衡計分卡時要注意將績效指標與教職工的利益結合起來，使他們在完成高校戰略目標的同時也獲得物質或精神上的獎勵，這樣才能提升員工積極性，促使平衡計分卡更好的運行。
（四）設計指標時要根據學?？傮w戰略來制定。應用平衡計分卡設計績效考核指標時需要征求多方意見，鼓勵教職工參與到制定評價指標的工作中來，然而教職工之間很容易因為自身利益產生分歧，學校領導在采納各方意見的同時必須牢記應用平衡計分卡的目標是實現學校的戰略目標，使學校更加科學高效的發展，只有牢記這個宗旨才能設計出合理的績效評價指標。
參考文獻：
[1] 胡玉明.管理會計發展的歷史演進[J].財會通訊，2004（1）：18-22.
[2] 邵丹.基于BSC的高?？冃Ч芾眢w系[D].西南財經大學， 2009.
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李芳芳
摘 要：高校雖然是非營利組織，但也和眾多企業一樣追求效益。平衡計分卡作為一種戰略績效管理工具，對于提升組織績效、強化戰略管理進程有著非常重要的作用。運用平衡計分卡能夠幫助高校實現戰略目標，提升管理效率，提高核心競爭力，為高校建立健全績效管理體系提供參考。
關鍵詞：平衡計分卡；高校；績效管理
一、平衡計分卡引入高校績效管理的背景分析
（一）平衡計分卡的基本理論。平衡計分卡（The Balanced
Scorecard）是上世紀90年代管理會計理論與實踐最為重要的發展之一。平衡計分卡是一種以財務信息為基礎，綜合權衡短期與長期、財務與非財務、原因與結果、內部與外部、將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合的業績評價體系和戰略管理系統。它圍繞著財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個方面對企業業績進行衡量和評價，其中“學習與成長”是核心，“內部業務流程”是基礎，“客戶”是關鍵，“財務”是最終結果指標。要實現企業的財務指標，就要滿足客戶需求；要使客戶滿意，就要不斷優化業務流程，提升企業核心競爭力；要增加企業競爭力，就要不斷成長和學習才能適應環境變化。因此，這四個維度之間存在內在的因果關系。
（二）采用平衡計分卡進行高校績效管理的意義。平衡計分卡能夠幫助高校實現戰略目標。高校管理層在分析當前學校發展水平的基礎上根據高校的價值取向制定愿景和戰略目標，平衡計分卡能夠以此為中心對目標進行分解，分配到各個院系和部門，再轉換為具體的、操作性強的個人目標，通過增強個人績效目標和高校戰略目標的相關性，使得教職工在完成個人目標的同時也推進了高校戰略目標的實現。
（1）平衡計分卡能夠提升員工積極性。平衡計分卡鼓勵下屬非被動的完成目標，通過溝通使每一位教職員工明確高校的整體戰略目標，了解自身在完成戰略目標過程中起到的重要作用，從而激發他們的工作積極性，在所處的崗位中創造性的開展工作。（2）平衡計分卡能夠完善考核流程。傳統的績效評價僅僅停留在考核的層面上，而忽視了績效考核的內涵是反饋和提高的過程。平衡計分卡要求增加對績效考核結果的分析來進行反饋和改進，這樣就從傳統的為考核而考核的績效管理轉向更注重組織和員工績效的不斷改進和質量提升；由評價員工過去的表現轉向更關注員工的未來發展；由關注員工某一方面的成果轉向衡量員工的全面發展。（3）平衡計分卡能夠促進高?？茖W發展。平衡計分卡除了財務、顧客、業務流程等現時指標外，還有學習與成長這一未來指標。因為這一指標的存在，使得高校管理層和員工不再只關注短期利益，而是學會發展的看問題，促進組織和個人的學習與進步，保持與學校戰略目標的一致性。教職員工的不斷學習與進步直接的提升了高校的整體質量，進而吸引更多的優秀教師和學生，從而形成良性循環，促進高校不斷發展。
二、利用平衡計分卡構建高?？冃гu價體系
（一）四個維度的修正。（1）客戶維度。高校的客戶主要有學生，政府，企業和社會。一方面學校要滿足學生對教育服務的需求，另一方面還要滿足政府、企業和社會對學生質量的需求以及對知識創新的需求。培育出高質量的學生不僅能通過增加就業機會提升學生滿意度，還能為社會輸送高質量的人才來提升政府、企業和社會的滿意度，從而吸引更多優質生源；知識創新則是為整個社會的發展進步做貢獻，良好的科研環境也會吸引更多優秀的老師，使得高校發展良性循環。高校與普通企業的主要區別就在于其不以盈利為最終目的，而是致力于滿足社會各方的需求，因此客戶維度的評價可以說是重中之重。（2）內部業務流程維度。高校的內部流程可以理解為在利用資源實現自身使命和目標的過程中進行的一系列活動。高校滿足各方客戶的需求，提高資金利用率和人力資源的價值都建立在良好的內部運營基礎上。高校通過教學、科研、后勤和產業等內部活動來創造價值，而這些內部活動都依托于一系列的業務流程，因此內部業務流程維度的評價能夠幫助高校了解和改善效率低的業務流程，從而創造更多價值。（3）財務維度。高校作為一種非營利性組織，經濟效益并不是最終目的，但這不意味著財務不重要。高校各種產出都是建立在投入使用資源的基礎上，盡管這些投入的資源都具有消耗性和非補償性，綜合性的財務指標還是能夠反映高校績效管理的成功與否。因此從財務維度全面系統的評價高校的運營效率，能夠有效促進其全面發展。（4）學習與成長維度。在如今的知識經濟時代，人力資源變得比以前更加重要。對于高校來說更是如此，好的師資力量對高校發展起著舉足輕重的作用，優秀的老師不僅能在科研方面做出更多成果，還能吸引和培養更多優秀的學生，從而提升高校的整體水平。優秀老師的來源一方面是通過外來引進，另一方面是加強已有教師的培訓和再教育。因此對學習與成長維度的評價能夠體現高校的發展潛力和核心競爭力。
（二）評價指標設計
三、高?？冃Ч芾響闷胶庥嫹挚〞r的注意事項
（一）平衡計分卡需要由上至下來實行。平衡計分卡作為一種與傳統的績效考核不同的新模式，需要一定的時間來讓人們接受，只有學校領導始終抱有支持的態度，由上至下的強制推廣和實施才能在整個學校運行開來。
（二）應用平衡記分卡不能只做形式上的改變。平衡記分卡與以往的績效考核區別在兩方面：一方面增加了很多非財務指標，另一方面從事后評價轉變為整個流程的控制、反饋和改進。應用平衡計分卡設計績效評價指標時應該注意權重分配，不能像以前一樣還是側重于財務指標，同時要注意評價之后的總結和改進，避免以往那種只評價不改進的狀況發生。
（三）將平衡計分卡與獎勵結合起來。所有組織都希望組織成員全心全意為組織服務，將組織的利益置于自身利益之上，然而現實中大部分成員都無法做到這一點，對于他們來說自身利益更能激勵其努力工作。所以在應用平衡計分卡時要注意將績效指標與教職工的利益結合起來，使他們在完成高校戰略目標的同時也獲得物質或精神上的獎勵，這樣才能提升員工積極性，促使平衡計分卡更好的運行。
（四）設計指標時要根據學?？傮w戰略來制定。應用平衡計分卡設計績效考核指標時需要征求多方意見，鼓勵教職工參與到制定評價指標的工作中來，然而教職工之間很容易因為自身利益產生分歧，學校領導在采納各方意見的同時必須牢記應用平衡計分卡的目標是實現學校的戰略目標，使學校更加科學高效的發展，只有牢記這個宗旨才能設計出合理的績效評價指標。
參考文獻：
[1] 胡玉明.管理會計發展的歷史演進[J].財會通訊，2004（1）：18-22.
[2] 邵丹.基于BSC的高?？冃Ч芾眢w系[D].西南財經大學， 2009.
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