房地產行業人力資源管理的現狀及解決對策

婁繁超

摘 ?要：人力資源管理是房地產企業中一項十分重要的工作。房地產企業要在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業人力資源管理工作上下工夫，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作。

關鍵詞：房地產行業;人力資源管理;對策

知識經濟時代， 資源的開發重心已由物質資本的開發和利用轉移到以知識、信息積累為基礎的人力資源的開發和利用上來。房地產業是一個資金密集型、技術密集型和人才密集型的行業。房地產市場的競爭，歸跟結底是房地產人才的競爭。誰擁有人才， 誰就擁有市場的主動權; 誰建立科學的人力資源管理機制，誰就可以吸引、留駐人才， 創造適應需要的產品來引導和占據市場。對于飛速發展的房地產行業來說， 人才流動頻繁， 高素質復合人才緊缺， 人力資源管理體系不夠完善等現實問題將在一定程度上制約著企業的高速、健康發展， 本文將結合房地產市場發展背景，分析房地產企業人力資源現狀， 為處于高度競爭中的房地產企業探討有益的人力資源管理對策。

一、房地產企業人力資源管理工作現狀

近年來，房地產企業人力資源管理呈現出了積極的態勢。諸多房地產企業在人員招聘、戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面，進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約房地產企業發展的很多深層次問題。

（一）從業人員知識層次和專業素質整體較差。現階段房地產企業普遍規模較小，許多房地產企業并不具備建筑施工、物業管理等相關員工隊伍，從業人員主要由管理人員、工程技術人員和業務人員構成。員工的知識層次和專業素質總體偏低，缺少高層次的項目策劃、融資、管理人員和營銷人員。即便是戰略多元型房地產企業，大部分員工并不是出身于房地產相關專業，缺乏足夠的專業知識。即使是作為中國房地產企業的領軍隊伍———深圳萬科集團，其從業人員出身于房地產專業的僅占員工總數的30%左右。在工作中，從業者普遍存在業務素質不高，缺少政策和理論學習，有一定的盲目性，人與人之間存在戒備心理，缺少民主氣氛和凝聚力，缺乏對人才的培養和選拔。

（二）人才測評技術和績效考評應用不到位。在實施人力資源開發管理的房地產企業中，人才測評常常有四種比較實際的用途： 招聘時用人才測評技術評價應聘者對于未來崗位合適程度; 晉升時用評價技術來預測候選人在目標職位上成功的可能性; 進行員工培訓之前用人才測評技術了解培訓對象的發展和培訓需求; 規劃人力資源時用人才測評評價和診斷企業的人力資源狀況。人才測評所關心的主要是人的心理素質和能力，比如思維能力、責任心、靈活性、全局觀等比較穩定的特性。績效考核也關心諸如責任心方面的東西，但它強調人才在一定時間段里有關責任心方面的實際行為表現。雖然人才測評可以用來客觀評價人才的能力和動力以及個性，但是，人才測評和績效考核所關注的點是非常不同的。績效考核指的是一種行為方面的表現，能夠從外在的言行或者數據指標來觀察表現。因此，不能將人才測評簡單地替代績效考核，應采取人才測評與績效考核相結合的方法，建立房地產企業完善有效的人力資源管理機制，激勵企業人才更好地為企業服務。

（三）缺乏有效適宜的利益驅動機制。員工流失各有不同，利益動力機制是實現公司發展戰略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內容： 一是薪酬模式，二是績效激勵體系的設定。戰略專業型房地產公司的利益動力機制比較完善，員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基于對個人工作以及生活穩定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業水平和經驗令一些小型的房地產公司青睞，此類中層人員流動性較高。專業項目型房地產公司的員工滿意度相對較低，流動性大。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對于個人發展空間穩定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經驗后逐漸向大型房地產公司過渡。

（四）缺乏企業文化。企業文化是企業的靈魂，是企業在長期發展過程中逐步積累、形成的一種無形的競爭力。品牌形象是企業文化的外在體現。房地產市場由于同質化嚴重，競爭主要表現在品牌優勢和附加值上，因此，優秀的房地產企業文化已成為房地產項目持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產實踐的全過程。但我國一些房地產企業的人事部門未把企業文化納入企業人力資源管理工作中。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值趨向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然使房地產企業的奮斗目標經營理念難以達成全員共識，企業精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。

二、人力資源管理對策和建議

（一）對員工進行職業生涯設計，留住人才。目前，房地產從業人員呈現出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發展與提升的階段。房地產行業是以薪資高而著稱，可是優厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據組織的戰略，在與員工全面溝通的基礎上，為員工設計富有彈性的職業生涯，盡力為員工創造適合其自身特點的發展空間，包括升遷、培訓的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發展空間、自己在企業實現戰略的過程中的責任與重要性，不斷發揮員工的知識以及技能，使員工切實地成為企業的長期合作者，謀求共同發展。

（二）建立動態、公平的績效管理與薪酬體系。房地產行業要根據本企業的發展戰略與運營特點，建立符合自身特點的動態的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設計績效管理體系時，應注意以下問題： 第一，要考慮績效考核的機會成本，要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二，考核方式不必完全一致，針對不同崗位設置不同的績效考核方式。第三，避免完全量化狀況的出現。第四，績效考核要服從企業現階段的發展狀況和企業發展戰略的要求。績效考核不是一成不變的，要隨著企業的發展、隨著企業戰略要求進行不斷地調整。在對員工進行績效評估的過程中，必須注意準確地識別和明確客體，并在此基礎上注意薪酬設計的多樣化。面對房地產企業經營管理中的復雜工作環節，管理者必須仔細推敲企業某些業務之間的關系。比如在房地產企業營銷過程中策劃與銷售之間的關系。成功的項目策劃會使銷售工作僅限于形式，銷售工作量大幅度減少，資金回籠速度加快。反之，不具有顧客導向的項目策劃則會使銷售工作困難重重，銷售人員必須在銷售過程中根據消費者的需求對項目進行二次策劃、重整。策劃與銷售之間的因果關系在房地產企業會因項目的不同而不同，是動態變化的，這與其他性質的企業策劃決定銷售之靜態關系截然不同，這就要求房地產企業的管理者不能只根據銷售結果這一表面現象輕易下結論，而必須分清和識別其結果是策劃人員的成績呢，還是銷售人員的功勞大。根據房地產企業經營管理的特點，在其業務中具有這種動態關系的還有銷售進度和施工工期之間互為條件的關系，物業管理對銷售的促進關系等。另外，房地產企業各經營業務性質相異、經營復雜的特點也要求其薪酬設計的多樣化。如，為體現公平、公正原則，管理者應在房地產企業建筑施工環節根據員工的勞動量來分配薪酬，在房地產集團公司可以根據出資額或所占股份進行利益分配，對銷售人員可以按其銷售業績發放薪酬，對策劃類人員可以根據其策劃方案所產生的實際效果進行薪酬的分配，對高級管理人員可以根據其對公司的貢獻進行薪酬的分配，必要時還可以附以期權激勵，最大限度的發揮每個員工的潛能。

（三）企業文化是房地產企業進行人力資源管理的基礎。房地產行業應該真正的從本企業的實際入手，要對公司發展歷程進行提煉，培育適合自身運營特點的企業文化。房地產行業的企業文化建設應著重從以下幾個方面入手： 培育建立在企業核心價值觀基礎上的員工歸屬感，這需要領導者與員工充分溝通，共同尋找企業的價值觀，有效幫助員工產生對企業的戰略以及企業的領導的認同感和歸屬感; 努力培養員工的成就感，當然忠誠度是建立在員工自身價值觀的基礎上的，企業的共同價值觀可以影響并引導員工的價值觀，調動員工的工作積極性，更好地向著為組織發展戰略服務的價值觀方向靠攏。另外，這種在企業文化氛圍下的溝通，還可以很好地促進企業領導者的領導風格的完善，形成更適合員工的領導方式。

（四）吸納人才。吸納人才提高房地產企業競爭力，將是新市場形勢下房地產業競爭的焦點之一。就我國目前房地產企業的情況來看，可從三方面入手，一是在企業內部應用人才測評技術選拔和挖掘本企業員工中具有培養潛力的人才，通過內部培訓與外部學習相結合的方法將人力資源轉化為人力資本。二是吸納企業外部的人力資本，外部的人力資本的吸納方式，應靈活掌握，如針對高端人才可以實行長期激勵措施，分享企業業績增長的增值價值。三是職業發展通道的設計，不要讓人才頂著“天花板”工作，要給人才一個充分發揮個人能力的舞臺。

三、結論

在我國，房地產業人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業缺乏充分開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。因此，作為人力資源的管理者，必須要未雨綢繆，隨時根據企業內外部環境的變化，不斷調整人力資源管理策略和方法，為企業迎接未來的挑戰做好準備。房地產企業要生存、搞活和發展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業興旺發達、基業常青。

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