思科“自研-收購-聯盟”混合戰略的解析及啟示

■ 張 玲（西南財經大學工商管理學院 成都 610074）

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思科“自研-收購-聯盟”混合戰略的解析及啟示

■ 張 玲（西南財經大學工商管理學院 成都 610074）

內容摘要：思科系統公司是公認的全球網絡設備與解決方案的領先廠商，CEO約翰·錢伯斯坦言思科持續的成功離不開其獨創的混合戰略“自研-收購-聯盟（build-buy-partner）”。本文通過解析思科混合戰略的創新點和要點，探究它內部研發始終保持創新性、收購與聯盟業務成功率極高的秘訣，對于我國相關企業戰略的管理與實施、保持企業的活力并長期發展十分具有啟發性。

關鍵詞：思科 自研 并購 聯盟 混合戰略

思科發展現狀

1984年斯坦福大學的一對教師情侶萊昂納多·波薩克（Leonard Bosack）與桑迪·勒納（Sandy Lerner）設計了一種能支持各種網絡服務器和網絡協議的“多協議路由器”的聯網設備，用于斯坦福校園網絡，將校園內不兼容的計算機局域網整合在一起，形成一個統一的網絡，路由器的產生被認為是聯網時代真正到來的標志。同年12月，思科系統公司在美國硅谷的圣何塞成立，1990年成功上市，到1993年，世界上出現一個由1000臺思科路由器連成的互聯網絡，思科系統公司也從此進入了一個迅猛發展的時期。1995年起，約翰·錢伯斯（John Chambers）擔任CEO至今，真正開啟了思科的傳奇之路：2000年一度超越微軟成為全球股值最高的公司；然而之后的2001年驟然而降的互聯網冬天，讓其股價一時下跌80%以上；其后短短兩年間，由于Vo IP技術的發展，思科又重回高峰，成為了互聯網時代的通訊帝國，其網絡產品承載著互聯網上近80%的信息流量傳遞，是名副其實的全球網絡互聯解決方案領先廠商。

思科的崛起是網絡時代發展的一個縮影，它伴隨著互聯網發展應運而生，占得先機，是時代的幸運兒。然而在這樣一個全球化競爭激烈的時代，三十年來仍然能夠保持在行業內處于領先，成為美國最成功的公司之一實屬難得。錢伯斯在其2014財年對股東的公開信中坦誠，思科的成功離不開它著名的“自研-收購-聯盟”（build-buy-partner）企業創新戰略。

“自研-收購-聯盟”顧名思義是思科將收購戰略、聯盟戰略與內部自主研發提到同等戰略高度，根據公司發展與市場業務需要靈活運用，有機結合。根據來自通訊企業內部的一些研究資料，其“自研-收購-聯盟”三種戰略的投資與收入比重約是3 0 %∶6 0 %∶1 0 %。自1990年上市，公司年收入從6900萬美元上升到2014財年的471億美元，這種創新性的、混合的多戰略組合支持了思科的持續強勁的發展。

學習和借鑒思科公司的混合戰略成功經驗，有利于我國企業的戰略發展創新，打破常規的自研思路，結合收購與聯盟，開拓新的市場，實現企業的長期的健康發展。

思科對三種戰略的管理與創新

（一）自研戰略—寬容并鼓勵員工內部創業

絕大部分企業都十分重視內部開發的自研戰略，通過自主開發，獨家擁有知識產權、產品自主權，建立核心競爭力；對內部的投資、資源和團隊有控制權；獨享新開發產品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應資源而帶來的管理與收入分配等問題。根據一項通信行業的調查，70%的受訪企業在新產品開發中更傾向自研而不是從外部獲取；75%的企業相信自研更有效地保護了自身的產品市場差異化和獨特資源。同時，自研不僅使企業在新產品開發中利益最大化，更是企業維持并加強現有研發能力必須要堅持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風險。

思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元（約合10%以上銷售收入）到自研中，內部研發團隊不僅要持續提升，更要在核心技術方面實現突破，保持領先。然而企業規模發展到一定程度并進入發展穩定期后，容易出現對市場需求變化不敏感、管理決策趨于保守、創新能力降低等問題，是企業走向衰落的隱患。近兩年衰落的手機業巨頭諾基亞和曾經的攝影業巨頭柯達公司的案例表明：在市場變化如此迅猛的商業世界中，企業需要保持敏銳的嗅覺、把握市場趨勢、保持創新能力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

在其他公司普遍維持高度集權的產品開發與管理的模式基礎上，思科進行了開拓性的變革，建立企業內部創業（Intrap reneuria l）的機制，保持了企業的活力和源源不斷的創新能力。就像大航海時代的西班牙與葡萄牙與航海家簽訂協議，富有冒險精神的探險家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發現并占領某個島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國王冊封探險家為殖民地的總督，授予其征稅的權利。如此一來，王室的領土不斷擴大，探險家也獲得了社會地位與財富，思科的企業內部創業機制與西班牙王室的航海策略有類似之處。作為對公司主研發部門與產品的補充，企業內部創業機制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團隊，思科以投資者的身份幫助附屬公司發展，如果團隊創業失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優先權進行收購，使它回歸成為內部的產品團隊。這一機制已經成功地實施并完成了幾起內部收購，思科實現了技術提升，擴大了產品勢力范圍，而那些有潛力的創新者則得到了極高的回報。支持企業內部創業的方式激勵了有創造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關系，另一方面又擁有了自由研發創新的特權。而對于思科來說，這一機制也調動了員工的積極性，同時避免了他們自立門戶后成為對手。

內部創業機制給思科帶來了豐碩的回報，卻難以被模仿，因為這需要企業與管理者非凡的智慧和寬容，值得傳統集權型企業的思考。

（二）收購戰略—專業并“善良”地接納新成員

縱觀當今企業的發展，一般可分為內部生長型與外部擴張型兩種戰略途徑。當內部生長的速度與能力不能滿足企業發展規劃時，收購戰略通過購買另一家企業的關鍵技術、產品、已有的市場和客戶，以及有經驗、有能力的人才，取得所有權和管理權，可快速獲取企業發展所需的戰略資源。然而由于交易完成后的整合過程十分不易，現實中收購案例的失敗率高達70%，一項失敗的收購不僅浪費企業的金錢和時間，更損失了機會成本，因此許多企業對收購戰略存在矛盾心理。

相比而言，思科的收購成績與歷史令人矚目，從1993年至2015年6月公布的收購企業數（含進行中的1項）已達179家，其中2000年的收購高達23起，之后互聯網泡沫突然破裂，在被稱之為“IT業的冬天”的期間，思科的收購也未停止。通過激進的收購戰略，思科基本壟斷了路由器和相關設備的技術，從而建立了在互聯網網絡設備行業的壟斷地位。研究其收購案例，思科獨特的收購理念可謂是其成功的秘訣，大大減低了收購后雙方的整合與融合問題。

1.選擇被收購方的標準降低了失敗風險。思科從客戶方面聽取意見，客戶需要什么，如果本企業沒有，就會向外搜索新技術。由于更重視技術，思科在選擇潛在被收購方時，更偏好小型、增長快的初創型技術公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內，思科也無意于超級并購，這樣的收購在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術公司讓思科在收購整合中始終保持主導地位，在文化上也更易融入；而初創型公司的技術與人員是思科最重視的財富，新技術給思科注入了新鮮血液，而初創公司的人員在技術和能力方面往往都十分優秀，也更加努力，并有創新精神。

由于思科對于初創公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創業公司，它們的創始人或技術骨干有些是從思科出去的，更加了解思科需要什么樣的技術和產品，因此更易融入思科，在思科中取得長足的發展。思科也樂于收購這樣的公司，也很高興出現“整個硅谷都是思科的實驗室”這種現象。這種良性的互相選擇、互相促進的環境，加強了思科收購的成功率，思科更需關注的是選擇正確的技術。

2.專業的收購團隊保證收購流程的高效。思科的企業發展部門設立了專業的收購部門，囊括技術、談判、法律、財務、人力資源等全方面的專家，負責公司從不停息的收購事業的潛在對象搜索、評估、選擇以及談判與最終的實施。收購團隊建立了一套科學高效的收購與整合流程，其收購記錄是曾在2000年收購了23家公司，平均一個月完成兩家，這種快速的收購能力讓思科能盡快完成缺失技術的補充。

除了購買初創公司使其技術融入思科的產品之外，收購團隊也會根據新收購公司的特殊性，設計最適合的方式讓其加入思科。例如2003年收購的Linksys公司，與思科一直以來聚焦企業級的高端網絡設備市場不同，Linksys是一家主要面向家庭消費者和SOHO人群的路由器、適配器等低端網絡設備廠家，其生產模式、盈利模式與銷售渠道也都與思科大相徑庭。思科收購Linksys是為了填補在低端市場的缺失，但如果收購之后按照思科的方式很難保持Linksys之前的盈利水平。為此，思科大膽地賦予Lin ksys原團隊自主管理權，保證其不被思科在高端市場上的運營和管理方式影響。

3.對人才的重視確保收購后續的發展。思科從不進行惡意收購，它只收購那些愿意投入思科的公司，除了購買技術，對人才的渴求也是它不斷收購的重要原因。出于對人才的尊重，思科通過設立信息交流渠道降低新成員在收購期間的不安情緒。在它的官網中，有專門的頁面供被收購方員工了解收購進展、聯絡人，及其他有用信息，而正式進入思科的第一天，他們便擁有了和老員工一樣的身份、權利和保障。因為需要人才持續地投入在技術開發中，收購的技術和產品才能有長足的發展，思科在收購中的“善意”穩定了人心，人員的流失率始終保持在較低的水平。通過收購獲取技術，通過保留人才讓技術不斷增強，是思科保持創新能力和發展活力的要訣。

（三）聯盟戰略—開放和科學地管理合作業務

現代管理學之父彼得·德魯克在1995年曾指出：“工商界正在發生的最偉大的變革，不是以所有權為基礎的企業關系的出現，而是以合作伙伴關系為基礎的企業關系的加速度增加”。而在IT行業內，企業間進行技術、生產、產品、服務、營銷甚至銷售的聯盟更為普遍，一家IT企業所經營的業務僅僅是龐大互聯網生態系統（Ecosystem）中的一部分，不管是軟件、硬件還是網絡設備供應商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網絡系統。因此對于思科來說，可以說聯盟戰略不僅僅是帶來業務成長的增值項，更是進入市場、維持運營以及成長發展的必選項。

與收購戰略類似，聯盟戰略運用外部資源快速補充思科缺乏的技術以及其他資源，并在合作中與聯盟伙伴實現雙贏，然而收購戰略主要運用在技術補充方面，聯盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運用聯盟增強產品與解決方案開發能力、拓展銷售渠道以及服務支持等領域的資源；與IBM、英特爾這類在各自領域有相當穩定市場份額的大企業維持好的合作關系也有助于鞏固市場地位。思科在2000年的聯盟業務貢獻占整體收入的10%，約20億美金，近年更是上升至15%左右，是名副其實的業界最佳典范。

2006年思科戰略聯盟營銷總監格雷格·?？怂梗℅ reg Fox）在美國科技媒體Lead er`s Ed ge的訪談中，證實了聯盟戰略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯盟，正是由于他的積極參與，減少了思科內部的阻礙因素，聯盟項目在運營中能得到許多高層的支持，錢伯斯更是要求聯盟人員更加積極地走出思科向外部尋找更多的聯盟機會，對聯盟管理維護與聯盟業務更加重視。與收購業務一樣，思科也建立了約200人的聯盟管理團隊，主要由技術、行業專家以及MBA幾類人才組成，團隊職責主要是制定聯盟戰略并監控實施，維護聯盟關系，管理聯盟活動等，每項聯盟都有來自管理層（通常是高級副總裁級別）的贊助人（executive sponsor），負責對應合作伙伴的業務和關系管理，聯盟的成功與失敗直接影響贊助人的個人績效考核。

除去公司整體戰略與高層對聯盟的高度重視，思科的聯盟還具備了以下幾個特征：

1.標準明確、態度開放地選擇聯盟。思科戰略聯盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯（Steve Steinhilbe）認為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯盟之關鍵”。思科選擇聯盟與伙伴的規則明確：第一，聯盟對公司有顯著的業務影響，可創造持續的價值。第二，雙方都有廣泛而深入的合作動機。第三，雙方有很強的組織的承諾，有來自高層的直接參與。第四，聯盟雙方都能保證大量的實際性的投入，包括人、財、物、甚至知識產權。第五，聯盟雙方在目標領域各自的戰略是對等和匹配的。

總的來說思科在發展中盡量避免與其有市場競爭的公司合作，然而仍然保持開放的態度，有些公司雖然在某個領域有產品重疊，但不觸及核心市場范圍，思科都會權衡得失，不輕易放棄聯盟的機會。

2.對聯盟關系管理的重視讓合作更加順暢。除了雙方高層投入以保障聯盟業務獲得更多支持和權利，思科也建立學習與定期溝通機制使聯盟人員保持交流。以思科與惠普的聯盟歷史為例，雙方的業務執行團隊進行日常協作，定期召開例會交流總結業務進展；聯盟戰略管理層負責戰略制定、審視階段合作成績以及解決問題，季度技術審視會（Quarterly Techn ica l Review）與季度業務總結會議（Quarte rly Business Review）是例行的交流機制；雙方高層更會加強交流，不僅有正式的會議，私下也有非正式的會面，形成一種良好的互動甚至是友誼關系。

為促進產品銷售，思科會設計定制課程，對內部和聯盟伙伴員工進行賦能，讓銷售人員學習如何銷售不熟悉的聯盟產品。雙方設定銷售配額和激勵獎金政策：一方面設定銷售最小額度，以強制要求銷售人員銷售聯盟產品；另一方面提供激勵獎金，以鼓勵銷售人員盡可能多的賣出聯盟產品，如果他們達到甚至超額完成銷售目標，銷售人員可獲得額外的獎金。

思科的聯盟關系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內部組織的協作，聯盟項目的成功即是雙贏。

3.分類管理讓聯盟運作更精細化。思科從聯盟分類開始，進行精細化的聯盟管理。思科目前有13家公開的戰略聯盟伙伴，戰略聯盟一般是長期的、全球性的合作關系，雙方投入巨大的資源甚至設立專屬組織為聯盟支撐，有廣泛的深入的、從產品到市場甚至品牌的合作業務，能為彼此帶來巨額的銷售收入。除此之外，思科也設置了渠道聯盟與解決方案聯盟計劃，這兩種聯盟類型為希望與思科合作的眾多企業打開了通道。

渠道聯盟計劃是思科專門為代理商與服務集成商提供的特制聯盟方案，盡管思科有自己的銷售團隊可進行產品直銷，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場。渠道聯盟的方式讓思科與銷售渠道商結成更為緊密的合作關系，思科通過產品培訓和銷售激勵讓雙方在聯盟中取得雙贏。

解決方案聯盟計劃是一個平臺，思科打開自己的產品接口，讓IT生態環境中的其他技術與產品能夠接入，互相配合成為面向客戶IT應用環境的解決方案。這一計劃不僅彌補了思科因為部分產品有競爭關系而不能與一些公司組建戰略聯盟的遺憾，也給中小企業打開了與思科產品合作的窗口。在計劃的具體實施與管理中，思科以免費開源的方式公開部分產品與技術接口，接納外部的合作需求；也提供部分有償的測試與認證服務，給予對方在解決方案設計與實施方面的指導。解決方案聯盟計劃對于思科而言，進一步擴大了市場范圍與客戶群，可謂一舉多得。

4.聯盟生命周期管理流程讓聯盟管理更加嚴格科學。建立一套系統化的可復制的流程是思科聯盟管理的核心，聯盟業務按照它的生命周期：“評估-形成-孵化-運作-演變-退出”六個階段進行科學的規劃管理，各階段制定詳細的運作準則，設立獨特的績效指標與里程碑，以對聯盟的進展和目標進行評估。思科對合作關系中的變化保持高度敏感，會根據業務進展和當前戰略變化對聯盟的投入與目標進行調整，甚至及時終止聯盟進行止損。這種積極靈活的方式使思科能對新變化做出快速反應，最大限度的降低聯盟風險。

混合戰略的選擇及啟示

研究思科的戰略選擇不難發現，對于屬于公司產品組合的核心技術、產品與服務，它選擇自研，如果缺乏這方面研發能力、需求急或有合適的外部資源，則使用收購策略；對于那些能完善思科產品與服務的互補資產，思科選擇聯盟。將自研、收購與聯盟三種策略放在同一戰略高度，成功率都如此之高，思科不僅擅于在各個戰略中創新，更懂得根據發展規劃與外部環境靈活選擇最合適的戰略，這種混合戰略大大提高了企業的生存和長期發展能力。

在美國硅谷，更多的企業開始學習思科，通過并購擴大產品范圍，以聯盟增強自身在產業生態鏈的地位，但能將三個戰略都做到極致的仍然只有思科。對我國企業來說，它的混合戰略也極具啟發性：在集體作戰式的企業研發中，通過一些措施激發有潛力員工和團隊的創新性；同時利用收購和聯盟等方式，獲取外部資源彌補自身能力的欠缺，重視戰略實施過程，專業科學的運作是戰略成功的必要條件。多擁有一個戰略選擇與實施能力在面臨復雜多變的市場環境時的發展與抗風險能力更強，學習思科讓各個戰略的優劣勢進行互補，能給企業帶來新活力和新發展。

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張玲（1986.4-），女，四川省廣元市，碩士，西南財經大學工商管理學院MBA畢業，主要研究方向：企業聯盟管理。

作者簡介：

中圖分類號：◆F276

文獻標識碼：A