淺談如何創新人力資源管理促進企業改革發展

白玉

摘 要：國以才立、政以才治、業以才興?，F代企業競爭的重點逐漸轉向對人力資源的爭奪，對企業的人力資源管理提出了新的要求。為使人力資源的作用得到充分發揮，必須順應時代的發展，改革傳統的人事管理。為此，企業可以從戰略化、動態化、虛擬化、信息化和多樣化等方面入手，推動企業人力資源管理創新工作。

關鍵詞：現代企業；人力資源管理；創新

21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪與競爭。人是生產力諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，人也是企業在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證，在一定程度上甚至起著決定性作用。企業要生存，要搞活，要發展，就必須重視人力資源的開發和利用，重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢。當今社會 ，人才是一項非常珍貴的資源，在企業競爭中起著關鍵性的作用。對企業來說，有效的人力資源管理機制的建立將有助于企業保留、吸引和激勵人才，從而推動企業發展戰略實現。人力資源管理工作必須認清形勢，提高認識，從事關全局和發展戰略的高度出發，充分認識“人力資源是最寶貴資源、第一資源”的重要性，增強做好人力資源工作的責任感和緊迫感，在思想觀念、工作方式、工作思路、職業素養等方面都要不斷轉變、提高和創新，努力開創人力資源工作的新局面。

一、要高度重視人力資源建設面臨的嚴峻形勢

要想把生產優勢、管理優勢轉化為經濟優勢、轉化為發展優勢，必須依靠強有力的人才隊伍做支撐和保障。所以，我們要著眼未來、著眼長遠發展，不斷審視發展道路上所面臨的實際困難和挑戰。國家的宏觀經濟形勢正發生巨大變化，煤炭行業的內外部環境也發生深刻了的變革，企業改革創新的任務也更加繁重，人才工作不可避免地遇到一系列新情況、新問題、新矛盾。山東能源臨礦集團到目前在崗人數為2623人，30歲以下的青年職工達到1221人，已經占到全體職工的46.56%，40歲以下的職工已經占到全體職工的73.45%，28歲以下的新工人比例甚至已經達到總人數的80%以上?！笆濉币詠?，臨礦集團提出要重點建設好“經營管理人才、科技人才、高技能人才、黨群工作人才和各類后備人才”五支人才隊伍，但從目前來看，這五支隊伍所占職工總數比例還相當低，特別是高端人才相當稀缺。如在各類專業技術人員中，擁有高級職稱的只有228人，僅占專業技術人員的8.28%，職工總人數的1.05%。從學歷上看，擁有研究生學歷的僅51人，本科1179人，分別占職工總數的0.2%和5.4%，高學歷人員所占比例還相當低。從專業上看，采掘、機電、通風等煤礦主導專業人才不足，冶金礦山開采、冶金洗選等方面的人才匱乏，資本運作、風險管理、企業管控等方面的高端管理人才總量更是與企業發展速度不相適應。

要破解這個矛盾、“成功突圍”，只有靠公司上下各級組織共同努力，扎扎實實抓好人力資源工作，要充分認識人力資源工作的重要性，對公司的發展、變革和管理有一個全面、準確和系統的認識。進一步開闊思路、勇于創新，主動圍繞公司推出的重要管理政策進行思考理解，努力構建與公司新時期發展戰略相匹配的工作機制，拿出切實可行的措施抓好人力資源工作，確保公司各項人力資源管理措施落實到位。

二、 強化人力資源管理 以人為本是關鍵

人力資源的合理配置是企業人力資源管理中關鍵的一環。所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。雖然說起來簡單，但其對于企業的發展卻有著重要的影響。人從性格、氣質、興趣到專業都有著巨大的差別，如果各盡所長，合理配置，對于企業的發展顯而易見是有利的。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補，該崗位的具體要求是什么。企業吸收新成員，一般可分三種目的。

（一）正常補充

這是針對企業原有職工離職、退休等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

（二）替補缺勤

這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。

（三）開設新業務的需要

細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業務，這就很難列出其崗位的要求了。對于任務工作，要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。

通過對崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實現人才的合理配置。在現實中，業界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優點，就是“來即能戰”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業創造更大的價值。

三、聚焦重點，切實解決當前人力資源的瓶頸問題

2015年是公司度危求進的關鍵一年，按照公司年度工作會議的戰略部署，一定要聚焦重點，把精力和資源集中到解決當前影響公司又好又快發展的關鍵問題上來，集中到解決人力資源“瓶頸”問題上來。

第一，構建人才全方位培養機制，提升人才軟實力。

人才培養是進一步提升企業核心競爭力、做強做大企業的有效手段。企業之間的競爭，歸根結底是人力資源的競爭，企業的成功就是人力資源調配和整合的成功。根據戰略發展需求，通過對資源的優化配置，充分挖掘發揮資源的規模效應，進一步增強企業競爭力。要以科學發展觀為指導，堅持“以人為本”，牢固樹立人力資源是企業第一資源的現代人才觀，按照集團“十二五”發展戰略，積極推動人力資源發展規劃，加大人才培養力度，調整隊伍結構，定期召開人力資源專題研討會，客觀分析人力資源現狀及發展前景，研討人力資源可持續發展的思路和舉措，通過對組織結構和人員結構的調整，實現人才的有序流動，在嚴把“進口”、理順“出口”上采取更加扎實有效的措施。要把提升各級領導班子和干部、黨員隊伍能力素質放在首位，對那些長期在條件艱苦、工作困難地方工作的干部格外關注，對那些不圖虛名、踏實干事的干部要多加留意，對那些埋頭苦干、注重為長遠打基礎的干部不能虧待，把那些政治素質過硬、政績突出、群眾公認的干部用到重要崗位上來。建立后備人才庫機制，凡德才兼備、工作實績突出、群眾公認、具有良好培養前景的人員均納入人才庫管理，選拔建立一支素質良好、數量充足、結構合理的后備人才隊伍。

第二，完善人才評價體系，發揮人力資源創造力。

我們加強和改進人才管理的主要目的是：通過科學的管理，實現人才的精干和高效，取得最大的使用價值。要不斷完善以績效管理、業績考核和公認度評價為主的全方位 “三維度、360度”動態評價體系，進一步建立完善常態考評激勵機制，并實行考核結果與薪酬掛鉤的激勵機制。建立起“十百千”人才二年一評選聘任、管理崗位一年一考評排位、專業技術崗位兩年一競聘、技能人員一年一考核、科級以上干部一年一考察的常態考評機制，對于考評不合格或排名末位的人員實行淘汰退出，以實現人才的更新更替。考核中要引進專業評估機構，建立符合自身實際的試題庫，以加強對“雙通道”人才的考試和測評，增強員工學習技術、鉆研業務的積極性，讓勤勤懇懇、踏踏實實工作的人，心情舒暢、得到發展、拿到實惠；讓濫竽充數、偷懶?；娜烁械綁毫?、混不下去，這樣有利于把員工的潛能最大限度地發揮出來，有利于打破“大鍋飯”，有利于激發內部活力，有利于提高工效、提升企業效益。

第三、抓好三支隊伍建設，激發人才活力生動力。

要繼續推進管理技術技能三通道工程， 打破人才通道“天花板”，真正暢通員工晉升發展成長通道。首先要以提高領導人員的管理能力、決策能力、應對復雜局面能力和科學發展能力為重點，加強管理干部隊伍建設。既要大力培養選拔年輕管理骨干，又要充分發揮各個年齡段領導干部的作用；既要通過年度考核和交流任職，實現領導骨干的高效配置，又要加強后備干部隊伍建設，使繼任干部隊伍管理常態化、動態化。其次，要圍繞提高專業技術管理水平，進一步加強專業技術人才隊伍建設，優化人才發展環境，推進專家隊伍和技術帶頭人建設，實現員工多通道發展，加大急需專業技術人才的引進和培養力度，建立一支多專業高層次高素質的技術骨干人才庫。再次，要牢固樹立技術工人、能工巧匠也是人才的觀念，多渠道開展專項技術、業務能力培訓，制定并落實員工技能培訓計劃，大力開展技能大賽和技師、高級技師、首席技師評選活動，大力培養和造就一支技術精湛、作風頑強、能打硬仗的技術工人隊伍。

第四、大力推進“云梯計劃”，著力構建“人才高地” 要全面提高人才隊伍的素質和能力，更好地適應企業轉型升級和長遠發展的需要，實現人才效能的充分發揮，以人才、技術的提升推動公司各項工作的進步與發展，構建臨礦人才高地。

大力實施人才培育“云梯計劃”。到2020年，建設一支具有行業領軍人才、技術人才500名以上的專家人才隊伍。2015年底前在公司內部選拔出具有一定影響力的科技或管理專家、優秀拔尖人才和優秀高技能人才。與中國礦業大學、山東科技大學等高校聯合，舉辦碩士研究生班和學歷班，2020年全體管理人員達到?？埔陨蠈W歷水平，本科以上學歷達到80%以上。全面推行職業生涯規劃，引導員工結合公司人才需求和自身特點，積極主動設計個人職業生涯路徑，構筑規范化、常態化的員工職業生涯發展服務體系，不斷提升員工綜合素質，實現員工與公司共同發展。堅持每年開展、表彰“青工創新工作法”，用青工的名字命名20項以上創新工作方法，吸引更多的青年員工參與到活動中，為集團公司創造更多的經濟效益。堅持做到“三必四考”，即“逢晉必考、逢用必考、逢劣必汰”和“考試、考評、考察、考核”，堅持人才培養打破常規，空余崗位全部競聘，晉升必須參加考試考核，能者上庸者下，營造風清氣正的人才環境。進一步培育臨礦人才文化，針對集團發展戰略、商業模式和發展瓶頸，創建專家人才庫，建立學術報告會、技術論壇、管理沙龍、走出去學習等制度，借用外智外腦，達到借船出海、借力啟智的目的，真正破除管理和思維方式上的“窮矮矬”，構建富有企業自身特色和優勢的“高富帥”，用文化的力量將員工緊緊凝聚在一起。