國有企業深化人才通道建設的探索與思考

衛瑋

摘 要：企業在推進人才通道建設過程中，通過深入開展摸底調研，準確把脈人才職位序列設置、考核激勵制度、人才培養制度等方面存在的問題，創新性的實踐了打造“多階梯H型”模式，探索了三個層次人才培養體系，在提升人才發展空間，完善企業人才管理，激發人才隊伍活力等方面取得了較好的效果。同時也對如何進一步優化人才資源配置、改進機制、做好職業規劃等方面進行了積極的思考。

關鍵詞： 國有企業；人才通道；激勵機制；人才培養

一、人才工作中存在的部分問題及分析

筆者所在企業為某大型能源國企全資子公司。近年來，隨著集團公司三支人才隊伍建設工作的全面開展和持續深入，企業通過大膽探索人才發展模式，不斷優化高層次人才資源配置，取得了較好的成效。但通過“把脈”人才工作現狀，發現仍存在著以下幾個共性問題：

第一，對待兩條成長通道存在“厚此薄彼”的情況。生產單位對專業技術人員的需求量大，人才卻相對匱乏，專業技術職位職數相對充足，卻沒能變成留住人才的優勢，不少專業技術人員認為經營管理崗位吸引力更大，因此“技而優則仕”的情況較多。第二，對待發展空間存在“希望渺茫”的看法。科研部門人才密集，競爭激烈，不少人感覺向上發展空間有限，晉升無望，影響了積極性，甚至有部分較高層級人才和技術骨干流失的現象。第三，人才培養有“流于形式”的情況。不少單位的“師帶徒”工作成為了“花架子”，培養方向性計劃性較差，存在定人未定計劃，跟蹤落實效果不到位的問題。

分析以上問題，筆者認為有幾點原因：一是專業技術通道中職位序列設置還不夠完善。兩條平行人才通道建立的初衷是為人才提供對等的發展機會，避免將行政崗位作為晉升的“獨木橋”，相對于經營管理崗位，目前專業技術職位序列設置存在部分缺失，造成了部分職位層級跨度偏大，對人才的持續發展存在影響。二是與職位序列相匹配的考核激勵制度還不健全。總部人才管理體系規劃是以職位設置為基礎，逐步完善以績效和能力為標準的激勵與發展體系。三是專業技術人才培養制度操作性不強。調研顯示，很多單位反映現行人才培養制度的操作性、指導性不強，因此，整個工作開展流于形式，既沒有具體的培養計劃和目標，又缺乏相應的考核激勵，既不利于人才尤其是青年技術人才的職業規劃和成長，也不利于學科團隊建設。

二、人才通道建設的探索實踐

（一） 打造“多階梯H型”模式，優化人才通道結構

第一，縱向搭建，繼續完善專業技術職位序列設置。結合自身實際，提出了打造專業技術通道“多階梯模式”的思路。具體做法是比照經營管理職位，對專家、主任師等高級專技層級進行了細分，降低了專業技術人才向上發展的“距離感”，增強了激勵效果。初步提出了職位序列設置方案：一是細化豐富了專家職位設置，增設了公司總監（對應公司副總師），二級單位總監（對應副處），二級單位副總監（對應二級單位副總師）等職位。解決了部分專業技術層級跨度偏大的問題，增加了專業技術人才上升空間。第二，橫向貫通，強化兩條通道之間的互通機制。調整后的專業技術職位序列與經營管理序列職位層級對應清晰，兩條人才通道之間的互通機制趨于健全，拓寬了人才職業發展渠道。

（二）設計兩級量化考核體系，完善人才評價激勵機制

人才考核管理是企業人力資源激勵的常態化工作，其宗旨是讓“想干事的人有機會、能干事的人有平臺、干成事的人有待遇”。經營管理序列干部考核的形式內容相對完備，考核結果與薪酬水平、干部使用掛鉤。專業技術職位的考核也應借鑒該思路與方法，同時也要充分考慮人才隊伍管理的特性，基于此初步設計兩級量化考核體系。具體為：公司首席專家（總監）和二級單位專家（總監）按不同的管理層級、崗位職責進行分級量化考核，考核成績由基準分與加分項組成，對打分項也進行了“量身”設置，避免了“千人一面，千篇一律”。如：在首席專家（總監）的打分項中設置領導小組評價和重大技術創新成果、重點工程建設等方面；二級單位專家（總監）的打分項中體現本單位目標考核、上級專家評價和科技創新等內容。量化考核結果直接與專家薪酬掛鉤，同時也作為晉升調整的重要依據。

（三）搭建三個培養層次，落實人才培養目標任務

改善人才培養工作的關鍵在于將目標任務落到實處。一是要建立完整的組織體系；二是強化培養方案的操作性強；三是要有相應的考核、激勵措施。我們探索搭建了包含三個培養層次的“導師制”，第一層次為“名師帶高徒”，重點培養專家和首席技師后備等高層次人才；第二層次為“導師帶徒”，重點培養具有助理級職稱和高級工技能資格以上的骨干人才；第三層次為“老師帶新徒”，培養應屆高校畢業生或新入職人員。每一個層次的培養方案都要有具體的落實措施：既有簽訂培養協議，又有依據協議開展監督與考核，同時，企業也考慮定期對優秀師徒和創新成果進行表彰獎勵，“三管齊下”達到落實目標任務，鼓勵人才培養的效果。

三、幾點思考

企業在不斷深化人才通道建設過程中，我們進行了以上的一些探索實踐，初步搭建了專業技術人才成長體系構架，提升了人才發展空間，激發了隊伍活力。同時應該看到，人才通道建設是一項長期持續的工作，新的制度需要經過實踐的檢驗，并不斷修訂完善；一些更深層次的問題也引發了諸多思考。

第一，如何進一步優化人才資源配置。一是如何把合適的人放到需要的位置。需要我們將人才需求分析作為一項常態化工作，保障重點工作領域專業技術人才資源充足優質。二是如何給合適的人適當的位子。進一步拓展專業技術職位設置的范圍領域。

第二，如何完善、落實專業技術職務的競聘、退出機制。建立能上能下的競爭機制是人才工作未來發展趨勢。按照初步的設想，對于部分高級專技職位，在聘任期滿后開放，允許執行競聘程序，能加大競爭性選拔力度，促進優中選優；對于落聘人員的退出機制需要結合企業實際統籌考慮，穩步推行。

第三，如何引導青年專業技術人才做好職業規劃。一是要充分發揮人才導師的指導作用。強化制度執行，鼓勵導師指導青年技術人才把握企業發展動向，樹立準確的職業發展目標，做到人盡其才，才盡其用；二是可在有條件的單位試點開設專家工作室，將青年人才職業規劃問題作為專業技術團隊建設的一項重要內容來落實；三是可倡導在專家授課的內容中增加職業規劃的相關內容，通過傳道授業幫助其明確職業生涯路徑，有效降低技術人才的流失率。