基于SWOT分析的集團型企業市場營銷管理模式研究

姜天　張洋

[摘要]文章對目前常見的三種集團型企業市場營銷管理模式進行了客觀、全面、翔實的闡述，選擇SWOT分析法對集團型企業的市場營銷環境進行詳細分析，采用SWOT矩陣總結歸納四種針對集團型企業的市場營銷戰略，并對各種市場營銷戰略分別適用何種營銷管理模式進行了分析，為集團型企業根據自身情況確定營銷管理模式和營銷戰略提供了參考依據。

[關鍵詞]集團型企業；市場營銷；管理模式；SWOT

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.035

1 引 言

市場營銷是公司通過為顧客創造價值并建立穩固的顧客關系，進而獲取顧客價值回報的過程。市場營銷管理是計劃和執行關于商品、服務、定價、促銷和分銷，以創造符合組織目標的交換的一種過程。對于集團型企業來說，市場營銷戰略的制定是市場營銷環境動態變化的要求，是競爭機制加強的要求，是合理配置企業營銷資源的要求，是保證企業營銷活動順利進行的要求。因此，集團型企業必須以動態的營銷規劃來指導營銷活動，強調組織的目標與核心競爭力必須與不斷變化的市場機會進行戰略性匹配。在現代市場營銷管理過程中，如何建立企業自身的組織機構，采用怎樣的市場營銷管理模式使企業內部的各職能部門充分發揮協同作用，已經成為企業管理者越來越關注的問題。

本文針對集團型企業市場營銷體制的設計原則，對目前常見的三種集團型企業市場營銷管理模式進行了客觀、全面、翔實的闡述，選擇SWOT分析法對集團型企業的市場營銷環境進行詳細分析，采用SWOT矩陣總結歸納出S—O（增長型）、W—O（扭轉型）、S—T（多種經營）、W—T（防御型）四種針對集團型企業的市場營銷戰略，并對各種市場營銷戰略分別適用何種營銷管理模式進行了分析，使結果一目了然，為集團型企業根據自身情況確定營銷管理模式和營銷戰略提供了參考依據。

2 集團型企業營銷體制設計原則

現代企業市場營銷組織機構的設立從重視的程度不同可以有多種組建方法，即不同的模式，但不論采取什么樣的模式，都必須適應營銷活動的四個基本方面：顧客市場、產品、功能和地理區域。就集團型企業而言，它們有著不同于其他企業的特點：一是通過資產重組，將不同地區、不同行業的企業聯結起來，經濟成分復雜；二是集團成員企業很多是獨立法人，其經濟利益更具有獨立性；三是集團成員之間的資源流動依靠等價交換，集團內部資源配置方式更加市場化。因此，集團型企業的市場營銷體制設計必須充分考慮集團的現狀以及集團的戰略目標，具體有以下四個方面的原則。

2.1 面向顧客原則

在現代市場競爭環境中，消費者個性化需求成為推動企業創新與發展的核心力量，消費信息在企業設計、生產、銷售中的地位越來越重要，由技術驅動的大規模批量生產正轉變成由市場驅動的小規模靈活定制。在機制上必須體現顧客導向，要考慮顧客的需求量、需求品種結構、地域分布、行業分布、采購與庫存策略、發展等因素，建立與顧客需求相適應的營銷體制，滿足并引導用戶需要，挖掘和發展潛在需求，否則顧客不會“支付賬單”，企業便無法獲利。

2.2 面向市場原則

市場特性、市場結構和態勢的不斷演變需要不同的體制、功能與之相適應，即營銷體制必須與市場相匹配。從市場態勢來看，供過于求導致競爭加劇，要求營銷體制必須有強大的競爭能力。一方面與行業對手競爭，爭奪市場和用戶，其依靠的力量是體制特色和產品的綜合競爭能力。另一方面需要合作，營銷體制必須有較強的合作能力，與競爭對手合作謀求市場價格與份額的穩定，與代理代銷合作，開拓市場。

2.3 面向產品原則

當企業的產品品種與結構不同，所服務行業各異時，不可能構建相同的營銷體制和組織機構。因此，營銷體制必須與產品相適應。從產品行業流向、區域分布看，與顧客原則所要求的一樣，營銷體制要具有行業特性和區域性，同時，營銷體制還必須與產品品種的生命周期相匹配。

2.4 適應組織結構原則

由于各個企業內部管理思想、權力分配模式和組織結構不同，須配置不同的營銷體制。從權力模式看，集權管理企業的營銷權力主要集中在管理部門，而營銷部門權力較小。對于集權與分權相結合的企業，營銷職能分為兩級，總公司重在指導，子公司重在實際操作。對于多元經營和分權管理的企業，總公司基本不設營銷職能，子公司具備強大的營銷功能。從內部協調看，營銷是企業直面市場的第一線，由此確定了營銷在企業中的主導性，但僅有營銷部門是無法完成市場競爭的，又確定了營銷體制的系統性，即必須與技術開發、產品生產、運輸等部門協調配合。

3 集團型企業市場營銷管理模式

集團型企業的整體營銷競爭力并不等于其下屬子公司營銷能力的簡單相加，它們必須通過企業營銷體制的熔鑄，以此為載體實現競爭。一般來說，狹義的市場營銷體制主要解決銷售與行政、生產、運輸、財務等的關系，以及資源平衡和運作機制等問題；而廣義的市場營銷體制是指營銷組織模式、組織機構及主要功能設置問題，以及作為營銷體制延伸的銷售網點布局、區域協調、控制與功能等問題。在營銷管理體制的設計變量中，最為重要的是兩個方面：一是集權，二是分權。據此，按照“總部—下屬部門/單位”在市場營銷管理方面職能配置的不同，典型的市場營銷管理模式可劃分為以下三種模式。

3.1 集權化模式

所謂集權化市場營銷管理模式，是指企業在營銷決策權的分配上主要集中于集團總部。集團公司設立專門的營銷部門，將下屬子公司的經營權，包括市場細分、價格制定、渠道選擇等，都集中在集團總部。各子公司不再設立營銷相關部門，只負責采購、研發、生產等功能。集團公司對下屬子公司的行為與決策直接參與和評價，了解下屬公司的各項工作，并對各子公司工作進行評價、考核和獎勵。

集權化模式從集團整體利益出發，將市場與銷售的營銷職能全部在集團層面實現，扁平化程度較高，對銷售終端的控制能力較強，政策執行力強；有效配置使用企業資源，降低交易成本，提高協作能力；幫助企業建立有效的競爭戰略，防范不必要的內部競爭。存在的問題是很難兼顧到不同層次的工作，對人員素質要求高，對子公司積極性促進不足；當集團公司內產品跨度較大、營銷的專業要求較高時，會增加整合市場和銷售的難度；靈活性不夠，決策的準確性低，反應速度和行動的速度慢，代理和影響成本高，同時會由于市場信息不對稱而導致非正常關系，比如拉幫結派、不合理授權等。

3.2 分權化模式

所謂分權化市場營銷管理模式，是指由集團總部對下屬子公司提出指導性意見，各子公司擁有相對完全的自主經營權，獨立擬定營銷策略，利用自身資源開展營銷活動。在此模式下，各子公司作為自主經營、自負盈虧的經濟實體，自主組織其營銷活動，根據業務規模的發展需要，設計其內部營銷的各職能部門。

分權化模式可以克服集權管理的種種不利之處，給予子公司獨立自主的經營權利，使其專注于自身的市場分析和銷售業務拓展。存在的問題是集團總部對下屬子公司的控制力度不夠，兩者目標可能會不一致，容易造成品牌形象不統一，資源不易協同，犧牲集團內部的規模和范圍經濟效益，提高交易成本，甚至可能會產生子公司之間的競爭，造成不必要的損失。

3.3 整合營銷控制職能模式

現實當中，集團型企業市場營銷模式的選擇更多是采用“辯證”的方法，即某一些營銷職能活動采用集權，而另一些采用分權。集團公司總部僅負責營銷的管控職能，監控考核，建立信息平臺，進行營銷戰略指導和人員培訓。即制定“以集權為主、分權為輔，行為控制為主、結果控制為輔”的管理機制，由集團總部設立專門的營銷機構，統一相關產品的營銷工作，各子公司以集團公司的整體戰略為基礎，結合自身的經營特點，加上一整套的相關機制進行協調配合，最大限度地發揮母子公司資源共享優勢，保證共同利益的最大化以及各自利益的平衡。

整合營銷控制職能模式的實施需要提高集團總部的營銷控制力，需要通過信息系統建設、流程體系規范、績效考核系統等多維度加強總部的控制力。各子公司則可根據市場信息靈活調整銷售策略、價格策略和推廣模式。存在的問題是管理效率有所下降，信息要經過逐級傳遞；營銷人員數量增多，管理成本上升；營銷人員無法得到充分鍛煉；容易出現權責不清的情況。

4 市場營銷管理模式的SWOT分析

4.1 SWOT分析法

SWOT分析即優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）分析，從根本意義上說是一個決策過程，最早由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀80年代初提出來，經常被用于制定、選擇企業戰略，分析競爭對手等。它通過對企業外部環境的評價分析識別出企業面對的機會和威脅因素，通過對企業內部的評價識別企業自身的優勢和劣勢因素。它用系統的思想將這些因素進行戰略組合，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源保障被分析對象的實行，制定出適合自身的戰略以達到所要實現的目標。它的主要思想就是：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。SWOT中四個要素的關系如下圖所示。

SWOT各要素歸納分析示意

4.2 集團型企業市場營銷環境分析

4.2.1 優勢（S）

（1）財務合力：集團公司對外融資的能力往往比子公司強且融資成本較低。

（2）品牌效應：集團公司在市場上長時間形成的品牌效應，是子公司所不具備的；集團公司一般在區域或行業內擁有良好的外部聲譽，會給人產生在其中工作是能力的體現、身份的象征等榮譽感。

（3）公關合力：在我國目前的體制中，集團公司在政府資源、媒體關系、處理經驗等方面具備強大的能力，能夠為子公司構筑一道保護墻。

（4）渠道合力：集團公司在發展過程中，積累了相當多的渠道，可以供子公司共享，而子公司自己的渠道則無法與之相比。

4.2.2 劣勢（W）

（1）市場意識薄弱：集團型企業在發展過程中大多有政府扶持背景，收入結構較為單一。在企業轉型中，集團公司整體市場意識較為薄弱，很多員工都希望能繼續坐享其成，沒有意識到集團公司面臨的風險，在未來發展及轉型方面考慮不足。

（2）管理體制滯后：由于集團型企業的歷史沿革，經營職能發育相對落后，管理水平低。在營業方面，投資經營意識不強，只管投資不管回報。

4.2.3 機遇（O）

中國經濟正處于穩定快速發展時期，國內市場需求擴大，國際貿易增加，各行業逐漸出現實力雄厚、占據領軍地位的集團型企業。中國發展過程中需要大型集團企業起到支柱作用，會為其提供良好的政治環境、經濟環境、技術環境和社會環境，并將繼續加大對人力、物力、財力的投資。

4.2.4 威脅（T）

目前，國內和國際市場競爭激烈，集團型企業主要面臨的競爭對手也不斷增多，這些企業在資源、生產能力、技術裝備、管理人才及戰略營銷等方面都具有很強的優勢，再加上集團型企業在管理體制和業務轉型方面處于劣勢，使得集團型企業在與這些企業競爭過程中遭遇困難。

4.3 SWOT矩陣分析

在對集團型企業的市場營銷環境進行SWOT分析后，將SWOT分析結果列入矩陣，如下表所示。

4.3.1 S—O戰略

S—O戰略是一種指導如何利用企業優勢把握發展機會的戰略，屬于增長型戰略。在此戰略指導下，集團型企業應充分利用財力、品牌、公關、渠道等各方面集團優勢，在大環境支持下，使企業利益最大化。因此，此戰略需要企業集團集合整體力量，適合于采用集權化市場營銷管理模式的集團型企業。

4.3.2 W—O戰略

W—O戰略是一種指導如何克服企業劣勢把握發展機會的戰略，屬于扭轉型戰略。在此戰略指導下，集團型企業應通過增強市場意識，改革管理體制兩個方面克服自身劣勢，迎合市場和環境需求，謀求更大發展。因此，此戰略既需要企業整體控制，又需要子公司各自靈活經營，適合于采用整合營銷控制職能模式的集團型企業。

4.3.3 S—T戰略

S—T戰略是一種指導如何利用企業優勢應對發展過程中出現的威脅的戰略，屬于多種經營戰略。在此戰略指導下，集團型企業為了應對競爭對手的不斷增多，業務轉型速度相對緩慢的不利因素，應充分調動企業資源，發揮集團優勢。因此，此戰略既需要企業運用整體合力，又需要子公司配合協調，適合于采用整合營銷控制職能模式的集團型企業。

4.3.4 W—T戰略

W—T戰略是一種指導如何克服企業劣勢應對威脅的戰略，屬于防御型戰略。在此戰略指導下，集團型企業可以通過增強企業人員市場意識，提高營業能力；加快集團公司體制改革，進行業務轉型等手段應對競爭對手的不斷增多，業務轉型速度相對緩慢的威脅。因此，此戰略主要需要各子公司在集團總部的引導下創新經營，發揮各自特色，適合于采用分權化市場營銷管理模式的集團型企業。

5 結 論

在經濟全球化、一體化的潮流中，企業更加直接面對全球跨國公司的挑戰，集團型企業已經發展成為許多企業增強競爭力的重要手段。縱觀近年來成功或失敗的企業集團，不論其市場、產品是什么，也不論其規模大小，其市場營銷模式是否符合企業發展需求對企業的成敗都起著至關重要的作用。本文根據營銷體制的設計原則，對目前集團型企業常見的三種市場營銷管理模式的含義、特性及優缺點進行了詳細闡釋。為了向企業提供選擇營銷模式的參考，采用SWOT工具進行分析，首先分析環境因素，解析出集團型企業所處的各種環境因素，明確企業擁有的優勢和劣勢以及可能面臨的機會和威脅，即外部環境因素和內部能力因素；其次構造SWOT矩陣，利用各種因素來構造SWOT矩陣；最后根據SWOT矩陣，把優勢、劣勢與機會、威脅進行匹配組合，形成了SO、ST、WO、WT四種不同的具體策略，據此確定企業應該采取的具體營銷模式。

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