中小醫藥流通企業全面預算理論應用研究

黃進

[摘要]醫藥產業事關國計民生，在我國所有產業當中占據著比較重要的位置。而作為整個產業的中間環節，醫藥流通企業在行業內所起到的橋梁作用毋庸置疑是巨大的。但是，伴隨著整個產業的激烈競爭，醫藥流通行業的毛利率普遍有所下降是當前的一個主要趨勢。如何提升毛利率，提高企業的經營效益，則成為廣大中小醫藥流通企業不得不思考的一個問題。基于此，文章提出在中小醫藥流通企業引入全面預算管理機制，以期有效解決這一難題。

[關鍵詞]醫藥流通企業；全面預算；預算管控

作為企業對未來發展的規劃手段，全面預算能夠幫助企業按照既定的經營目標，對企業內部的資金、物資以及人力等進行統一的安排和籌劃，采取一定的措施確保既定目標能夠得以實現，并對企業的經營業績進行協調、控制和評價。從構成內容來看，全面預算涉及企業經營的方方面面，從起點的銷售活動，到生產經營的采購和銷售，再到企業的盈利和資金流出等，都是全面預算所涵蓋的內容。可以說，全面預算既是各項預算的責任指標體系，同時也是企業為實現發展目標所采取的整體作戰方案，甚至還是績效考核的指揮棒。縱觀國內大中型企業，目前，各項經營管理思路均開始朝著精細化財務管理轉變。而精細化財務管理的重點組成部分就是全面預算管理。對于中小醫藥流通企業而言，有效實施全面預算管理，可以幫助企業建立高效的管理體系，提升企業管理的效率，整合企業的現有資源，并增強企業的競爭能力和盈利空間。

1 廣大中小醫藥流通企業實施全面預算管理存在的問題

1.1 全面預算管理組織結構不完善

大多數中小醫藥流通企業在編制全面預算時，并沒有設立預算管理委員會，僅僅在每年編制預算時，以公司的名義下達預算編制原則和要求，以此作為編制預算的依據。還有大部分企業認為全面預算管理，是財務部門統一籌劃，不需要設立專門的預算組織機構。這樣以偏概全、先入為主的誤導性觀念，使得全面預算在廣大中小醫藥流通企業內部就存在先天不足。

1.2 全面預算與企業的戰略銜接不夠

企業的戰略、預算和業績應該是一個有機的整體，企業的戰略應該反映在業績上，業績反過來印證企業達到其戰略目標，預算就在其中發揮著承前啟后的作用。但是縱觀大多數醫藥流通企業的預算管理，并沒有體現出對公司戰略的支持，預算管理浮于表面，僅僅把預算管理當作簡單的財務工作。

1.3 全面預算編制過程中人為設置較多彈性空間

在編制預算時，編制者為了減輕后期對預算的執行壓力，順利完成年初設定的預算目標，便會想方設法地為所在部門提高預算標準，以便留有較大預算調整空間。在這種動機的作用下，許多中小醫藥流通企業的預算在一定程度上脫離了實際情況，預算編制反映出所需資源實際上是大于實際所需資源，后期可能會造成資源浪費。比如一些銷售門店，其對客戶的需求情況較為了解，但是在編制預算的過程中，為了減輕銷售目標的壓力，便會盡可能地降低銷售預算的目標，從而能夠順利完成銷售目標的考核。

1.4 全面預算編制方法落后

在實踐過程中，廣大醫藥流通企業的預算編制方法主要采用增量預算的方法，增量預算暗含一個假設，即企業未來的生產銷售是不會改變的，所以其編制方法是在過去期間的預算量或實際業務量的基礎上適當增加成本費用來進行編制，這明顯是不能應對目前瞬息萬變的市場的，而且采取增量預算一方面會使企業失去降低成本的動力，另一方面會促使管理人員將本年預算額度用光，這樣下一年就可以獲得相同甚至更高的預算額度，兩方面的影響下就會使企業營業成本高居不下。

1.5 全面預算控制缺乏動態管理

大部分醫藥流通企業更加重視預算編制，而輕視預算監控。強調預算剛性的重要性，在企業內外部生產經營環境發生變化時，只一味地關注預算的剛性原則，忽略不斷變化的經營業務；強調彈性，使預算制度變得非常隨意。在全面預算管理過程中虎頭蛇尾，全面預算管理不僅是預算報告的編寫，更重要的是通過預算來控制企業的所有經營活動，最終實現企業的預算目標。

2 中小醫藥流通企業全面預算的實施重點

醫藥流通企業主要以連鎖企業為主，除少數大型的跨省連鎖外，多數都帶有明顯的地域特征。

從商業模式的角度看，中小醫藥流通企業的主要模式有：超市模式、專柜、專柜+超市模式、樣品+倉庫的皮卡模式、收費模式和混合模式。受行業性質的制約，企業不能實現集中辦公，所以必須更加重視現金流的管理。預算管理模式提出采用現金預算，輔以固定預算、定期預算等簡單操作。

現金預算是一個非常重要的管理控制，它是企業存在的首要條件。一旦企業的庫存出現積壓，那么，即使有一個巨大的利潤，但也不能給企業帶來好處。現金預算的主要步驟是：確定現金收入、現金支付和現金預算編制。

流通企業要做好現金流量預算，需要從以下幾個方面入手。

2.1 預算管理要以營業收入為重點

在編制營業收入預算時，應及時與銷售部門進行信息溝通和市場分析，在綜合考慮區域內外市場各種因素變動的基礎上，測算在某個階段的營業收入，從而編制出較為科學、合理的現金流入預算。

2.2 預算管理要以科學控制現金流出量為原則

在編制現金流量預算時，注意資金支出的細化管理；財務部門對支出預算進行總量集中控制，資金統一調配，按預算嚴格管理，對于預算外支出，建立嚴格的審批制度，對金額較大的支出，實行集體決策審批；在編制管理費用預算時，分析業務成績和當前經濟狀況，做到費用管理合理化。

在進行費用預算管理時，應充分考察每種費用是否必要和必需，以便提高各項費用的使用效率。

3 完善中小醫藥流通企業全面預算管理的措施

3.1 健全全面預算管理的組織設置

做好全面預算管理的第一個環節，就是要為實施全面預算搭建良好的平臺。對廣大中小醫藥流通企業而言，建立健全全面預算管理的組織機構設置，是極其重要的一步。在實施全面預算管理的工作中，需要明確各部門在預算編制、預算實施、預算控制以及預算考核等環節中的職能作用，并轉變“預算是財務部門的工作”這一錯誤觀念。按照現代企業管理思想，有效實施全面預算管理，應首先成立全面預算管理委員會，這一組織機構就專門負責預算的實施。在全面預算管理委員會這一組織機構下，還應安排各職能部門的預算負責人、預算管理員以及財務人員的具體分工，通過上下結合、分級審批等方法來組織預算的編制和實施。

3.2 審定公司戰略的可行性，并以此為基礎進行預算編制

在企業的生產經營中，戰略的重要地位是毋庸置疑的。企業的戰略是指引企業發展方向的導航儀。但是，不是說這一戰略不能改變，事實上，企業的戰略是根據生產經營所面臨的各項內外部環境，而隨時進行調整和修正的。既然全面預算是為貫徹企業戰略目標而進行的一項管理活動，其管理的依據就是要結合企業的戰略，使得其成為企業戰略執行的保障與支持體系。而一旦企業戰略發生變化，則全面預算原有的編制依據也須跟著進行調整。

3.3 正確引導預算執行者，解決預算松弛問題

在實施全面預算管理時，最常見的問題就是預算標準過于松弛。如何有效解決這一問題，筆者認為，可以從道德引導與績效評價兩個方面雙管齊下。首先，在全面預算實施過程中，中小醫藥流通企業應保持“以人為本”的原則，通過道德觀念來感染員工建立正確的預算觀。因為，在各項管理過程中，人的因素是起著決定性作用的，對全面預算而言，亦是如此。可以說，預算執行的效果在很大程度上取決于人的執行力度。因此，從這個角度來看，中小醫藥流通企業應提高員工的預算道德觀念。其次，企業應盡量降低績效評價在全面預算管理中的權重，淡化預算考核的地位。這樣，員工才會有動力將預算編制準確。

參考文獻：

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