當代民營企業人力資源“困境”培訓模式思考

內容摘要：當代中國，眾多民營企業紛紛將人力資源培訓作為企業提高工作績效的重要管理手段，但是企業培訓價值轉換難以實現不斷困擾著中國民營企業。為此，筆者從中國民營企業人力資源培訓現狀分析入手，提出了困境培訓方法。筆者通過解釋困境培訓的內涵，闡述困境培訓的實施步驟，并希望通過介紹困境培訓在實施過程中應該注意的幾個問題，以解決民營企業在實施人力資源培訓中難以實現價值轉化的問題。

關鍵詞：民營企業 困境 培訓 實施

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

近年來，眾多民營企業家們紛紛認識到自我學習及提高的重要性。但經過實踐發現，企業績效改進卻沒有明顯的效果。究其原因，大多數民營企業家們認為培訓需求定位不準，培訓課程設計針對性不強，培訓教師選拔不合理，特別是培訓效果評估與控制方法不科學和相關培訓制度執行不到位等。而這些問題在現實企業管理實踐中得到多方面、多角度的調整與處理，但培訓價值化的問題仍然未得到較好解決。筆者根據多年參與企業培訓實踐發現，企業培訓價值轉化關鍵在于培訓形式選擇是否符合被培訓者的現有學習習慣和行為模式。對中國民營企業而言，被培訓對象學習習慣多數呈現被動性、功利性和無目標性等特征，直接導致其學習習慣與行為模式改變起來異常困難，進而造成企業培訓形式選擇的艱難性。為此，筆者提出“困境”培訓模式，希望對民營企業實現培訓價值轉化提供思路。

“困境”培訓的內涵

“困境”從字面上理解，就是困難的處境。它顯示出由于外界環境變化將引致更多問題的產生，而解決與化解問題的難度開始不斷加大。對于陷入其中個人或者團隊的綜合素質與能力要求日益增高。其具體內涵主要涉及工作與生活兩個方面，本文主要關注工作“困境”。工作困境在企業管理實踐中的獨特屬性多體現在以下幾個方面：一是難以回避性。工作困境的難以回避性體現于常規環境被打破，比如關鍵的政策與制度的變遷，關鍵人與事的變化等。環境變遷只能直接面對并對自身及時給予調整。回避往往只會導致環境的進一步惡化。二是系統性與隨機性相結合。工作困境系統性多起源于宏觀政策環境變化與行業市場環境的變動。工作困境隨機性多產生于企業內部環境的變化。相對而言，面對隨機產生的工作困境相對較為容易，而面對系統產生的工作困境相對困難。三是綜合性與單一性相結合。工作困境的綜合性體現在多部門、多階層的協作與參與。而單一性多體現在個別部門與人員參與。四是機會性與風險性并存。及時識別與解決工作困境，將為企業可能帶來新的發展機遇。而忽視與逃避工作困境，有可能為企業帶來更大的綜合風險。

綜上，“困境”培訓是通過對工作困境的分階層類別設計，實施培訓導師參與跟蹤制度，將培訓與實際工作進行高度融合，把被培訓者角色轉換為自我培訓者角色，將工作困境問題解決直接轉化為培訓對象的價值經驗與價值教訓，逐步改變培訓對象的學習習慣與行為模式，從而實現培訓效果價值化的人力資源培訓模式。

“困境”培訓的實施步驟

從以上“困境”培訓的內涵分析可以看出，“困境”培訓實施主要包括不良現象分類、收集與分析；工作困境的分類設計；培訓導師的選擇；培訓方法的選擇；培訓效果評估與強化五個步驟。其中工作困境的分類與設計是關鍵，它對于這一模式價值有效轉化具有重要意義。在這里值得提出的是，“困境”培訓不能完全獨立于傳統培訓模式，但卻有自我獨特的要求。

（一）不良現象分類、收集與分析

在傳統培訓模式中，培訓需求的收集與分析往往是培訓目的形成的來源。在實際操作中，企業培訓需求往往來自于高層領導的要求。部分企業實施培訓前，也會通過個人訪談法、集體座談法和問卷調查法等方式對培訓對象進行培訓需求調研。而對于“困境”培訓，則主要關注不良現象收集與分析。所謂不良現象指在工作中出現的不正常的情景。它綜合表現為參與者工作態度、工作方向、工作方式、工作方法等多方面。不良現象又區分為常規不良現象與例外不良現象。而常規不良現象主要是指在常規工作職責履行過程中出現的異常狀況。它主要體現于基層員工工作態度和工作能力。而例外不良現象是指在特殊情況發生時，在處理過程中出現的問題現象。在實際操作中，可分為三類：A類例外不良現象，它主要指參與處理者為基層、中層和高層，涉及企業三階層，它主要體現于基層員工、中層干部、高層領導的綜合工作素質與能力；B類例外不良現象，它主要指參與處理者為基層、中層，涉及企業二階層，它主要體現于基層員工、中層干部的綜合工作素質與能力；C 類例外不良現象，它主要指參與處理者為基層，涉及企業單一階層，它主要體現于基層員工的綜合工作素質與能力。綜上，企業人力資源部應從常規不良現象和A、B、C三類例外不良現象進行收集。在收集時，應按照發生的背景、時間、地點、參與人、事件內容、處理方案、后果描述七要素進行描述。并對該不良現象按照工作態度、工作方向、工作方式、工作方法四方面進行分析，基本得出問題點，為困境培訓的開展提供方向與目標。

（二）工作困境的分類設計

這一步驟需建立在對不良現象的分類、收集與分析基礎上完成。具體分析為：

首先，對于常規不良現象的困境設計應體現在工作職責的細化上。一般而言，其設計的事件可以與常規不良現象保持一致或相似。但值得注意的是，事件參與者應該單一，責任承擔主體也應該單一。由于導致常規不良現象的原因主要來自于崗位責任人的工作態度和工作能力。實際上，工作態度才是關鍵。如何改變崗位責任人工作態度不在于經常去灌輸“心靈雞湯”的理論，而在于不斷工作教訓導致其責任心的不斷加強。這種“不得不”的工作責任態度加強，顯然是被動形成的，但確實是卓有成效的。因此在設計此類現象困境時，在設計事件后果處理方面應該尤其嚴厲，并且事前說明，事后嚴格執行。教訓的記憶深刻度才會不斷加深，培訓效果才會明顯。培訓對象的工作態度轉變才會持續實現。但值得一提的是，此類困境培訓要保持常態化，這樣才會讓被培訓者“習慣成自然”。

其次，對于C 類例外不良現象的困境設計必須以C 類例外不良現象為依據，偏重關注基層員工在工作中如何處理原則性與靈活性的關系。特別面對顧客，如何在堅持制度前提下，又讓顧客得以滿足。此類現象原因多數產生于基層員工處理特殊事件缺乏相應的方法。因此，在困境設計時，應給員工多次處理的機會或者多次自我調整機會。培訓導師可以作為“隱形”員工對培訓對象進行適時的建議，促使其合理調整。從而實現培訓價值。如果沒有培訓導師，可以要求部門領導完成此項工作。但困境事件的克服必須是培訓對象自我完成，而不是越俎代庖。

再次，對于B類例外不良現象的困境設計應該以B類例外不良現象分析結果進行事件重新設計，關注部門團隊意識與執行力、部門內外協調力。此類事件設計關注點是部門經理。也就是企業中層管理者。在困境設計時，應考慮困境解決的難度。一般而言，可分為單部門參與內部困境、兩個部門參與困境、多部門參與困境。在實施過程中，要按照由簡到繁的原則逐步進行。培訓導師作為企業顧問進入該部門，共同面對與處理困境。困境設計是否有價值關鍵在于事件本身與干部職權的配合度。對于配合度不高的困境事件有可能導致干部難以處理。比如，事件與現有企業相關制度有所沖突。

最后，對于A類例外不良現象的困境設計應該以A 類例外不良現象發生背景與引致后果為依據，對由于外部環境變化引發企業適應力變化事件為核心加以設計。關注企業戰略判斷能力與高、中、基層的配合能力。此類困境設計是企業戰略管理的應變能力的真實體現。一般而言，此類困境設計難度為最大。一般是由外部專業管理咨詢公司完成。但值得提出的是，該困境設計不能離開企業在行業中的市場地位和行業發展的背景。特別是企業本身的資金實力和人才配備狀況。在具體設計中，應該考慮企業短期資源與戰略如何調整、企業中期資源與戰略如何調整和企業長期資源與戰略如何調整等內容。培訓導師往往以企業戰略顧問進入企業，與企業高層共同面對與處理困境。

從總體上而言，除了常規培訓現象困境設計外，其他類型的困境設計必須遵循由易到難的設計過程。所有困境設計要素應包括發起人、事件背景、完成時間、地點、參與人、事件內容、處理方案、指導人和效果評估九要素。困境事件必須與實際工作直接相關，困境事件處理的績效納入參與人工作績效考核，并與工資薪酬直接掛鉤，保證困境培訓價值實現。

（三）培訓導師的選擇

在以困境事件為背景下的培訓實施過程中，培訓導師角色發生了巨大變化。他主要承擔引致事件外在發生者、事件處理參謀者和事件處理監控者等多個角色。培訓導師從根本意義上而言，他不是一個人，而是一個團隊構成。這個團隊不同人在不同困境事件中扮演著不同角色。當然，并不是所有困境培訓都需要培訓導師的參與。比如對于常規現象困境事件培訓則不一定出現培訓導師。培訓導師團隊分工與素質能力要求要適合事件本身。一般而言，對于常規現象困境事件培訓與C 類例外不良現象的困境事件培訓對培訓導師素質要求較低，而對于A、B類例外不良現象的困境事件培訓對培訓導師素質要求較高。培訓導師是否具備相應行業企業工作經歷與實踐經驗是衡量其素質的關鍵指標。其理論素養也不可忽略。

（四）培訓方法的選擇

整個困境培訓法是根據困境事件設計的，通過事件發起、事件協商與處理、事件處理過程監控和效果評估四部分所構成。它將培訓事件直接融入工作環境，對培訓對象而言，對于培訓任務與工作任務在現實操作中難以區分，處理方式與方法都實現現實化，杜絕案例事件虛擬化。用設計好的實際工作實施訓練與培訓，這才能從根本上形成學習緊迫性，充分調動培訓對象主動參與性，從而使得培訓的有效價值實現。

（五）培訓效果評估與強化

由于困境培訓與實際工作高度融合，工作業績本身就體現培訓效果。與此同時，由于困境培訓監控的常規化與動態化，也促使培訓對象在工作中作為自我培訓者進行自動調整，保證培訓績效的動態自我強化。個人學習習慣和行為模式也得到相應改變與提高。

實施“困境”培訓應注意的問題

首先，實施“困境”培訓的主體是民營企業家，而企業人力資源管理部門是核心的執行部門。民營企業家根據企業的眾多不良現象，從企業戰略層面實施甄選與分類。按照出現的頻率和對企業影響程度一般分為四類（見圖1）。企業人力資源部門將惡性不良現象、重度不良現象優先設計困境，進行專題培訓，并且及時實施。對于普通不良現象、輕度不良現象設計相應困境，實施常規培訓。但在具體實施過程中，對于發生不良現象的部門與人員應判斷清楚，困境培訓參與人員必須應具備針對性。

其次，“困境”培訓的實施往往是隱形的。這也是與傳統培訓有根本區別的。在傳統培訓模式中，所有培訓對象都十分清楚這是培訓，而不是工作。而在“困境”培訓模式中，培訓實施環境就是現有的工作崗位，培訓環境與工作環境完全一致。培訓對象分不清是培訓還是工作。培訓任務與工作任務高度融合，正是這種隱形的培訓模式，讓培訓對象在工作中接受培訓，逐步改變自身學習習慣和行為模式。

再次，“困境”培訓出現培訓任務往往具備突發性的特征。這些突發性任務必須依靠企業行政管理力量來強行加以執行。很多任務更多是由企業高層來具體發布與實施的。需要注意的是，培訓價值轉化本身是來之于企業合理“逼迫”。只有不斷良性的“逼迫”，培訓任務與工作任務才會有效融合，培訓效果才會逐步顯現。

最后，“困境”培訓的價值實現取決于企業績效評估制度的合理性。換句話講，企業有效的績效評估制度是培訓價值實現的重要前提。企業只有建立以責任為核心的合理階層績效評估體系，“困境”培訓才能有效轉化為企業績效。

參考文獻：

1.曾仕強.管理思維[M].東方出版社，2005

2.李彤.關于民營企業發展過程中績效考核的新思考[J].商業時代，2012（35）