心理學視角下高校崗位設置管理中激勵機制分析

方　心

(西安電子科技大學,陜西　西安　710126)

心理學視角下高校崗位設置管理中激勵機制分析

方心

(西安電子科技大學,陜西西安710126)

[摘要]文章從心理學視角出發,分析了高校崗位設置管理中激勵機制的建立,首先對激勵機制進行了講解,然后提出了具體的制定原則,希望能更好地提高高校崗位設置管理工作取得的效果。

[關鍵詞]心理學視角；高校；崗位設置管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.17.085

1激勵機制

1.1激勵機制的概念

激勵機制指的是通過一些制度、措施的制定和執行,將組織以及組織內部人員的干勁激發起來,對其行為進行規范以及引導,是一種有效的對組織運行進行調節的手段,可以將人們的積極性充分調動起來。

1.2激勵機制的特點

一是從物質激勵過渡到精神激勵,物質激勵的作用只是表面上的,屬于淺層的激勵,相對來說精神激勵具有更持久和根本的作用。如今教職工都在不斷提升自身的素質,所以精神激勵應該是主要內容。二是將目標和原則結合起來,在激勵機制中目標的設置是一個關鍵的環節,需要將組織和員工的需求都體現出來,每個人都有本能進行自我激勵,所以教職工們也都希望通過施展自己的能力來得到認可,管理者們在激勵人才的時候如果能充分地利用這種本能,才能保證激勵取得良好的效果,盡量少使用“負激勵”這種方式。三是注重按需激勵,員工的需求是激勵的基礎,但是不同的員工具有不同的需求,只有滿足了教職工們最需求的部分,才能獲得最大強度的激勵效果。領導者需要對員工的需求層次以及需求結構有足夠的了解,掌握變化的趨勢,才能保證激勵措施的針對性。四是時效性原則,一般來說員工在表現優異的時候會采取激勵措施,也就是給予獎勵,但相比起雨后送傘大家顯然更需要雪中送炭,所以越是及時的激勵越能更好地激發員工,充分發揮其創造力,高校在激勵的時候可以搶先一步進行。

2高校崗位設置管理中激勵機制制定的原則

2.1從層次需求出發保證人人得到期望的激勵

需求層次理論是美國的心理學家馬洛斯提出的觀點,它對需求進行了層次的劃分,從低到高依次為生理需求、安全方面的需求、情感需求以及歸屬感、希望獲得尊重的需求、自我實現需求。這個理論的基本出發點有兩個：一是每個人都有需要,但是需要一層一層逐漸滿足；二是只有保證迫切需求得到滿足之后,其他層次的需求才有激勵作用出現。

我們在設置高校崗位的時候,也要對教職工的需求有足夠的了解,每位教職工的需求是不一樣的,而且時間變化也會改變崗位的變化需求。剛參加工作的教師一般來說工資較低,但是面臨著結婚買房的問題,所以物質需求方面比較大；對于那些學歷較低或者能力不強的教師來說,主要擔心的問題是保不住工作,是安全方面的需求等，針對這種情況高校應該經常開展各種形式的調研,對教職工的需求有所掌握,這樣進行的激勵更加有針對性。例如針對物質也就是生理方面有需求的教師,學校應該為他們提供正常的渠道來增加收入,倡導多勞多得；針對那些沒有安全感的教職工,可以出臺相應的規定,鼓勵他們積極地去參加進修、培訓等,進一步提高他們的工作能力以及綜合素質等,增加相應的安全感和歸屬感。

在崗位設置完成并且實施了幾年以后,相比起設置初期教職工的需求也發生了很多改變,例如高校開始設置崗位的時候管理崗位上是存在一部分不穩定人員的,必須進行相關規定的出臺來進行轉崗,而轉崗的設定條件就可以看作是一種激勵措施。在適應了幾年以后,各個崗位的工作人員對于自身的崗位也比較了解,態度也比較安定了,這時候他們不再需求轉崗了,所以需要用其他方式作為激勵。因此只有對教職工的具體需求以及不同時間段的需求有足夠的了解,才能對激勵措施進行正確的調整,保證教職工得到的激勵是他們所期望的,從而產生旺盛的工作動力,推動整個高校的健康發展。

2.2通過對馬太效應的利用來吸引高端人才

馬太效應所指的現象是好的變得更好、壞的變的更壞的一種情況,在金融、教育以及社會心理等多個方面得以應用。在高校進行了崗位設置管理以后,什么性質的崗位就對應什么崗位級別的基本工資,這是全國統一標準的,這樣一來的結果是不管工作于哪所高校,拿到的基本薪酬都是差不多的,有區別的是績效部分以及工作所處的環境、享有的津貼、發展空間等。高校對于那些非常優秀或者有特殊貢獻的人才,制定的激勵機制可大不相同,有的高校給的獎勵很一般,甚至進行獎勵上限的設置,就是因為不想讓這些人在收入方面與同崗級的同事拉開太大的差距,而有的高校則會非常大方的獎勵這些額外貢獻。

馬太效應這種社會心理現象既有消極作用又有積極作用,在崗位設置管理工作中要將其積極作用發揮出來,從各方面去激勵這些優秀人才,使他們充分地發揮自己的才能,在自身的研究領域獲得越來越高的成就。一個高校如果做好了激勵機制使優秀人才變得更加優秀,同時采用優勞優酬形式,那么不僅可以在本校范圍內培養出高層次人才,還能將外來人才吸引進來,這時候就會顯示出人才方面的“馬太效應”,人才會越聚越多,最終成為一個個優秀的團隊,大幅度提高科研成果的數量和質量,高校因此而獲得了更強的競爭力。

2.3做到獎罰分明

高校進行了崗位設置管理之后,需要考核崗位職責的履行情況,因為有一部分教職工是沒有達到崗位職責的全部標準的,而有的教職工則超額或者超前完成了自己的任務。任何一所高校在崗位聘用的時候,通常都會進行考核方式和獎懲制度的制定,也就是說每位教職工都會事先知道自己履職情況如何會有什么后果,有獎勵也有懲罰,但是一般兌現的都是獎勵,面對懲罰的時候一般都會有僥幸心理。如果懲罰沒有嚴格執行的話,那么可能就會引起破窗效應,所有的人都會認為其實沒有完成也是無所謂的。同理獎勵也是一定要執行的,哪怕超出了基本的預算,如果沒有拿到應得獎勵,大家以后的積極性就會下降很多,不會去超額完成任務,高校自然也就不會有越來越多科研成果的產生了。

2.4激勵機制的多樣化

對于高校來說有時候會有這種情況發生：教師獲得了科研崗位上的成功,為了表示鼓勵學校對其進行提升,去負責更高崗位的管理工作,然而這位教師卻并不具備管理崗位所需要的才能,因此雖然有提升的機會但是這名教師卻無法順利完成工作,在高校中這種情況就是我們所說的“教而優則仕”。如今名牌院校的校長幾乎都是兩院院士,但是這種學術方面的成就不代表他們有管理能力,而且就算他們擅長管理,也會有很多時間用在行政管理方面對教學和科研產生影響。所以說有時候晉升優秀的專業人員到管理崗位上,不僅不能將其才能充分發揮出來,還對其學術成就產生了損害,不能看作是一種獎勵。高校在開始崗位設置管理工作以后,就越能體現出晉升機制的問題所在了,所以我們在激發教師潛能的時候需要注意,選拔和提升不能輕易進行,尤其是專業方面的人員更是如此,如果提拔后的崗位與其自身情況不相符合,那么不僅不能在工作中獲得樂趣、實現價值,反而會讓高校損失一位優秀的學術人才。

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[作者簡介]方心(1990—),女,漢族,上海人,研究生,科員,助理工程師。研究方向：高校管理。