東北林業大學加強后勤隊伍建設提升后勤服務能力情況的調查研究

李順龍 孫彥臣 劉憲國 王艷東

（東北林業大學，黑龍江哈爾濱150040）

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東北林業大學加強后勤隊伍建設提升后勤服務能力情況的調查研究

李順龍 孫彥臣 劉憲國 王艷東

（東北林業大學，黑龍江哈爾濱150040）

摘 要：在高校綜合改革的大背景下，后勤改革進入全新時期，如何在新形勢下，加強后勤隊伍建設、提升后勤服務能力成為重要課題。以東北林業大學資產管理處和后勤服務總公司為代表的1006名員工為樣本，經過調研分析，東北林業大學后勤隊伍面臨著隊伍整體老齡化、總體學歷水平較低、后勤隊伍改革受體制束縛嚴重、競爭意識與服務意識淡薄等諸多問題，從而制約了后勤服務能力和整體服務水平的提升。以此提出以下對策建議：有計劃地補充后勤管理崗位編制；將員工身份管理轉為崗位管理；建立科學有效的激勵機制；解決社會保障問題，增強后勤骨干隊伍穩定性；加強培訓，提高后勤隊伍整體素質；實施精細化和數字化管理；加強服務能力監管評價體系建設。

關鍵詞：高校后勤；隊伍建設；服務能力；東北林業大學

高校后勤社會化改革是高校后勤管理體制的一次深刻變革，這種變革體現在后勤隊伍建設上就是停止后勤部門在編職工擴充，最終目標是所有校內后勤服務工作都由社會人員來承擔。東北林業大學的后勤改革和后勤隊伍建設正是在這種大背景下的一個縮影。

一、概念界定及研究范圍

（一）核心概念的界定

1.高校后勤

“后勤”一詞原是軍事術語，起源于西方早期戰爭，指以物資、衛生、技術、運輸等方面保障軍隊需要的勤務。在第一次世界大戰以后，西方各大公司、企業為了在激烈的競爭中獲勝，紛紛把軍事上的后勤管理思想和方法運用到生產管理中去。

高校后勤引申了這一概念。如果將學校的運作簡單歸結為教學、科研、后勤三個方面，廣義上的后勤就是泛指在教學、科研活動中的所有行政管理事務和物質保障事務，它的保障作用體現在學校教學、科研、生活的方方面面，具有服務與管理的雙重職能，包括師生的生活后勤管理、學校的行政管理、基本建設管理和物資管理等。狹義上的高校后勤主要指高校教學資源建設和后勤服務業，也就是全校教學環境保障和廣大師生的生活服務管理，主要內容有：師生員工吃（餐飲服務，即教工餐廳和學生食堂、接待餐廳等）、住（住宿服務，即專家公寓、學生公寓和教工宿舍等）、行（運輸服務，即車隊）等方面的生活服務和管理；學生宿舍區和教工家屬區的物業管理，水電暖的供應、維護、維修，校園整體環境的維護和治理，各種房屋硬件的修繕服務，醫療衛生保健工作；學校幼兒園、附屬學校以及學生浴池、話吧、理發室、超市等商業機構的運營。本文中所提到的東北林業大學后勤即指以上所述狹義方面的概念。

2.后勤隊伍建設

“隊伍”一詞也屬軍事術語，原意是指有組織的行列（三人一隊，五人成伍），后常用于指一定規模、一定建制的軍隊?，F代漢語中，“隊伍”引申出的含義是指某個有團體協作的全部人員。本文中的“后勤隊伍”就是指在學校從事后勤管理和服務工作的全體員工。隊伍建設，包括后勤服務人員的身份體制、管理機制、年齡結構、學歷結構，崗位設置、管理職責、工作效率、激勵機制、梯隊建設等內容。

3.后勤服務能力

服務能力是指一個服務系統提供服務的能力程度。具體到后勤服務而言，是指學校的后勤服務體系為學校廣大師生提供服務的能力程度。由于后勤服務的很多產品是無形的，并且服務難以標準化，所以服務能力很難度量。目前，高校后勤服務系統成立了很多行業協會或專業委員會，并且在專業委員會下細分了很多更加精細化的專業部，制定各項后勤服務的量化標準，用以指導后勤服務工作。當前的后勤服務能力主要通過專業委員會檢查評比和服務對象滿意程度體現。

4.后勤社會化

高校后勤的社會化主要是相對于學校與社會之間的關系而言，與高校自辦后勤是相對的，是相對于高校后勤服務的單位化以及學校化而言的，即將高校后勤服務產業納入市場經濟體系之中，使高校后勤服務成為整個社會服務的一部分，與社會一般企業一樣，走社會化改革之路，按照市場經濟規律經營和管理。其終極目標是將本應該由社會提供的那部分后勤服務從學校職能中分離出去，完全回歸社會，全面推向市場，使高校能夠集中做好教學和科研工作。

（二）研究范圍

本文的研究范圍主要包括東北林業大學的教學資源建設及管理、產業經營和后勤服務單位，具體涵蓋的校內部門有：資產管理處、后勤服務總公司、基建處、資產經營有限公司、體育場館管理中心、醫院、出版社有限責任公司、汽車測試中心、建筑工程公司、專家公寓、服務公司等。而這些部門中以資產管理處和后勤服務總公司最具代表性，服務隊伍也最為龐大。因此，本文中的調研數據主要源于這兩個部門。

二、對東北林業大學后勤隊伍實際狀況的調查分析

（一）概況

員工是后勤服務的最終執行者，后勤隊伍素質直接決定整體服務水平。為加強后勤隊伍建設，提高服務質量，本課題組對學校以后勤服務總公司和資產管理處為主體的后勤隊伍狀況，包括崗位設置、管理職責、人員體制、管理機制、年齡結構、學歷結構、梯隊建設等情況進行調研，并就以上各個方面存在的問題進行了分析探討。

1999年，學校全面推進綜合體制改革，后勤服務系統按照“甲乙方管理”模式進行改革。學校成立資產管理處作為甲方代表學校行使行政管理職能，后勤服務總公司作為乙方承擔經營和服務職能。但是后勤所轄范圍僅限于生活服務部分，主要包括飲食服務、住宿服務、運輸服務、洗浴服務、修繕服務、醫療服務、幼兒托管等。隨后幾年里，相繼又成立了商業服務、家屬區物業管理等部門，關閉了幼兒園，剝離了醫療服務。而水、電、暖管理、基建服務、校園綠化等職能都歸甲方負責，依靠行政事業經費組織運轉。

學校的大后勤應包括學校的基本建設、資產管理、生活服務、醫療服務等內容。本次調研主要以資產管理處和后勤服務總公司為主，涉及學校的國有資產管理、房產管理、水電管理、校園環境管理、物業修繕、節能收費、餐飲服務、公寓管理、交通服務、商貿管理等與校園生活密切相關的管理和服務項目，涉及總人數1006人。

東北林業大學資產管理處成立于1999年，設2個副處級機構和其他8個科室，分別是國有資產管理辦公室、森林防火辦公室、處辦公室、房產管理科、修繕管理科、水電管理科、節能收費管理科、校園管理科、公用房管理科和城市林業師范基地?，F有員工400余人，其中正式職工79人，集體職工38人。

東北林業大學后勤服務總公司成立于1994年。1999年學校綜合體制改革后，實行獨立核算、自負盈虧的運行體制?？偣境袚W生及教職工的膳食服務工作，學生住宿的管理服務工作，商業服務工作，生活服務工作，全校公務、學生實習及教職工生活用車服務工作及學校的公共設施和房屋修繕工作。設科級部門11個：辦公室、人事監察部、財務科（學校財務處下派的二級機構）、飲食中心、職工飲食管理中心、學生公寓管理中心、生活服務中心、商服中心、房屋修繕中心、物業中心和車隊?，F有員工628人，其中正式職工45人，總公司人事代理職工18人，集體職工27人，合同制職工538人。大專以上學歷35人（其中研究生以上學歷15人）。

（二）調查情況

為充分了解學校的后勤隊伍狀況，課題組對資產管理處和后勤服務總公司兩個部門的員工狀況進行了深入調研。本次被調研人數為1006人，其中資產管理處各種體制員工378人，詳見表1；后勤服務總公司各種體制人員共628人，詳見表2。

表1　資產管理處人員概況

1.整體隊伍的體制結構

綜合表1、表2數據，在資產管理處和后勤服務總公司1006名員工當中，共有122名學校在編職工，占總人數的12.13%；集體職工59人，占總人數的5.86%；二級人事代理19人，占總人數的1.89%；后勤服務的主體是從社會雇用的臨時用工806人，占總人數的80.12%，詳見圖1。

圖1　各種體制員工比例

表2　后勤服務總公司人員概況

經歷了1999年的后勤社會化改革以后，以“高校不再自辦后勤，服務職能由社會提供”為指導思想，學校的后勤隊伍主體（80.12%）由社會用工承擔。這部分員工的特點是：第一，對學校的歸屬感差，流動性較強；第二，總體文化水平不高，基本以初中畢業以下為主；第三，近年來受社會“用工荒”的大環境影響，整體年齡呈上升趨勢，平均年齡在55歲左右；第四，對工資待遇的要求逐步提升，工資待遇低難以留住人；第五，“同工同酬”的有關政策仍然不能落實，受體制限制，無法擔任重要崗位。

因為臨時用工流動性大，很難收集這一群體的全面數據，對其研究重點放在具體管理和激勵辦法上。學校在編職工、集體職工和二級人事代理職工組成了目前后勤隊伍的管理核心，下文以這個核心隊伍為分析重點。

學校在編職工因為體制的天然優勢，多在各個服務部門的管理和重點崗位工作，總體學歷水平較高，整體年齡偏大，工作積極性和工作效率偏低。

集體職工就是集體所有制企業的職工，是特定時代的產物。“文革”結束時，大部分知青要求回城，造成1979年左右的失業高峰。當時為解決這一問題，各單位職工子女被所在單位包下來了，將其放在單位的勞動服務公司，成立集體所有制企業。市場經濟時代，多數集體企業被改制或破產，有關部門對集體工人狀況的研究發現，集體工人是社會轉型過程中利益受損最為嚴重的群體之一，其根源在于集體企業的制度界定了工人群體的身份，對集體工人和單位在編工人差別對待，限制了其向上流動的機會。因此，這個群體陷入對學校的歸屬感強、但收入水平低的尷尬局面。目前，集體職工整體年齡較大、學歷較低，多在各個服務部門一線的工勤崗位。按照國家和學校的設想，這種體制將隨著職工的自然減員而最終消失（按照現行退休年齡，18年后即2031年，集體職工全部退休）。

為了補充管理崗位的不足，又不突破學校的整體編制，二級人事代理成為后勤隊伍中的一支重要力量。這部分人年輕、有活力，整體學歷水平高，創新和執行能力強，收入水平高，歸屬感強，目前多在各個服務部門的重點崗位工作。

2.核心隊伍的年齡結構

通過調研統計分析，目前資產處和后勤服務總公司的核心隊伍平均年齡為48歲，其中在編職工平均年齡49歲，集體職工平均年齡51歲，人事代理職工平均年齡31歲，整體年齡結構如圖2所示。

圖2　資產、后勤核心隊伍年齡結構

其中，50歲以上的以在編職工和集體職工為主，各種體制人員年齡情況詳見表3。

表3　各種體制人員年齡分布

從以上數據分析可知，學校后勤隊伍的整體年齡較高，尤其是在編職工和集體職工近3—5年將迎來退休高峰期，圖3、圖4為未來3—5年內退休人數統計情況，在編職工將退休18.70%—30.08%，而集體職工將退休28.81%—54.24%。

圖3　三年內退休人數

圖4　五年內退休人數

3.核心隊伍的學歷結構

據調研統計，核心隊伍中大專以上學歷77人，占總人數的38%，而高學歷群體主要是人事代理職工，具體情況見圖5和表4。

表4　各種體制人員學歷情況

三、東北林業大學后勤隊伍建設中存在的問題

（一）隊伍整體老齡化

目前，學校后勤核心隊伍人員平均年齡48歲，如果將臨時工計算在內，全體平均年齡將在50歲以上。因此，后勤隊伍老齡化嚴重、管理隊伍年齡結構不合理等問題逐漸凸顯。

圖5　資產、后勤核心隊伍學歷情況

從事后勤服務的臨時工多由年老的農村外出務工人員、城鎮下崗再就業人員和一些單位的退休人員組成，這已成為當前高校后勤面臨的共性問題。后勤臨時工隊伍的這種構成情況彌補了青壯年勞動力不愿從事后勤一線辛苦工作的崗位需求，也暫時回避了國家《勞動合同法》要求的社會保障問題。但是，勞動效率和服務質量降低就成為必然。而且，隨著國家法律的健全和員工法律意識的增強，由于自身健康狀況和因意外傷害所導致的工傷糾紛將逐漸增多，學校要承擔的法律風險也將逐步增大。

5年以后，在編職工和集體職工將有69人退休，占總數的37.91%。而這部分退休人員所從事的工作崗位都是后勤基層服務的管理崗位（如很多管理和服務科室的負責人）、重要崗位（如采購、保管、收銀等與錢、財、物有關的崗位）和專業技術要求較高的崗位（如電工、水暖、房產修繕等）。這些崗位工作對于新入職人員而言，無法馬上勝任，需一定時期的磨練和工作經驗的積累。如果不對這些崗位的后備力量進行及早儲備，則這些崗位的后勤工作可能因為隊伍的斷層而受到很大影響。

（二）總體學歷水平較低

雖然后勤隊伍不要求員工的高學歷，但隨著社會的飛速發展和廣大師生對服務需求的日益增長，學校對于懂經營、會管理而且樂于從事后勤管理、能夠扎根于后勤事業的創新型人才的需求日益迫切。

隨著數字化校園建設的開展，對后勤管理的智能化要求也越來越高。而后勤隊伍中，大專以上學歷僅占總人數7.65%，即使在核心隊伍中，這一比例也僅為38.5%。高學歷人員較少，加之正式職工隊伍年齡老化因素，知識水平遠達不到后勤管理發展的要求，如微機操作管理、校園一卡通管理、工程制圖和預決算等。

（三）后勤隊伍改革受體制束縛嚴重

在后勤社會化改革初期提出的“老人老辦法、新人新辦法”的人事管理辦法對當時的后勤改革起到了平穩過渡、穩步推進的積極作用。但隨著改革深入發展，這一政策已無法適應當前形勢，甚至變為了一種制約因素。目前，學校后勤職工工資仍然參照學校其他行政部門和教學院系的標準，按照事業單位的年功序列執行，按資歷分配，尚未形成適應企業管理的工資和獎勵分配制度和與后勤社會化改革相適應的利益分配關系。

當前后勤隊伍中的各種不同身份體制在員工的收入水平、上升通道以及保險保障等方面有著較大差異，進而對員工的歸屬感和工作積極性帶來一定的影響。在編職工收入是從事同樣工作的集體職工、臨時工的2—3倍，而個別的在編職工工作量和工作效率卻不到臨時工的1／2甚至1／3。而且，在編職工收入穩定，有醫療、養老等各種福利保障。相反，集體職工和臨時工因為體制原因難以得到升職機會，缺少社會保障。

人事代理是傳統的計劃經濟向社會主義市場經濟轉軌過程中產生的，是以人才交流服務工作為基礎發展起來的一種新的人事管理方式，既解決了學校編制不夠問題，又滿足了后勤服務崗位的需要。從2004年開始，學校后勤陸續引進人事代理人員。目前，在資產處和后勤服務總公司共有人事代理職工19人，均在各管理崗位發揮著重要作用。其中，在后勤服務總公司的人事代理人員中走上各服務部門主要負責人崗位的有7人，部長9人，普通管理干部2人。這些代理人員在工作中踏實、勤奮、創新和執行能力強，收入水平較高，有長期工作下去的愿望。但是，后續的上升空間可能還面臨著對這種身份體制的束縛。

（四）競爭意識與服務意識淡薄

由于學校的后勤服務市場相對封閉，競爭較少，而且各項服務的客戶群體穩定，后勤隊伍缺乏競爭意識和主動服務意識，服務工作也一直按照傳統模式被動應付，缺乏創新。隨著學校近幾年逐漸開放餐飲、商服等相關業務的市場，引入競爭，這種狀況正在改善。

四、加強學校后勤隊伍建設，提升服務能力的對策建議

（一）有計劃地補充后勤管理崗位編制

后勤服務與教學科研一樣，是學校不可或缺的一部分。隨著現有后勤管理干部的集中退休，干部隊伍的斷層現象日益凸顯，從學校其他管理部門或教學單位直接選派優秀管理干部參與后勤管理不失為解決這一問題的快捷方法。但是，很多后勤管理崗位，特別是基層管理崗位，對業務要求較高，外調人員進入角色則需一定時間進行業務學習和工作磨合。因此，學校應該有計劃地在后勤系統培養管理人才，如在資產管理處、后勤服務總公司和產業集團等部門培養、交流管理干部。同時，應將后勤與機關、政工隊伍中的基層干部統籌管理，允許后勤管理干部通過考核和競聘充實到其他部門工作，以增強后勤管理崗位對人才的吸引力。

為了加強后勤骨干隊伍的梯隊建設，建議學校將后勤隊伍建設納入學校人才隊伍建設總體規劃，提供一定的事業編制，有計劃地選拔一批愿意從事后勤工作、能夠吃苦耐勞、有一定的學歷水平、具有一定經營管理能力的人才補充到后勤管理崗位上來。還應解放思想，不拘一格地選拔一些經過多年一線崗位歷練、精通業務、具有較強管理能力的人才，解決其編制或給其同等待遇。

在這方面，清華大學的做法值得借鑒。清華大學建立了幾個人才選拔培養基地，與若干個職業院校合作，將清華大學后勤骨干選拔培養基地的牌子，掛到若干所職業院校的校門上，然后從中選調若干學生來實習，并從實習生中選拔優秀人才留作人事代理的員工，甚至再次擇優變成正式員工。

（二）將員工身份管理轉為崗位管理

1.對于解決后勤“老人”問題的建議

在社會化改革初期，人事制度改革上的“老人老辦法、新人新辦法”完成了改革平穩過渡的歷史任務，但從制度上人為造成了后勤員工人事身份體制上的差異，同工不同酬，嚴重阻礙了改革的深入。占有事業單位編制的優勢，“老人”工資逐年增長，強化了“老人”事業身份，弱化了后勤企業機制，勞務價格遠離勞動價值，與編制外的“臨時工”矛盾更加尖銳，這些都不利于員工工作積極性的調動。學校后勤部門應結合當前實際，采用“全員競聘”的辦法解決“老人”問題。其前提是，因為企業的薪酬分配基本依據是貢獻的大小，而政策因素為職工提高的工資和福利待遇屬于事業體制原因，與學校的事業行政管理相關。所以，教育部發展規劃司在《關于深化高校后勤社會化改革的若干意見（討論稿）》（2015年7月20日）中指出，“對后勤服務實體中現有事業編制人員高于同等聘用人員的收入部分，學校要根據具體情況采取適當方式予以承擔”。

全員競聘，即脫離“新人”與“老人”身份的區分，不再按照體制和資歷，而是按照管理和工作能力與崗位任職要求在全體用工中擇優錄用，做到人盡其才、才盡其用。這樣，全體員工除去體制因素，轉變“老人”身份，將“老人”變為“新人”，先退后聘。具體做法是，本著個人素質與崗位要求相匹配的原則，制定一套嚴格的競聘程序，堅持“按需設崗、公開公平、競爭上崗、擇優錄用”的競聘原則，同時講究“注重學歷講能力”的選人之道，做好人性化的宣傳教育工作，按照崗位職責、崗位技術要求、崗位考核辦法等進行全員競聘。能夠勝任的“老人”參照競聘崗位要求上崗留用；對于未被聘用的老職工另行安排衛生清掃、保安維修等其他基礎性工作，促進其轉換身份。學校只任命公司的主要管理人員，后勤實體真正實行公司化管理。

這一做法的好處是為空缺崗位選拔人員和精簡人員、激活人員動力。既去除了員工身份體制差異對工作積極性的束縛，又理清了后勤實體與學校之間的權益關系和后勤內部權益關系，實現了與社會企業的公平競爭。

2.對引進“新人”的建議

“新人新辦法”應成為高校后勤實體人才引進的基本制度和主要依據，現在主要是實行人事關系代理，即員工的檔案關系放在人才交流中心，由學校后勤服務總公司實行企業工資制，按照其崗位和貢獻支付薪酬。另外，依據合同制建立起一支業務骨干隊伍，參照社會類似崗位和其他高校同類崗位工資水平支付薪酬，并盡力解決醫療和養老保險問題。

學校后勤要根據目前學校允許的編制數量、“老人”競聘后崗位需求等情況，確定“新人”引進的力度，注重“新人”引進的質量，以盡快解決后勤職工隊伍老化、斷層等問題，對“新人”應著力培養，放手使用，按照企業化機制，嚴格要求，加強考核，建立有效的激勵競爭機制，不斷創造新的競爭平臺，使“新人”逐步成為后勤隊伍的主體，實現后勤隊伍從經驗型管理向知識型管理的跨越。

（三）建立科學有效的激勵機制

有效的激勵機制以“同工同酬，多勞多得”為核心原則，將所有崗位工資劃分為基礎工資、崗位津貼和效益工資三部分：參照社會類似崗位和其他高校同類崗位工資平均水平作為基礎工資，可以保留在編員工的檔案工資作為基礎工資（高于同等聘用人員的收入部分，學校要根據具體情況采取適當方式予以承擔）；崗位津貼和效益工資則以所從事工作崗位的責任輕重和工作業績作為發放標準，與從事相關工作的員工身份完全脫離，真正做到以責任和貢獻為分配依據。為保證績效計量的準確性，要將各崗位、各項服務內容以及服務標準量化，實行精細化管理，并將廣大師生對服務質量的評價作為一定權重納入監督考核體系當中。

（四）解決社會保障問題，增強后勤骨干隊伍穩定性

后勤服務工作強調的“以人為本”應包含“以師生為本”和“以員工為本”兩個方面的含義，一是要以全校廣大師生這一服務群體為本，深入鉆研師生在后勤服務方面的需求，有針對性地提供全面、高質量的服務。二是要以廣大后勤員工為本，這是提供后勤服務的主體。后勤服務是一項十分辛苦的工作，尤其要注意體察員工的訴求，建立公平、公正的薪酬體系和激勵機制。要關心、關愛后勤員工，要為其安心從事后勤服務工作創造條件，維護其合法權益并解決員工在生活中的困難，激發其為廣大師生做好服務工作的積極性和工作熱情。。

（五）加強培訓，提高后勤隊伍整體素質

所謂隊伍的整體素質，包括員工的職業道德、業務能力、管理水平、應急處理能力和文化素質等諸多方面。以往的培訓多以員工業務能力培訓為主，而忽視了其他方面。為了提高后勤隊伍整體素質，應將培訓作為常規工作，與其他工作共同開展。并且，要成立專門的培訓機構，通過制定科學、系統的培訓規劃，根據不同層次、不同崗位、不同需求，進行有針對性地系統培訓。對于管理人員可以通過召開專題研討會、聘請有管理經驗的高校后勤同仁講座等形式進行培訓，開拓管理者的視野，提高管理者的管理能力；對技術人員采取外出學習，參加會議研討等途徑，提高員工業務能力；對普通職工根據崗位特點進行有針對性的培訓，開展崗位競賽等直觀有效的方式進行。此外，還要通過舉辦安全知識、應急事件處理以及應急方案演練等，加強對后勤職工的職業道德、安全素養以及應急處理等方面的培訓。

另外，學校是教書育人的場所。后勤也承擔著“服務育人”的職能，而這個“育人”的對象不應僅局限于學生，還應包括后勤員工。很多后勤員工接受正規大學教育的夢想已經破滅，但是合理利用學校的教育資源，幫助員工在業余時間接受繼續教育，在寒暑假等假期派遣骨干員工到社會相關的職業技術學校參加短期培訓，加強對非事業編制職工的職業技能培訓，是能夠提高員工隊伍整體素質這一軟實力的新途徑。

（六）實施精細化和數字化管理

1.實施精細化管理

精細化管理起源于20世紀50年代的日本，是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。在學校進行綜合改革的大背景下，后勤改革也進入了一個新時期。在學校確立的“多乙方”進校服務的情況下，后勤服務市場競爭日趨激烈，迫切需要以精細化管理的理念和方法，解決目前在后勤管理和服務當中存在的不牢、不實、不細等問題，增強自身的競爭實力。精細化管理是對后勤各項服務職能、每個服務環節分解細化和落實的過程。同時，也是提升后勤服務整體執行能力的一個重要途徑。同時，精細化管理也是提高經營效益的必要途徑。抓效益，講究“開源節流”，學校的后勤服務市場有限，并且受上級部門對學校國有資產（特別是房產）管理新政策的限制，“開源”已經到了一定的瓶頸期，比較困難。因此，就要更多地在“節流”上多下功夫，即加強成本控制。在各實體的管理和經營上，要改變傳統的粗放式管理手段，通過精細化堵塞漏洞，杜絕跑、冒、滴、漏，提高效益。目前在高校后勤推廣較多的精細化管理模式主要是6T和五常管理法，其要點是統一認識，宣導培訓，明確標準，制度保障，持續改進。

2.實施數字化管理

數字化管理是指利用計算機、通信、網絡等技術，通過統計技術量化管理對象與管理行為，實現研發、計劃、組織、生產、協調、銷售、服務、創新等職能的管理活動和方法。數字化管理作為一種現代化管理工具，已經在各個管理領域中廣為應用。將其引入后勤管理是因為數字化管理在后勤方面的應用會全面提升后勤管理水平和服務質量：一是能使管理和服務高效便捷，提高管理效率，為師生生活創造諸多便利；二是便于服務標準和服務質量的量化考核，可以通過開發的管理系統將很多程式化、重復性的工作直觀反映出來，并進行數據的統計分析；三是為后勤管理部門與師生溝通搭建新的橋梁，增強溝通的及時性和有效性；四是工作過程和工作效果利于監管，管理人員可以遠程了解工作進展情況，形成有效的反饋監督。

目前，清華大學、復旦大學、陜西師范大學、中南大學等一大批高校已經在數字校園（智慧校園）建設中取得一系列成果。東北林業大學數字化校園建設雖起步較晚，但是起點高，目前已初具規模。后勤管理作為學校數字化建設的重要組成部分，雖有多個部門納入一卡通項目，集成了學生消費管理、水控電控管理、通道和門禁系統管理、自助洗衣系統管理等內容，但目前專門開發的應用系統只有宿舍管理系統。應該在后續的數字化建設中開發更大的后勤管理系統和更多的子系統，如人力資源管理（員工的入職時間、基本信息、工作崗位、出勤情況、獎懲情況、離職管理）和物資管理（固定資產管理、物資采購、入庫、庫存、出庫、使用去向、統計分析）等職能管理系統，還有餐飲服務管理（包括采購管理、庫存管理、加工管理、銷售管理、成本核算、監督檢查、自助售賣、統計分析）、商貿管理系統（包括供應商管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、營業分析、網絡購物）和水電管理系統（包括有償使用、階梯售價、智能識別）等業務系統。這些系統的開發和應用，將會成為后勤管理有力的輔助工具，也會提升后勤服務能力。

（七）加強服務能力監管評價體系建設

后勤服務的目標人群是學校師生，加強后勤隊伍建設、對后勤管理和服務人員采取各種管理手段、制定各種管理制度最終都是要確保師生能夠得到高質量的服務。因此，服務質量的高低最終也應由師生來評價。師生對服務質量評價反饋的方式主要有兩種：一是對自己不滿意的服務進行投訴，維護自身權益，這也是目前最主要的評價反饋方式；二是后勤服務主體主動進行服務滿意度調查，師生代表參與評價，但受各種因素制約這種方式頻度不高。通過這些反饋，后勤服務部門再定性歸類，有針對性地整頓改進。這兩種監管反饋對服務質量提升的促進效率低、實施周期較長，反饋到具體的服務崗位上力度有限。

目前，后勤服務總公司在下屬主要的服務實體內設立了服務監察崗位，履行本部門業務工作、服務質量監察和投訴處理等職責。在此基礎上，經過本輪綜合改革，還在總公司層面建立了以服務監察為專項的職能部門。在各部門對本部門進行橫向監察的同時，由總公司的服務監察部對下屬各實體監察人員進行垂直管理，對公司所有服務內容進行全面監察，形成矩陣式監察管理。

下一步，應該進一步完善監察細則，采用數字化手段對監察反饋信息進行處理，將監察內容量化；同時，邀請師生（教職工的工會組織和學生權益組織）參與后勤服務的常態化監督反饋，建立更為廣泛的監管隊伍，并將監督反饋意見轉化為可量化的滿意度。最終，將內部監察量化結果與師生滿意度量化結果按照一定權重反饋到各服務崗位的績效工資中，與員工的切身利益掛鉤。這樣，就將服務質量、服務滿意度與每一個服務崗位、每一個員工的現實表現緊密聯系起來，后勤服務質量得到實質性提升，并能夠常態化地保持下去。

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（責任編輯：董博雯）

［基金項目］東北林業大學校級課題“加強后勤隊伍建設，提升后勤服務能力的研究與實踐”。

［作者簡介］李順龍（1963－），男，漢族，東北林業大學副校長，教授，博士生導師，研究方向：經濟管理、技術經濟；孫彥臣（1964－），男，東北林業大學后勤服務總公司總經理，研究方向：企業管理；劉憲國（1959－），男，原東北林業大學資產管理處處長，研究方向：林學；王艷東（1980－），男，東北林業大學后勤服務總公司副總經理，研究方向：企業管理。

中圖分類號：E075

文獻標識碼：A

文章編號：2095－3283（2016）01－0105－07