人力資源管理由“控制型”向“經營型”轉型的思考

邱一宸

摘 要：隨著現代企業管理體系的不斷完善和全球經濟一體化發展，我國市場經濟也正在由以往的低端粗放型向可持續發展方向轉變，人力資源管理作為這一過程的重要環節，也面臨著轉型升級的迫切需求。本文圍繞人力資源管理如何由“控制型”轉型為“經營型”，分析其重要性和存在的主要問題，提出相應的對策建議。

關鍵詞：人力資源管理；控制型；經營型；轉型

一、引言

人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。而關于人力資源管理的模式，目前還沒有統一的定義，主要的人力資源管理模式可分為降低成本導向的“控制型”模式和以創造價值為目標的“經營型”模式。改革開放以來，我國經濟高速發展，人口紅利充分釋放，市場長期呈現供需兩旺的局面，因此企業在經營管理方面更側重于擴大市場占有率和控制經營成本，對于工作人員的素質提升和能力培養等關注比較少，企業人力資源部門的作用也僅僅是用來發現廉價勞動力、監督員工的工作、控制人力資源成本費用等。但是近年來，由于國際需求持續下降和國內產業結構調整，我國經濟已經逐漸步入轉型升級階段，導致增速放緩、人力成本不斷上升，再加上互聯網經濟時代、知識經濟時代的到來，企業要想在新常態條件下更好的生存發展，就必須積極主動的轉換人力資源管理模式。

二、人力資源管理

1.“控制型”人力資源管理

所謂“控制型”就是指以控制為目的人力資源管理模式，這種模式是在人才招聘上直接去勞務市場獲取人才，盡可能減少對人力資本的投資，這是企業用來降低成本的主要方法。控制型人力資源管理模式的最大優點就表現為可以降低成本，但是也有一定的缺點，比如說員工的素質較低，不能為企業做出更大的貢獻，造成工作人員的業務水平無法滿足企業正常運營的需求，從而很難保證企業在激烈的競爭環境下更好的生存發展。

2.“經營型”人力資源管理

“經營型”則是指以創造價值為目標的人力資源管理模式，這種模式是充分利用有員工的知識水平和經營能力為企業創造更多價值的一種管理模式。它的優點表現在既可以很大程度上提高企業的競爭力，又符合當今知識時代的需求。“經營型”人力資源管理模式可以有效的改變傳統意義上我們對人力資源的認識，引進了人力資本理念，把人力資源當做一項可以為公司創造價值的資本。

三、人力資源管理轉型的重要性

1.有利于增強企業核心競爭能力。未來市場競爭的重點是管理、人才、知識等核心競爭能力的比拼，人力資源的規范化管理是培育企業核心競爭力的基礎。經營型的人力資源管理模式，能夠提升員工的凝聚力，促使員工更加關注公司的發展，更愿意為企業創造出更高的價值，進而有效提高企業綜合競爭能力。

2.有利于提高員工綜合素質。現代企業的發展離不開科學化的管理和技術的不斷創新，而這些都是在人的作用下推動發展并實現的。員工是企業的主人，提高員工素質，也是幫助員工自我完善、增長才干的有效途徑，不僅是維護員工自身利益的需要，也是企業發展壯大的根本途徑。人力資源管理由“控制型”向“經營型”的轉型，可以促進企業加大對員工培訓方面的投入，通過完善知識結構、提高工作效率、增強溝通能力，從而提高的員工的整體素質。

3.有利于現代企業制度的建立。科學的人力資源管理制度是現代企業管理制度的一個重要組成部分，企業只有擁有一流的人才、一流的組織、一流的管理，才能樹立一流的形象，創造出一流的品牌。適應市場環境和完善的人力資源管理能夠推動企業建立現代管理制度，有利于使企業在市場競爭中占據有利的位置，從而取得更好的效益，得到更好的發展，走得更高更遠。

四、人力資源管理轉型過程中存在的問題

人力資源管理由“控制型”向“經營型”的轉型不僅僅對企業自身、對員工有著重要的作用，還能推動整個社會經濟的發展。但是從我國各企業的實踐來看，轉型成功率并不十分高，主要存在以下幾個方面的問題：

1.普遍缺乏系統性設計。人力資源管理是一個系統管理工具，關系到企業的發展和員工的利益。人力資源管理模式的轉型更是一項系統的變革工程，需要自上而下的、系統的開展分析、設計，以確保方案、舉措、機制等的系統性和一致性。不少企業由于缺乏明確的發展戰略，造成在人力資源管理和轉型過程中缺乏系統性設計，只能走一步，看一步。比如有些企業由于僅僅重視競聘上崗而不重視績效管理，結果導致競聘上崗的人仍然缺乏積極工作的動力；再比如單純強調培訓的重要性，但是卻未將員工知識和技能的改善作為加薪和晉升的重要依據，結果導致企業培訓投入很大，但員工參與的積極性不高，培訓效果不理想，事與愿違，事倍功半。

2.多數處于照搬模仿狀態。“人力資源是公司的核心資源”、“人力資源管理工作非常重要”，這樣的表述似乎在每個企業都有，但在實踐中絕大部分企業的人力資源工作由于長期實施以成本控制為導向，人力資源部門的定位仍然只是輔助部門，而沒有上升到管理決策層的高度，因此在管理模式轉型的具體實施過程中難免大打折扣，無法將經營型管理模式的通行做法與本企業具體實際情況有機結合，并制定出適合企業經營特點、具有操作性的人力資源管理規劃和轉型方案，加上實際實施過程中由于推動力和執行力上的欠缺，有些企業的轉型便陷入了照貓畫虎的境地。

3.容易半途而廢。人力資源管理的轉型工作是一項復雜的長期工程，根據企業的經營管理情況不同，所需要耗費的時間長短也不同，總體不會少于2年，不可能一蹴而就。有些公司急于求成，沒有做到根據自身盈利模式特點、經營管理現狀，以未來人力資源管理的愿景、目標為方向，明確轉型的路徑和階段性的關鍵任務與目標，未在公司董事會、中高層高管團隊中達成普遍共識的情況下，過于急功近利，憑感覺做出階段性的錯誤評價和決策，導致轉型工作在外部的種種質疑和壓力下半途而廢。

五、企業人力資源轉型的對策

1.抓住轉型的本質。管理轉型的本質是人的轉型，而人的轉變，重點是認識、能力和意愿。企業要想真正實現由“控制型”向“經營型”人力資源管理模式的轉型，最重要的是從決策層到基層的員工都要充分認識到從“控制型”到“經營型”人力資源管理緊迫性和必要性，積極主動的投入的管理轉型過程中，將自身的發展與企業的管理緊密的結合起來。

2.建立健全管理機制。企業應該把人力資源管理模式的轉型看做一項內部變革項目，健全相應的組織，成立專業轉型團隊，包括高層領導、專業學者、HR專家等等。還要制定團隊運行規范，定期開展例會、分析轉型成果、并且確認獎懲等。

3.建立具體轉型路徑。人力資源管理向“經營型”方向的轉型，首先應該確定其發展前景、目標，然后分析企業自身的人力資源管理模式，確定模式轉型的具體路徑。在確定企業轉型路徑的基礎上，企業還應該系統的設置人力資源管理的轉型方案，包括理念、方法以及管理機制等多方面。比如說企業可以首先分析本身的價值鏈、核心競爭力等因素，確定企業的盈利模型，然后針對核心競爭力等因素制定具體管理措施，然后通過價值樹分析，掌握完成業務目標所需要關注的戰略議題等。

4.增強企業內部的執行力。企業人力資源管理模式的轉型，關鍵在于轉型方案的可行性以及具體執行力度。在HR專家以及轉型專家的共同幫助下，企業高層管理人員要參與和設計出適合自身發展的轉型方案，并且配套制定具體負責人的職責和相關獎懲機制等管理辦法，自上而下的貫徹推行。同時，還要在實踐過程不斷優化和及時糾偏，確保人力資源模式的轉型不至于偏離航向。

六、總結

近年來，我國經濟已經逐漸步入轉型發展的新常態，各企業也應盡快轉型人力資源管理模式。但是，人力資源管理由“控制型”向“經營型”的轉型是一項復雜、艱巨的系統工程，需要企業明確轉型方向，建立健全配套機制體系，制定出切實可行的行動方案，在實施過程中不折不扣的貫徹執行，努力克服挫折和困難，通過人力資源管理模式的轉型實現企業的更大發展。

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