關于國有企業人力資源管理激勵制度的探討

王碩

【摘要】人力資源是是現代企業的首要資源，國有企業作為現代企業的組成部分，在我國經濟的發展之中起著支柱性的作用，更是不可以忽略這一點。從某種程度上來說，一個企業發展得如何，取決于這個企業的人力資源管理的水平，而在人力資源管理中，激勵是極為關鍵的一個環節。因此，國有企業在進行人力資源的管理的過程中，一定要重視激勵制度的建立健全。本文結合我國國有企業人力資源管理的實際，對人力資源管理激勵制度進行探討，僅供參考。

【關鍵詞】國有企業 人力資源管理 激勵

一、引言

改革開放以來，國家逐步的對國有企業進行了改革，打破了以前的“大鍋飯”的分配模式，采用了以按勞分配為主的分配方式，同時采用獎金、福利等形式對員工進行物質方面的激勵，但是，這種激勵的方式單一，不成體系，隨著企業的不斷發展，這種單一的激勵形式越來越不能滿足員工的需求了，因此，要在人力資源管理體系中建立一套完善的激勵制度，以更好地促進國有企業的發展。

二、激勵制度的重要性

什么是激勵？簡單的說，激勵就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的過程。激勵對于一個人朝著既定的目標前進的行為具有重要的促進作用，激勵可以使一個人的積極性和做事的效率得以提高。激勵制度是人力資源管理的核心[1]。人力資源管理包括招人，育人，用人，留人等幾個方面的內容。激勵是要貫穿人力資源管理的整個過程中的，招聘員工時，前來應聘的人肯定會考慮該企業的薪酬待遇的，育人即對員工的開發與培訓本身就是一種激勵，用人、留人更是離不開激勵的。因此，要把激勵制度的建立健全放在人力資源管理的核心地位。

下面的表格就是心理學家奧格登在1963年所做的警覺性的實驗，其中A為控制組，沒有任何激勵措施。由此實驗我們就可以看出，激勵對一個人的行為具有很重要的促進作用

三、國有企業人力資源管理激勵制度中存在的問題

（一）對員工的激勵方式模式單一

在國有企業的人力資源管理中，對員工進行的激勵的方式、模式單一，主要表現在：激勵方式以物質方面的激勵為主，其他方面的激勵所占的比例很小。另外，目前所實行的激勵模式單一，采取了“一刀切”的簡單激勵模式，以年終獎為例，年終獎的發放是論級別進行統一發放的，不考慮員工對企業所做出的貢獻，這樣的激勵模式，雖然能夠對員工產生一定的激勵效果，但是有些平均主義的感覺，這樣一來，這種所謂的激勵對員工的激勵作用就極為有限了。 激勵模式單一還有另外一個表現，即忽視了員工的需求的差異性，每個人在每一個階段都會有不同的需求，美國的心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年提出了需求層次理論，隨后在《激勵與個性》一書中提出了人的需求分為五個層次：生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求[2]；自我實現的需求，如圖一所示。由此可見，每個人的需求是具有巨大的差異性的。再如圖二所示，某電力企業的不同學歷員工不同需求的對比。

（二）缺乏完善的、高效的績效考核體系

績效考核，也叫績效評價，是一項系統性的工程，考核的結果關系著員工的切身利益，因此，績效考核在一個企業的激勵制度中占有重要的地位，國有企業也不例外。但是，目前大多數國有企業缺少高效科學的的績效考核體系[3]。主要有以下表現：第一，缺少清晰的考核標準，即績效考核沒有確立清晰的考核目標。確立清晰的考核目標是績效考核工作的第一步，如果第一步都沒有做好，那么后續工作一定會受到影響。第二，績效考核的目的過于簡單，許多國有企業實行績效考核僅僅是為了更好的進行薪酬管理，薪酬管理應該只是績效考核的一個方面的目的，如果連績效考核的目的都不明確，那么績效考核所起到的作用也就十分有限了。

（三）國有企業中復雜的人際關系

根據赫茨伯格提出的雙因素理論，影響員工的主要因素分為保健因素和激勵因素，如圖二所示。但是國有企業的一個痼疾就是復雜的人際關系，怎樣形成的復雜的人際關系呢？主要是國有企業的組織結構的問題，在國有企業高層管理部門，一個職位設多個副職，最后會導致管理人員權責不清淅。另一方面，由于國企的工作崗位具有穩定性，因此一些內部人員的親屬以及朋友就比較輕易的接近普通崗位的招聘，進而進入國企，經過長時間的如此發展就會在企業內形成一些非正式組織，于是形成了較為復雜的人際關系。較為復雜的人際關系使得員工在工作時遇到較大的阻礙，降低員工的成就感。而且，在赫茨伯格的雙因素理論中，復雜的人際關系屬于保健因素，即與激勵因素效果相反。

四、對于解決國有企業人力資源管理激勵制度存在問題的探討

（一）對員工的激勵方式要多樣化、差異化，以人為本

所謂的差異化、多樣化就是要根據員工的不同需求進行激勵，這樣才能最大程度上調動員工的積極性。國有企業應改變傳統的單一的激勵方式，采取物質激勵與精神激勵相結合的方法，摒棄“一刀切”的做法。要進行充分的調查研究，清楚不同類別的員工的需求是什么，影響員工各類需求的因素有很多，有學歷、年齡、員工的級別等等。這其中還涉及到以人為本的問題，只有把以人為本的理念真正的落實到實處，員工才能受到激勵，這樣員工在工作時才會把工作當成是自己的事。

（二）建立健全科學高效的績效考核體系

績效考核體系與激勵制度有著緊密的聯系，只有績效考核做好了，才能對員工進行激勵，當然，這里的激勵包括正激勵與負激勵。績效考核過程分為五部分：確立目標，建立評價系統，整理數據，分析判斷，輸出結果。以某電網公司為例，該公司圍繞工作數量，工作質量和行為規范構建了班組員工的績效模型，建立工作量計分標準庫和加扣分標準庫，并通過績效管理信息系統固化模型和標準庫，進而形成了班組績效管理核心平臺，形成了考核內容標準化、考核標準全量化、考核操作智能化、管理過程可視化、結果應用多元化的管理循環。其在編制績效考核標準時，標準量分的公式極具科學性：

標準作業工作量分=常態作業工時*常態作業人數*工作重要性*難度繁雜度*環境舒適性*風險損失性。其中，常態作業工時和常態作業人數由月度工作流水記錄計算，工作重要性、難度繁雜度、環境舒適性、風險損失性四個維度的系數由班組長參照班組作業工作量評估標準表進行評估。

總之，要建立健全科學的績效管理體系，并認真執行，避免流于形式化。

（三）繼續深化國有企業的改革，尤其是人力資源管理制度的改革

要繼續深化國有企業的改革，尤其是用人制度的改革，或者說的更全面科學一些，深化人力資源管理制度的改革，從根本上改變國有企業人際關系復雜的局面，從而能使員工擁有一個良好的人際關系環境，使得員工辦事容易，進而提高其工作上的成就感[4]。

（四）國有企業還要注重個人的發展，對員工進行開發與培訓

對于員工的培訓與開發，也是一種激勵的方式，根據馬斯洛的需求層次理論，當一個人滿足了較低層次的要求以后，會對自身的發展，自我價值的實現提出要求，因此對員工進行培訓與發展也是一種激勵。

五、結論

綜上所述，隨著社會主義市場經濟的不斷發展，人力資源在企業的發展中起著越來越重要的作用，而激勵制度在人力資源管理中具有關鍵地位，所以國有企業作為掌握著國民經濟命脈的支柱型企業，要想更好的發展下去，就必須重視人力資源管理激勵制度的建設與執行。

參考文獻

[1]陳云玉.關于國有企業人力資源管理幾個問題的探討[J].商業經濟，2010，2（20）：23-24.

[2]王濤.基于組織原型理論的科技企業治理機制再探討——以高校校辦科技企業為例[J].企業經濟，2015，12（25）：62-63.

[3]胡匯.企業內部控制探討——以華源集團財務危機為例[J].財會通訊，2015，12（20）：52-53.

[4]于凱.子公司人力資源管理提升的分析與思考——以A公司為例[J].管理觀察，2015，12（5）：11-12.