中國平安集團交叉銷售模式分析

【摘要】隨著我國金融市場的進一步開放和政策的逐漸放開，“分業管理、綜合經營”的經營模式正在成為我國金融企業的經營主流。保險行業也不甘落后，保險集團化經營業也出現了綜合經營的趨勢，典型方式就是進行交叉銷售。對于擁有保險、銀行、投資的中國平安來說，其不但具有很強的金融企業代表性，而且也是最早進行交叉銷售的保險企業之一。基于以上的背景，本文以中國平安的交叉銷售實踐為個案，歸納整理了其實施的模式并提出相應的完善措施。

【關鍵詞】中國平安集團 交叉銷售 模式

一、引言

交叉銷售作為一種向現有客戶銷售更多本企業其他產品的新興營銷方式，既有利于現有客戶的保持，又能通過降低營銷成本來提高企業利潤率，是金融企業充分利用現有客戶資源的有效途徑之一。但是，交叉銷售的實現需要企業在組織架構、產品、信息技術和人員等方面具備合適的條件。然而，平安集團在90年代就率先開展了交叉銷售的實踐，組建了金融控股集團。在平安集團的組織架構下，各子公司可以通過整合信息平臺，共享銷售渠道，打破條塊分割的局面，實現銀行、保險、證券等各個業務系列之間的客戶資源共享，向客戶提供全面的金融產品和金融服務，從而更好的留住客戶。這也是在我國當前的綜合金融的大趨勢下，一種典型的經營模式。

二、平安集團交叉銷售模式解析

（一）平安集團交叉銷售模式

目前，平安已經逐步發展成為集保險、銀行、投資等金融業務于一體的金融服務集團。平安通過統一的品牌、共享的渠道和集約后臺，向個人客戶和公司客戶提供保險、銀行、投資等個性化的金融產品服務。在平安的一個銷售終端或是門店，通過“一賬通”的IT系統都能提供從保險到銀行、到信用卡、到理財一系列的服務。因此，綜合來看，平安的交叉銷售模式被稱之為資源整合模式。

1.模式概述。平安集團是中國金融業交叉銷售的探路者。早在1997年，深圳的一次會議上，平安就按業務員能夠銷售的產品種類將其隊伍劃分成三類：銅牌、銀牌、金牌業務員。他們分別是產險壽險專業的保險代理人，能夠銷售產險、壽險、健康險、年金等多種保險類產品的業務員和能夠銷售所有金融產品的業務員。在平安集團的發展藍圖里，要將交叉銷售從保險衍生到銀行、信托、證券等領域，真正圍繞保險、銀行、資產管理三大支柱來開展業務，從而使平安旗下子公司之間實現資源共享。2008年，平安集團將這種綜合金融服務模式描述為“一個客戶，一個賬戶，多個產品，綜合服務”。

概括起來說就是，一方面進行分業重組：其一，強化壽險、產險、健康險等業務子公司的專業化經營管理，逐步將交叉性業務分離開來；其二進行公司業務資源重組。在2003年2月，中國平安保險股份有限公司正式完成這項任務，經國務院同意，保監會同意，更名為中國平安保險（集團）股份有限公司，金融控股公司架構下的綜合金融雛形初現。另一方面，根據混合型金融控股公司的定位，重新配置資源，為方便各子公司的資源利用，建立了上海張江后援中心、平安科技（深圳）有限公司、平安新渠道公司等，深化集團信息化建設，為資源共享提供數據支持和技術保障。

2.主要特點。由集團統一下達任務、統一年終考核、統一費用標準、統一結算；各子公司堅持專業化方向在集團利益最大化的前提下發揮各自特色，有效避免渠道沖突，產生協同效應，擴大集團內部的資源整合優勢。

3.主要成效。中國平安在2014年年報中提到“公司綜合金融業務繼續推進，服務平臺持續優化，推動客戶體驗穩步提升，并繼續推動科技和互聯網新技術的應用，助力業務創新發展”。年報中的數據顯示，2014年核心金融業務之間的遷徙客戶約702萬人次，集團內各子公司新增客戶量中的26%來自客戶遷徙。從公司開展交叉銷售，促使客戶遷徙至2014年末，累計欠息客戶數已超過1510萬。此外，下表列示了2014年全年個人綜合金融業務交叉銷售業績情況：

（二）交叉銷售模式中存在的問題

平安集團的發展愿景是“打造國際一流的綜合金融集團”，但是由于起步較晚以及政策法律環境等原因，與國外成熟的整體營銷模式相比，仍然存在一些問題。主要體現在：

1.基層機構費用負擔較大。國外的整體營銷模式是將整個集團作為一個整體，即整合重組各子公司的營銷渠道，由集團直接管理，統一調配、建設網點，不僅精簡了管理層級，而且不會出現重復的機構網點，為子公司節省了開支。而在中國平安的交叉銷售實踐中，基層機構承擔了很大的費用支出。例如省級分公司一下的機構要開展交叉銷售，需自行向當地的保監會申請開具許可證，而開展業務前期投入的保證金、監管費、媒體公告費等都由基層機構承擔，增大了其管理成本。

2.專業化縱深發展有待進一步推進。在國外的整體營銷模式下，產品、銷售、服務是相分離的，這有利于子公司專業優勢的建立和發揮。而平安的模式僅僅停留在整合集團資源層面，在子公司間實現資源共享，以此為基礎來進行交叉銷售，而對交叉銷售的管理則是由總部及各省級分公司的綜合開拓部來進行。這沒有體現出分離的專業化經營，各子公司既要負責產品又要負責渠道，專業化縱深發展程度不夠，同時各個子公司間也會出現業務交叉以及惡性競爭的情況，綜合開拓部對交叉銷售的大包大攬不利于三、推進交叉銷售模式的升級。

三、完善交叉銷售模式的對策建議

（一）不斷完善管理架構設計

國際上比較成熟的交叉銷售模式是安聯集團的整體營銷模式。具體來說，就是整合營銷資源，實現銷售渠道資源的最大化利用。它將自己的營銷網絡整合成獨立的銷售子公司，并且這些銷售子公司是與集團相關子公司是平行的。也就是集團的專業子公司負責保險、理財產品研發和風險管理；而相對應的銷售公司進行銷售管理。

與整體營銷模式相比，平安集團的資源整合模式存在基層機構費用負擔大和子公司專業化縱深發展程度不夠的問題。對此，平安集團一方面應該整合集團下各個子公司龐大的銷售網絡，成立于上述子公司相平行的銷售代理公司進行綜合業務銷售；另一方面整合區域總部，加強總部集權，確保資源整合效果。故總體來看，平安集團在未來的交叉銷售戰略上，還要繼續整合營銷資源，在集團框架下對交叉銷售的管理體系做出結構性調整。

（二）積極進行跨行業合作

目前，在中國平安的資源整合模式下，交叉銷售在集團旗下不同金融領域的子公司間展開。平安通過金融控股集團的組織架構，在保險、銀行、投資三大支柱的領域里，實現了最大范圍的交叉銷售，交出了一份優良的成績單。據數據顯示，30%的壽險業務員取得了產險的保單，同時銷售了養老險的占5%；另外，25%的信托公司客戶同時也是銀行的存款客戶，超過60%的信用卡用戶同時也是壽險和產險的客戶。{1}

平安在集團內部的交叉銷售固然成績斐然，但在未來更高階段的模式應該是金融企業與非金融企業的跨行業合作，進行交叉銷售。當前隨著金融業的廣泛發展，市場主體的日益增加和消費者對保險、理財意識的覺醒，中國平安為了在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須轉變思維，將戰略眼光投放到金融領域之外，搶占市場先機。通過和非金融領域企業的相互協作，共享客戶資源和信息，開拓更廣闊的營銷渠道，互相銷售對方的產品，互利共贏，形成一種良性的競爭協作機制。在這方面，平安的健康險走在了前列。平安健康險無論是在國內還是國外，都與各類醫療機構和健康管理機構簽署了合作協議。但是，其他子公司與非保險企業的合作還有待進一步加強。

注釋

{1}王永強.平安交叉銷售縱深突進.[EB/OL].http：//finance.ifeng.com/money/insurance/hydt/20110226/3512029.shtml.

參考文獻

[1]傅曉霞.淺析交叉銷售在金融業的應用[J].中央財經大學商學院，2007年07期.

[2]許曉明，金明星.交叉銷售——保險業新利潤增長的戰略選擇[J].世界經濟情況，2010年02期.

[3]陳楠.保險業交叉銷售的可行性分析[J].經濟視角，2011年02期.

作者簡介：楊林（1987-），女，漢族，四川綿陽人，畢業于遼寧大學；研究方向：金融學。