探析企業(yè)并購中的文化沖突與整合策略

常永佳

摘 要：當(dāng)前，越來越多的企業(yè)經(jīng)過并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)并購成為一種日益普遍的管理行為。影響企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素之一，是文化矛盾。所以，許多并購案例以失敗告終是因為該企業(yè)對并購后的文化整合并沒有給予足夠的重視。簡要介紹企業(yè)并購過程中的文化沖突及文化整合的重要性，深入分析并購后企業(yè)文化整合的形式，并給出揀選文明整合模式的策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；文化沖突

中圖分類號：F271.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）03-0012-02

一、企業(yè)并購

全球的企業(yè)并購正在經(jīng)歷前所未有的增長。交易額在10億美元的購并案，早在2000年就有了477起，在2001年已經(jīng)超過了500起。在我國，據(jù)不完全統(tǒng)計，20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)2萬多家企業(yè)參與并購，股權(quán)轉(zhuǎn)讓達(dá)上百億元人民幣。因此，大型企業(yè)集團(tuán)的形成已成為我國企業(yè)參與國際市場競爭的必經(jīng)階段，而專家估計，在中國加入世貿(mào)組織后短期內(nèi)將引發(fā)新一輪國內(nèi)并購熱潮。然而，并購已經(jīng)結(jié)束了，這并不意味著并購的行為是成功的。由于企業(yè)內(nèi)外的發(fā)展環(huán)境不同，不同的企業(yè)的經(jīng)營理念和方式均不相同，這就使各個企業(yè)形成了不同于彼此的特有的企業(yè)文化。所以在企業(yè)并購的過程中，一定的文化沖突是不可避免的，但只有這樣，才能夠重組并購企業(yè)的新文化，這對于并購后的企業(yè)也是有益的。

二、文化沖突

1.文化沖突的概念。文化沖突是指在交往過程中，組織文化的一種壓力或沖突。很多學(xué)者在研究企業(yè)并購過程中，針對于文化沖突問題的討論，討論的對象往往是指兩個不同企業(yè)的文化之間從相互排斥、對立到相互互補(bǔ)，融合演變過程。討論的內(nèi)容有很多，包括由于工種、背景不同而在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)的沖突，也涵括了在跨國經(jīng)營過程中，由于社會觀念、民族區(qū)域的不同，而使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的沖突。

2.文化沖突的表現(xiàn)。精神文化沖突。企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)等意識形態(tài)共同組成了企業(yè)精神文化，而企業(yè)文化往往是處于企業(yè)文化的深層。在不同企業(yè)并購過程中，必須要進(jìn)行文化整合，而一旦進(jìn)行文化整合，并購企業(yè)的精神文化則首當(dāng)其沖。

三、文化整合

1.企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化像一只無形的手，默默地引導(dǎo)著員工前行的方向，它是深藏于員工內(nèi)心的，它不僅可以引導(dǎo)員工前進(jìn)的方向，更能激勵著員工充分發(fā)揮自身的潛力，進(jìn)一步鋪平企業(yè)在精神上發(fā)展的通途。

2.企業(yè)制度文化的整合。企業(yè)并購中，整合制度文化的時候會牽扯到企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的整合，文化整合計劃是否能夠被不折不扣地運行下去的重要因素就是有一個高效的組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)制度文化的整合除了上述的這些之外，還包括經(jīng)營理念的整合。企業(yè)整合之后，它的生產(chǎn)能力和市場占有率都有了極大的變化，隨著這些變化，它的經(jīng)營理念也需要跟著更新，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，這些經(jīng)營理念應(yīng)被體現(xiàn)，從而可以顯示出這個企業(yè)今后長期發(fā)展的方向。

3.企業(yè)物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化通常都能夠最直觀給員工感覺，比如說，統(tǒng)一的服裝能夠讓員工感覺到一定的歸屬感，從而遵守企業(yè)內(nèi)部員工守則；企業(yè)的商標(biāo)能夠使員工有種自豪的感覺，這樣對并購企業(yè)形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化是非常有益的。

4.企業(yè)行為文化的整合。舉辦各種文體活動是企業(yè)行為文化整合實施重點，舉辦可以加深員工對新的企業(yè)文化理解的這些活動，不僅對于員工是有益的，對于整個并購的企業(yè)也是十分有效。

四、實現(xiàn)文化整合前要解決的三個問題

1.互補(bǔ)、融和。成功的企業(yè)一般都采用的是求同存異這個原則。彼此之間要相互信任，而且在組織結(jié)構(gòu)、制度和流程等方面也都需要進(jìn)行適度的變革。

2.認(rèn)可。進(jìn)行文化表象的整合并沒有什么用，相反，使企業(yè)文化更適應(yīng)市場需求才能使得并購的雙方能夠在文化方面達(dá)成共識。

3.落實。落實是企業(yè)文化整合的基本保證，再好的企業(yè)文化整合，如果僅僅有文化，而沒有落實和執(zhí)行，想要成功也是很困難的。

五、并購中的文化整合管理

盡快成立領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊帶領(lǐng)企業(yè)迅速整合企業(yè)并購所產(chǎn)生的文化沖突。企業(yè)并購之后，不同企業(yè)之間的文化需要相互摩擦、融合、然后進(jìn)行重塑。

企業(yè)文化是一個系統(tǒng)，它總是與外界環(huán)境互動，而且隨著環(huán)境的變化和需要調(diào)整。整改企業(yè)文化整合籌劃。這樣，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)文化的整合就能在很短的時間里適應(yīng)這種變化。企業(yè)并購之后，管理者應(yīng)加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流，當(dāng)然，前提是要先確定文化整合模式并建立起新文化。經(jīng)過交流，盡量使雙方能夠做到求同存異，當(dāng)然是求大同存小異，這樣能夠使并購企業(yè)員工更快地接受和認(rèn)可企業(yè)并購后的整合而成的新文化，并購企業(yè)也能夠因此而被激勵，從而共同營造有利于合作的企業(yè)文化。除此以外，也能夠盡快地消除合作中潛在的沖突來源，實現(xiàn)并購企業(yè)文化的全面融合。

六、企業(yè)并購重組中文化沖突整合的目標(biāo)與內(nèi)容

企業(yè)文化整合有下列幾個方向：首先，必須要建立一種具有生命力和市場競爭力的新的企業(yè)文化體系，對所有的企業(yè)文化進(jìn)行選擇性的吸收，取其精華，棄之糟粕，不斷摸索適合新企業(yè)的文化模式。其次，減少并購中引起的企業(yè)文化沖突障礙是非常必要的，而這也是不同企業(yè)文化之間相互融合的一項十分重要的內(nèi)容。

七、小結(jié)

并購企業(yè)的不同文化之間的沖突，已引起了并購企業(yè)的管理者對于企業(yè)文化差異的高度重視，督促管理者們建立健全一個全新的管理系統(tǒng)，才可能會獲得大的發(fā)展，能夠完美地實現(xiàn)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

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[責(zé)任編輯 劉嬌嬌]