企業(yè)績效評價的目的與方法

李鵬杰

摘 要：企業(yè)管理伴隨社會環(huán)境的不斷變遷而產(chǎn)生，是社會逐步向前發(fā)展的一個見證。20世紀早期，杜邦公司通過利用投資報酬指標開始對公司實行績效評價，自此績效評價成為相關(guān)理論研究者必然研究的課題。企業(yè)經(jīng)營管理者相關(guān)激勵機制的構(gòu)建與完善離不開績效評價。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效；企業(yè)管理；評估指標

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）18-0114-02

一、企業(yè)績效評價概述

1.企業(yè)績效評價的含義。就企業(yè)績效評價而言，財務(wù)部統(tǒng)計評價司給出的定義為：通過利用運籌學(xué)原理以及數(shù)理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，按照特定的指標體系，以統(tǒng)一標準為前提，依據(jù)相關(guān)程序，加以定性定量的探究分析與對比，從而針對企業(yè)某個經(jīng)營階段內(nèi)經(jīng)營者業(yè)績以及效益所進行的準確、客觀和公正的一種綜合性評判。

2.企業(yè)績效評價的原則和程序。（1）企業(yè)績效評價系統(tǒng)基本原則。科學(xué)管理是現(xiàn)今企業(yè)制度之中不可或缺的重要組成部分。企業(yè)績效評價只有遵循一定原則為前提，方能真正發(fā)揮其激勵作用，確保績效評價的客觀性與公平性。企業(yè)績效評價系統(tǒng)的基本原則主要包括內(nèi)容全面原則、方法科學(xué)原則、信息溝通原則、激勵性原則、客觀性原則、對比性原則、操作簡便原則、時效性原則。（2）企業(yè)績效評價的程序。行之有效的績效管理作為企業(yè)經(jīng)營管理程序內(nèi)不可或缺的重要一環(huán)，其針對整個企業(yè)內(nèi)部所進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動加以定期或不定期的評估，從實際出發(fā)，幫助發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，提出改進措施和目標，使企業(yè)能夠長足進步。其程序（如圖所示）。

而作為績效管理重要組成部分的績效評價，具備四種最為基本的功用：判別、預(yù)測、選擇、導(dǎo)向。績效評價的運作過程應(yīng)遵循以下步驟：一是確立績效評價的要求和目標——選擇績效評價系統(tǒng)；二是建立評估的參照系統(tǒng)——設(shè)置評估標準；三是獲得評價信息——確定績效評價指標；四是形成價值判斷——分析影響績效的相關(guān)因素，得出業(yè)績結(jié)論。

二、績效評價的目的

1.監(jiān)測戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況。評價系統(tǒng)能夠有效地把組織戰(zhàn)略細分為各個能夠加以控制、衡量的要素，定期對組織相關(guān)數(shù)據(jù)進行整理與收集，能夠使我們清晰洞察戰(zhàn)略與目標的實際執(zhí)行狀況，從而能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)措施，確保整個組織的戰(zhàn)略和目標得以實現(xiàn)。

2.發(fā)現(xiàn)問題并尋找組織的績效改進點。績效評價對于企業(yè)而言，有助于挖掘發(fā)現(xiàn)組織中所存在的問題，并進一步將問題深入剖析，從而把隱蔽于冰山之下的系列問題進行揭示展現(xiàn)，促使管理者積極探尋解決問題的對策，從而實現(xiàn)改善組織績效的目的。

3.公平合理的評價與報酬員工。績效評價能夠更加明確地使員工們明白其不足之處以及其工作優(yōu)異之處，有利于員工進一步地改進工作。績效評價能夠?qū)崿F(xiàn)真正的公平合理，對于組織之內(nèi)的成員而言至關(guān)重要。以此為依據(jù)報酬所含內(nèi)容有：職位的調(diào)整與晉升、培訓(xùn)、薪酬等非物質(zhì)以及物質(zhì)部分。

三、我國傳統(tǒng)企業(yè)績效評價方法的局限性

1.過于注重對過去活動結(jié)果的衡量，忽視對未來的評價。對于國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)績效評價而言，其主要針對以往活動結(jié)果進行相關(guān)財務(wù)衡量。同時，針對結(jié)果進行戰(zhàn)術(shù)性的反饋，對企業(yè)短期所進行的經(jīng)營活動加以控制，從而達到短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.以財務(wù)指標為主，忽視非財務(wù)指標。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)建立在傳統(tǒng)會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，以財務(wù)衡量為主，卻忽略了對公司戰(zhàn)略影響長遠的非財務(wù)指標，諸如市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、職工滿意度、客人滿意度、存貨質(zhì)量、生產(chǎn)率、靈巧性和創(chuàng)新能力等，因此加劇了公司短期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的矛盾。

3.重視對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的評價，忽視對企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的評價。傳統(tǒng)意義上的績效評價指標體系在經(jīng)營業(yè)績方面往往只注重企業(yè)內(nèi)部因素，對于另一個至關(guān)重要的外部因素很少提及。當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境處于不斷變動之中，對于企業(yè)而言其所受到的外部環(huán)境挑戰(zhàn)日益嚴重，未能就外部環(huán)境進行及時準確的評價以及分析，將使其較難正視自己的長處以及不足。

四、幾種新興的企業(yè)績效評價方法

1.克羅斯和林奇的業(yè)績評價金字塔。著名的林奇以及克羅斯針對這一課題提出全新的業(yè)績評價體系，這一體系將財務(wù)、非財務(wù)信息以及總體戰(zhàn)略進行有機結(jié)合。整個業(yè)績金字塔之內(nèi)，居于金字塔最高層的公司總體戰(zhàn)略，以此而生成詳細的戰(zhàn)略目標。同時，戰(zhàn)略目標以多級瀑布式的方式進行對組織的逐級層層傳遞，最終至各基礎(chǔ)作業(yè)中心。

2.斯特恩·斯圖爾特咨詢公司的EVA系統(tǒng)。位于美國的Stem—stewart咨詢公司創(chuàng)建了著名的EVA系統(tǒng)，EVA是企業(yè)的資本成本以及資本二者間所產(chǎn)生的差額，也就是在特定階段內(nèi)企業(yè)的整體投入資本以及稅后經(jīng)營利潤（NOPAT）二者間所產(chǎn)生的差額。EVA在進行成本計算方面針對債務(wù)資本以及權(quán)益資本二者加以同時計算，EVA績效評價指標與傳統(tǒng)會計利潤相比最重要和最具特色的方面是考慮了其對權(quán)益資本成本的補償。

3.平衡記分卡。1992年，哈佛商學(xué)院的教授羅伯特·S.卡普蘭會同復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的總裁大衛(wèi)·P.諾頓共同提出平衡記分卡。平衡記分卡是依據(jù)信息進而對企業(yè)業(yè)績的各個驅(qū)動因素加以全面系統(tǒng)化考量、實現(xiàn)多維度平衡評價的業(yè)績評價系統(tǒng)；另外，其同樣是把企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素和戰(zhàn)略目標二者有機結(jié)合并動態(tài)化對企業(yè)戰(zhàn)略進行實行的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

五、總結(jié)與展望

1.評價基礎(chǔ)開始以企業(yè)戰(zhàn)略為主取代之前的財務(wù)報表為主。

2.對于評價指標相關(guān)設(shè)計，摒棄控制倡導(dǎo)改進，同時重視實現(xiàn)與環(huán)境以及戰(zhàn)略相互間維持動態(tài)的平衡。

3.非財務(wù)和財務(wù)評價指標二者并重，同時對于前者的重視程度在逐步加強，另外側(cè)重于體現(xiàn)在企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略目標、企業(yè)同其利益相關(guān)者之間關(guān)系等方面加以評價的需求。

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[責(zé)任編輯 吳 迪]