淺議國有企業財務轉型

萬芳

摘要：當前，我國國有企業發展正處在轉型升級的關鍵時刻，其中，財務部門的順利轉型是企業在轉型升級的關鍵環節。文章在分析當前環境下企業財務轉型的重要性基礎上，探討了傳統企業財務存在的問題和面臨的困境；并以A公司為例，探討了企業如何結合本企業具體特點實現財務轉型。

關鍵詞：企業財務轉型；內控制度；子公司管控

一、引言

當今中國的各行業，競爭十分激烈，在產品同質化傾向越來越嚴重的情況下，企業的生存能力、盈利能力、發展能力與企業的管理控制力息息相關，不注重管理控制的企業都將被淘汰出局，管理控制弱勢企業將失去市場份額。

一個企業符合時代的要求就會成功；時代變化了，企業沒有適應時代的發展變化就會失敗、被淘汰。隨著企業的轉型，企業財務部門也需要轉型，通過轉型實現管理創新，提升財務能力，充分發揮財務功能，實現價值創造，服務于企業發展戰略目標的實現。

二、國有企業傳統財務存在的問題

我國的國有企業作為國民經濟發展的重要組成部分，傳統的財務部門在企業的生產經營和管理活動中發揮了巨大的作用。傳統財務從大量的基礎數據中為企業領導和管理者提供了可供參考的數據，每年國資委也是通過各企業提供的各類報表中來考核企業的經營目標是否完成。但隨著國際經濟形勢的發展變化和國務院國資委對國企的監管和考核進一步細化，以核算型的財務已經不能適應企業的發展，特別是計算機大量運用于財務工作中后，將大量財務人員從原來繁重的基礎工作中解放出來。如果財務部門還是將工作重心放在反映企業完整記錄財務歷史事項、資金流向，或向企業決策部門提供簡單的財務會計報表信息，做企業管理者的管賬先生是不行的。具體問題主要體現在以下方面：

（一）職能單一

財務部門只發揮了以會計核算為中心的職能，主要的工作還是以賬務處理和財務報告為主，一是沒有和企業的戰略規劃相結合；二是沒有充分發揮其管控的作用。因此削弱了為決策層提供決策支持的能力，從而也無法為企業創造更多價值。

（二）脫離實際

財務部門與業務部門缺乏有效的溝通，造成財務部門與業務部門的分離，主要體現在財務部門提供的數據不能滿足業務部門的需要，導致管理的理念和方法與業務部門產生沖突，不能很好地發揮財務部門管理的職能。

（三）管理手段單一

缺乏對企業的核心業務的高效管理手段。由于財務部門在基礎核算上花費大量時間，難以關注企業內部和外部的成本效率和價值創造，對企業內部和外部環境的變化也不敏感，使財務部門對企業核心業務不夠了解，無法對企業進行成本和風險的管控，從而大大抑制了財務部門為企業創造更多價值的能力。

三、國有企業財務轉型實現——以A公司為例

（一）A公司簡介

A公司是某省國資委下的五大投資平臺之一的國有二級子公司，下屬控股子公司業務范圍主要涉及產品制造、產品銷售、專業市場建設、農業機械化服務等行業。公司戰略目標是通過5年時間將公司打造成全省最大的農機營銷和服務平臺，最終真正成為全國最大的農機貿易服務企業。

（二）A公司財務轉型的需求

由于A公司原有業務只是經營專業市場，業務較為單一，因此財務人員的主要精力用于處理日常的財務核算，即使是會計核算實現了電算化，也只是個別財務核算模塊的信息化，并未對企業的財務管理和風險控制起到實質作用。加之作為一個老國企，財務人員只是對企業會計核算業務比較熟悉，但上升到管理的層面還有一定差距。隨著2015年公司制定的五年規劃目標，原有的財務管理模式已不能適應企業發展的需要，為了能夠實現公司的戰略目標，財務部門必須對原有的模式進行變革升級，通過轉型升級來加強財務部門的功能，實現財務部門應有的價值，更好地服務于企業。

為了幫助A公司完成企業戰略目標，A公司的財務部門必須加快升級轉型才能適應企業發展的需要。一是財務觀念上進行轉變，配合公司戰略出臺相適應的財務戰略；二是財務部門要由“核算型”財務向“決策型”財務及時進行轉變。“核算型”財務主要是對企業已經發生的經營活動和財務事項進行記錄和核算，并對此進行分析，來實現對企業的核算與監督。“決策型”財務主要是通過對企業的財務信息（如資金、納稅、企業的內外部環境等方面）并結合其經營情況，在綜合分析的基礎上，發現企業生產經營中可能存在的問題，從而為企業決策者提供相關依據。

（三）A公司財務職能如何實現管理轉型

根據對文獻資料研究，在對企業深入考察的基礎上，結合A公司五年規劃發展規劃和實際情況，A公司財務部門轉型從以下幾個方面入手。

1. 總部財務的定位和發展方向

（1）總部財務部要從集團公司五年發展規劃出發，理解公司的規劃意圖，結合公司的規劃，制定財務戰略轉型，站在公司的角度安排計劃詳細實施下去。

（2）總部財務部作為一個管理機構，除了做好日常核算工作，支持配合其他部門及子公司的日常工作外，還應建立和完善財務風險管理體系，從資金結構與現金流風險、會計核算與流程風險與會計及財務報告虛假、不準確風險等方面入手，加強整個公司內控管理，從而提高效率，降低成本，在企業依法依規經營的基礎上實現國有資產的保值增值。

（3）完善內部控制相關制度及流程，主要從以下十大方面進行控制：

①組織規劃控制

②授權批準控制

③全面預算控制

④統一標準的會計核算體系

⑤財產保全控制

⑥人力資源控制

⑦風險防范控制

⑧內部報告控制

⑨管理信息系統控制

⑩內部審計控制

2. 子公司財務的定位

（1）在子公司財務全面推進ERP的運用，通過ERP的管理模式，將總部財務制定的政策、制度和相關工作程序嚴格落實到業務層面。

（2）子公司財務部門應定位為業務的最佳合作伙伴。在服務好子公司的基礎上，需要與業務部門多溝通。在依托信息化的基礎上，對業務實施管控的同時，也要對業務數據進行分析和預測，并反饋到具體領導和具體經辦人員，從而為其業務活動提供參考，做好決策咨詢的角色。

（3）做好與總部財務的互動，將真實的業務單元信息提供給總部財務，將公司總部的規劃要求在業務單元上推進、落地，并分析業務單位的財務支持需求，將其滲透入業務單位的經營行為。

3. 財務共享

總部財務對各子公司的財務人員實行委派制，初期時將同類核算類業務集中到一個中心來統一處理，在梳理業務流程的基礎上，簡化程序，整合崗位，從而達到節省成本，提高效率的目的。在核算中心的模式運行正常后，通過推進全面預算管理和資金集中管理來提高運行效率和資金使用效率，通過建立財務風險預警體系來降低各項財務風險。

4. 培養財務團隊

財務的核心能力是培養一個好的管理團隊，來確保公司的各項方案和工作的順利實施。

（1）需要按照公司的發展戰略目標制定中長期的員工培訓計劃，有針對性地對領導崗位和員工層面實施不同的培訓方案。

（2）通過各種方法和措施，調整財務人員的素質結構，在保證核算工作正常運行的前提下，減少基礎核算類人員的數量，加大分析、內控（審）等財務人員數量，以適應核算型財務向決策型財務過渡的要求。

（3）建立專家顧問制度，可以通過外聘或一對一顧問等方式，對公司財務重大財務事項或決策提供參謀，同時也推進了自有財務人員能力提升。

（4）加強企業文化建設。作為一個老國企，要將原有好的工作方法和模式傳承下去，將公司文化和財務體系文化融入到財務人員的培訓、發展與考評中，充分發揮文化對于員工業務行為與素質能力提升的牽引力。

總之，財務管理轉型是財務部門不斷自我完善、自我提高的過程，這個過程本身對于財務人員來說壓力也是挑戰，同時也是大勢所趨。只有財務做好了轉型，才能適應企業進一步發展的需要，也是財務人員為企業創造更大價值的途徑，企業提升核心競爭力的關鍵。

綜上所述，本文討論國有企業如何實現財務轉型，通過對A公司財務轉型操作的具體案例分析，認為：企業只有注重財務目標與企業目標相匹配、加強企業內部控制、做好財務人員能力提高和財務信息化工作，才能更好地做好財務部門的轉型，為企業價值最大化奠定基礎。

參考文獻：

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（作者單位：湖北省農業機械總公司）