薄利競爭時代企業財務管理對策探討

朱麗燕

【摘要】光伏產業在薄利競爭的時代為了獲得更好的生存和發展，必須要求光伏企業全方位地提升自身的競爭力。本文對光伏企業的財務管理特征進行了分析，并提出其財務管理過程中存在的問題，并在此基礎上提出薄利競爭時代的光伏企業財務管理的相關措施。

【關鍵詞】光伏產業 薄利競爭 企業財務管理

光伏產業在2011年后逐步進入了寒冬期，整個光伏行業已經進入到薄利競爭的時代，光伏產業從價格競爭轉為制度以及管理能力之間的競爭。而財務管理作為企業價值鏈管理的核心，能有效地提高光伏企業的財務管理能力，并在很大程度上提高光伏企業的核心競爭力。

一、財務管理特點

（一）資金管理風險大

一般來說光伏產業的投資較大，資金在投入后需要經過很長的時間才有可能收回，因此，作為光伏企業的財務人員在評估項目的過程中面臨的情況也較為復雜。尤其是當財務人員面對整個光伏行業處于過度悲觀或過于樂觀時如何對局面以及財務狀況進行冷靜的分析，需要財務人員嚴格地制定各類把控、規避以及應對的措施和方案，主要目的在于確保光伏企業能有效地防范和規避企業財務風險。除此之外，我國光伏行業具有較大的貸款規模，以往光伏企業的財務風險被銷售量及較好資金周轉速度掩蓋，但光伏企業市場的惡化，逐漸加大了企業的資金壓力，尤其增加了短貸長投的貸款續期壓力，使得加大了大部分光伏企業資金量的壓力。

（二）成本控制復雜

作為光伏產業，其主要的特點在于投入與產出的不確定，這主要表現在即便采用相同原料制造光伏組件面板前，也無法對最終的組件功率輸出量進行準確地衡量。而這就需要財務管理人員在產品的研發階段便開始介入，對產品的工藝、流程、技術、材料以及成品進行深入地了解。

（三）營運風險大

光伏材料的價格每年都會出現巨大的波動，使得光伏企業的營運決策、庫存管理以及購銷定價均承擔著較大的風險。因此對于光伏企業來說，必須要具備企業財務管理的前瞻性、預見性以及較快的反應速度。

二、企業財務管理問題

（一）財務管理工作落后

光伏行業市場的變化需要財務管理部門提供決策數據，作為光伏企業的財務管理人員在財務管理的過程中應該遵循事前預測、事中跟蹤控制以及事后收集數據資料。但是，我國光伏企業的快速發展并沒有及時地讓企業的會計人員轉變角色，企業會計人員的主要財務管理工作停留在記賬，并且財務分析或成本控制也停留在表面，并沒有影響企業的決策。

（二）成本控制和精細化管理僅為形式主義

光伏企業實行成本控制以及精細化管理需要企業高層管理人員的持續推進和支持。而精細化的管理使得企業決策的理性化及制度化管理出現不同程度的限制，這就要求企業的高級管理者能夠在精細化管理過程中帶頭解決遇到的各種問題和阻礙。盡管大多光伏企業在財務管理上推廣了ERP或是BI系統，但這些系統在財務管理的過程中最終卻淪為了會計記賬系統。

（三）沒有嚴格實行預算制度

光伏企業盡管每年都會進行企業預算，但最終卻淪為了形式。根本原因在于光伏企業的財務預算在制定時更多是無任何保證方案的結果，或者只是滿足了企業管理層的要求，因此財務預算中若缺乏對數據來源的合理假設以及目標達成方案，那么企業的預算制度僅僅只是空談。

（四）內部控制能力差

對于我國的光伏企業來說，企業的發展都是經過爆炸式的增長而發展起來的，盡管大多數的光伏企業內部建立了內部審計以及內部控制部門，但整體運行效果并不理想。主要原因在于光伏企業缺乏庫存、物料、資金、費用以及采購招標等方面的監督和管理，以至于在管理的過程中出現內外勾結偷盜或者大吃回扣等不良現象。

（五）成本控制

成本控制主要是充分地依靠和利用企業內部資源的整合以及外部資源，不斷地重構企業價值鏈。而一部分光伏企業為了快速地實現降低企業的短期成本采用挖角對手的成本控制人員或者打聽競爭對手的成本情況和材料價格來實現，這種沒有改革內部習慣，建立成本控制體系，而采用壓榨產品價格，降低產品質量的行為只會使對手越來越遠，無法實現企業成本控制效果。

三、光伏企業財務管理措施

（一）建立大財務管理模式

光伏企業應該開始不斷地轉變其業務的重心，而財務人員為了能提供給企業具有前瞻性的決策支持，需要企業的財務人員轉變其職能，逐步地改變財務人員事后的賬務處理，使其在日常的財務管理上實現事前預測、事中控制以及事后總結。并且需要轉變以往財務人員的角色定位，使其參與到企業的價值鏈管理中，使其轉變為合作、協作以及支持的角色，從而促進光伏企業的業務部門實現其經營目標。

（二）建立目標管理體系

光伏企業的預算是一個不斷滾動并且更新的過程，制定光伏企業的管理目標必須建立在其整體戰略的基礎上，并適當地根據當地市場的狀況進行調整。除此之外，企業在設計預算目標時要結合公司預算以及市場實際情況，預算目標不可過度的低估或高估。

（三）強化企業內部的控制機制

為了在薄利競爭時代更好地實現光伏企業的財務管理，需要不斷地加強企業內部員工財務管理的意識，在全體員工心中樹立成本中心的理念，企業的財務控制應該從基礎和自身做起。除此之外還需要不斷地加強企業的內部控制以及內部審計的監督職責，企業內部控制部門的主要職責在于積極地協助企業的業務部門制定符合企業控制制度，而企業的內部審計部門需要不斷地加強其自身的獨立性以及相關的職業能力，強化企業內部審計人員的職業道德教育，實現有效監督。

（四）加強財務人員的業務能力和投融資管理

光伏企業在財務管理上不斷地完善和實施ERP以來，逐漸地削弱了企業財務人員的賬務處理職能，因此作為光伏企業的財務人員需要不斷地強化自身的決策支持的能力。業務能力的加強需要財務人員從兩方面著手，一方面是財務人員應該在思維上對自身崗位的職能定位進行深刻的反思，使其能認識到自身工作的本質目的，從而財務人員才能在基礎的財務工作中不斷地提高財務信息決策的實用性和有效性。第二個方面在于企業的財務人員需要進一步轉換自身的角色，更深一步進入到企業價值鏈的各個部分。所以光伏企業的財務人員需要不斷地強化其管理會計、戰略管理、投資以及金融等方面的知識，以此來提升財務人員自身的知識層次及范圍。除此之外，光伏企業在國際化的發展道路上對財務人員的跨國理財等知識具有一定的要求，并且要熟悉資本運作、國際金融市場和金融工具以及國際稅收等知識。財務人員除了要不斷加強自身的業務能力外，也要進行投融資的管理，財務人員在對投融資進行分析的過程中，需要確保其清醒的頭腦以及擁有獨立的思維能力，財務人員的決策應該是在考慮到不同的風險前提下產生的結果。

參考文獻

[1]陳平.薄利競爭時代企業財務管理對策探討——以光伏企業為例[J].中小企業管理與科技.2015.09（17）：71-72.