基于全面預算管理的企業業績評價探討

王君桃

摘要：在企業的運營發展過程中，必須將提高經濟效益和業績作為企業生產經營的根本目的，在此基礎上，通過業績評價進行指導，從根本上提高企業核心競爭力，實現企業管理水平的提升。文章主要基于全面預算，對企業業績評價從理論到實踐進行系統研究，深入探討了基于全面預算管理的業績評價體系，建立健全業績評價體系，從根本上完善現代企業管理制度，實現企業的蓬勃發展。

關鍵詞：全面預算；企業業績評價；預算控制

隨著我國市場經濟的日益繁榮，企業在市場中的競爭也愈發激烈，因此，在現代化企業運營發展中，需要積極轉變管理觀念，提高管理水平和能力的科學化、合理化，將經濟效益和業績作為企業發展運營的根本目標，建立健全一套基于全面預算的企業業績評價體系，以此來增強企業核心競爭力，確保企業在激烈的市場競爭中占據優勢。

一、全面預算管理的概述

全面預算管理是一種現代化企業管理辦法，將企業經營目標作為管理核心，通過編制、執行、監督控制以及調整考核等一系列流程，對企業的生產經營活動予以全面管理和有效控制，從根本上實現科學化的企業管理。具體來說，全面預算管理的運作體系主要由預算編制、預算執行、預算調控以及預算考評這幾部分組成，其中，預算編制主要以企業預算及發展目標為基礎，按照組織內部結構將責任予以劃分，在編制責任預算的基礎上將其具體化；預算執行主要是將預算編制的內容進行落實，直接關系著企業預算目標的實現，在進行預算實施過程中，需要在企業內部建立健全相關的激勵約束機制，以此來實現對管理人員工作積極性和熱情的調動，在此基礎上提高企業內部人員的責任意識，提升企業管理效率和水平，因此，在預算執行階段，要堅持可控性原則，以此來確保預算目標的實現，此外，還要充分發揮人力資源的優勢作用，不斷優化和調動各項經濟資源，實現資源的合理利用；預算調控充分體現了資源協調的根本職能，并通過日常生產經營活動，對企業內部一系列資源進行協調、控制以及仲裁等；預算考評主要是對以上預算工作的差異性進行分析和評價，也就是對預算目標和實際執行情況之間存在的差異進行對比，并做出科學評價。在企業發展運營過程中，全面預算管理能夠有效實現企業發展目標，預算評價的最終結果就是對企業內部員工激勵，在實施全面預算管理中，需要對員工的工作業績予以評價，從根本上實現企業的快速發展。

二、基于全面預算管理的業績評價體系

在一個企業的發展運行過程中，預算的根本目的主要是在公司戰略發展以及員工業績之間搭建一個橋梁，實現二者的有機統一。預算體系能夠實現對資源的合理整合和分配，將企業內部人員獲得的業績予以管理和控制，在此基礎上實現企業的戰略發展目標。全面預算基于傳統財務預算，并對其予以豐富和優化，能夠有效實現企業預算的本質職能。作為全面預算管理活動來說，將傳統財務預算作為整個預算工作的基礎，將全面預算與業績評價進行有機統一，讓企業內部員工的業績在科學合理的環境下的被分析和評價，在目標明確的基礎上，提高企業經營活動的發展要求。在企業運營過程中，戰略制定、全面預算以及業績這三者，需要進行緊密結合和良性互動，從而形成一個系統化的整體，可見全面預算在企業發展中有著極為關鍵的作用。

（一）基于預算控制的企業業績評價

在全面預算管理中，預算控制需要明確既定的預算目標，并將其作為依據，對企業的經營活動予以監督和管理，針對預算目標和預算執行的結果進行對比和分析，發現預算控制中存在的問題和不足，隨后要對問題進行及時解決和處理，從根本上確保預算目標的實現。此外，還要對預算管理予以約束和激勵，充分發揮預算控制的優勢作用，并與激勵考核機制進行有機統一，實現預算控制階段的對企業發展的促進作用。

（二）預算執行中的動態業績評價

預算執行貫穿于全面預算管理目標的全過程，基于該特征，在預算執行過程中，需要對企業生產中的動態業績進行實時追蹤，并生成相應的報告結果，對業績評價報告予以實時分析和控制，進一步確保預算管理的科學性。動態業績評價貫穿于整個企業生產經營活動之中，針對預算目標和預算執行之間存在的差異實時進行分析和處理，將控制手段落實于預算中期階段，整個過程分為對預算和結果的分析、責任落實情況以及對存在差異的處理和解決這三個部分。在整個全面預算管理中，一旦預算目標與實際情況存在較大差異，企業需要及時對該問題進行處理，處理越及時，對企業來說損失越小，這樣一來，更加容易實現企業預算的根本目標。基于動態評價，其強調事情處理的及時性，以及對處理信息的反饋，信息評價要以信息系統的反饋速度為標準。

（三）預算期末的綜合業績評價

預算期末，基于企業預算目標具體的完成情況，對企業某階段的業績進行分析和評價。評價標準以預算目標為基礎，堅持平衡記分卡的評價方式，建立健全一套系統性的綜合業績評價體系，在該體系中，需要融入戰略動因驅動，與戰略目標進行緊密結合，評價內容包括成本、利潤等。綜合業績評價是整個全面預算管理活動的最后一步，關系著企業內部的經營利潤，以及相關的獎懲問題。在預算末期中，財務指標和非財務指標要進行有機統一，避免兩類指標的不足，發揮兩類指標的優點，實現企業的長遠發展。評價指標中，要體現企業的戰略和計劃，將控制和評價實現一體化。由于目前企業發展中，戰略規劃、預算編制與實際運行情況存在較多不同，評價指標有著極大地差異性。因此，在企業預算末期，需要對相關的業績指標進行綜合和平衡，實現評價因素和方式的多元化。其中，最主要的是對傳統業績評價框架進行改進和優化，堅持將客戶意愿和企業核心能力作為業績評價指標，根據企業自身的發展環境，建立能夠實現企業均衡發展的業績指標體系。在企業發揮預算機制優勢的基礎上，對動態評價與綜合評價二者進行有機統一，實現相互促進，相輔相成。動態評價能夠實現對企業生產經營活動的控制，還能將預算目標與實際運行狀況之間的差異進行綜合分析和科學處理，并將二者的業績信息進行充分利用，實現全面預算管理的有效性。在企業預算機制中，要將預算過程與結果進行結合，并予以有效控制，實現預算系統和會計核算系統合理對接，在對企業業績進行綜合評價的同時，結合管理層次和水平，融入動態業績評價機制，輔以激勵獎懲機制，實現全面預算的閉環管理。

三、結語

總之，基于全面預算管理的業績評價體系，需要利用好平衡記分卡的方式，將長期性預算轉為短期規劃，基于業務活動的預算編制實現年度預算目標，建立健全業績評價指標體系，將業績評價標準作為預算目標，引入市場競爭，實現業績評價的科學化和標準化，以此來實現預算目標的激勵作用。換個角度來講，基于全面預算管理的業績評價體系，能夠在傳統業務預算體系的基礎之上，融入國外先進的業績評價體系，從根本上實現我國企業業績評價體系管理水平的提高，促進我國企業的蓬勃發展。

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