家族企業管理模式分析

孫晶　劉強

摘要：家族企業在中國歷史上的存在是漫長而又短暫的。從古三皇五帝時期算起直到清朝結束，上至皇親貴族的世襲下至商賈平民的繼承，但是中國有句古話叫“富不過三代”，形象的認證了所謂的“打江山不易守江山更不易”。同樣在日本歷史上，像松下、索尼、豐田等優秀的企業有著幾十甚至上百年的歷史。文章通過分析松下電器——松下幸之助家族企業歸納總結日本家族企業能夠長久存在并屹立不倒的成功模式，并期望對中國家族企業可以引以為鑒。

關鍵詞：松下電器；管理模式；淺談優勢與劣勢；中國家族企業；存在問題；發展建議

松下電器是松下幸之助于1918年在日本大阪創立，至今已有約百年的歷史。松下電器公司的發展是使松下幸之助的私人股份比例不斷下降和稀釋的過程。幸之助使松下電器公司社會化，其通過發行股票和債券向社會及內部員工散其股份，向公益事業投資，強調企業的社會責任。松下電器是以松下幸之助為首的家族企業，其采取人本管理模式。松下幸之助認為，企業是人的事業，任何經營和管理都不能離開人，因此經營理念和管理方法都必須要以人性為出發點。松下認為“人類是萬物之王，他順應了生成、發展這一法則，并被授予了自身及同萬物共同生活無限地發展下去的權能和責任”。他的這句話并不是說明人類于世間萬物都是主宰的位置，而是人類因為順應天時，順應生活的本質而牽引帶動其他事物的發展而成為萬物的主要作用人。因此，萬事萬物中人的作用是要承擔起相應的責任與職責。

因此，松下在其公司治理中，以員工為中心，強調員工在組織中的作用及責任，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作熱情而開展的人員管理與開發，以確保組織更有活力。松下公司的信條是“員工和睦相處共同協力才是進步和發展的基根本，全體員工應本著至誠、團結一致、為社會盡力”的原則為公司服務，為社會服務。

同時，在松下電器公司里，也存在著溫情的管理模式，這種管理模式下創造出的公司氛圍是溫馨和睦的。松下幸之助認為企業只有樹立正確的管理理念才能使企業扎根于世界。松下幸之助認為，人是社會人而不是單個個體，企業的使命是承擔起社會的責任和使命的，而企業經營所獲得的利潤是確保企業存在的前提條件而不是最終目標。

松下幸之助認為如果把人才按照百分制進行打分的話，松下認為100分的人才固然最優秀，但是70分的人才卻有更多的發展空間和創造潛力。因為70分的人會注重于全面提升自己，企業在安排崗位時也會揚長避短，這樣他們之間就會形成“互補”狀態。而對100分的人來說，當以為自己已經足夠優秀時，就會很少注重別人的意見和建議，這樣，在平時的工作中就會使工作效率很大一部分折扣，而對70分的人來說，30分的空余既是他們的成長空間，也是企業可以培養他們的空間。要想員工忠心地為企業工作，首先要使員工認同企業文化與企業的經營理念，要讓員工在自己有限的權利范圍內可以自由發揮。因此，松下幸之助提出七點建議用以培養人才：懂得并強烈感受到人才培育的重要性、尊重人類的基本信念、確定企業經營理念和使命感、教育員工、企業必須獲利、致力于改善勞動條件和員工福利、讓員工擁有夢想、以正確的人生觀為基礎。

松下幸之助在財務管理方向有很大的創新，松下公司與其他日本企業一樣都很注重公司管理，包括財務管理、財務預算管理以及資金流動管理及風險控制。在公司全面預算管理過程中，企業財務崗位的重要人員由家族成員擔任，如財務總監等，其余次要崗位不斷由外來優秀的財務人員擔任。在企業的資金管理方面，企業極其重視資金的利用率、流動性、流動周期、傳遞效率，簡化支付流程、注重銀行賬戶現金管理、嚴格劃分財務管理職能。在財務信息管理方面，松下幾乎每月都對部門上月財務數據進行收集、匯總及分析、評價并與向上部門溝通，并且松下財團設有由家族企業總部檢查部的專員組成的檢查專員，檢查包括企業運營和經營在內的公司情況。松下公司在財務管理上注重實事求是，注重用數字說話，用事實進行分析。

松下電器公司具有以下三個優勢：使企業的人才成本降低，家族企業的成員源于血緣關系，對彼此都有一定的信賴程度，不用花大量的財力、物力與精力培養企業員工之間的信任度。家族企業的權力比較高度集中，管理結構較為靈活。松下電器企業的的權力比較集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以隨時根據變化萬千的市場做出快速的反應。當今社會是一個變革與進步的社會，因此松下電器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出決策。家族企業的向心力比較強。對于家族企業來說，家族內部員工的聯系來源于血緣關系，中國有句古話叫做“血濃于水”，因此家族企業的凝聚力比較強。雖然每個家族成員的單個力量比較小，但是當所有成員的力量匯于一處時，這股力量是不可以小覷的。

但是事物都具有兩面性，松下家族的劣勢在于：家族企業雖然權力比較集中，但是長久下去會對企業外界人才發生排斥，可能會降低來自外部員工的忠誠度，而且權力長期集中于一人或者少數人手里，當管理者獨自做決定時可能會引起其他內部成員的不滿，“水能載舟，亦能覆舟”，長久下去不僅會破壞家族內部團結而且會影響企業運行效率。 但家族內部出現矛盾時，受影響的不僅僅是家族內部人員，因為一些連帶關系會使企業內部的內聚力受到影響，會使公司的的管理、運營及決策均受到影響，因此對于企業家族來說家族內部關系的穩定的維持是很重要的。松下電器以“家”文化當作公司的主流文化，因此家族長子就成為了企業授位繼承人的選擇，松下會把繼承人從小按照松下的管理模式進行培養，這樣就造成了每一代企業主都缺乏多元化的管理經驗，對企業的管理很難創新，這樣對企業的發展是不利的。“物競天擇，適者生存”這既是大自然的生長規律，同時也適用于一個企業甚至是家族的發展原則。

在日本，家族企業是一直都存在的，但是對于中國來說，雖然從改革開放以來家族企業如雨后春筍般呈幾何級數增長，可是中國家族企業80%是中小型私人企業，企業的主要控制權掌握在組長手里，很多重要崗位都是由家族內部人員擔任的，或許是因為中日兩國對“家”文化的定義不同，日本推崇的把家人當作利益共同體；而從中國的歷史上，我們不難看到為了爭奪上位，不惜兄弟手足之間相殘的案例，因為中國可以把家分為很多的等級，中國家族的管理可以等同于一個企業的管理。

以榮氏家族為例：榮氏家族有力地認證了中國的古語“富不過三代”，榮氏家族是以為榮毅仁代表的中國民族資本家族。毛澤東曾這樣評價說：“榮家是中國民族資本家的首戶，中國在世界上真正稱得上是財團的，就只有他們一家。”

榮家家祖家境貧寒，因此榮家長子與次子在很小時就被迫離開學堂不到外創業謀求發展，20世紀初期，榮家兄弟成立了一家面粉廠，8年之后已經成為當時首屈一指的資產家，直到1949年上海出現嚴重的通貨膨脹，經濟出現嚴重下滑趨勢，許多內地企業家逐漸把資產轉移到海外，使留在內地的榮氏企業元氣大傷，1954年榮氏率先提出將產業實行公私合營得以渡過難關。1979年榮氏創立中信，榮氏家族的風頭無能比。直至2008年金融海嘯給中信帶來前所未有的危機，不得已的情況下向母公司求助。2009年，香港警務處商業罪案調查科搜查中信泰富的公司總部，調查公司在2008年投資外匯巨虧的事件，同年榮智健宣布辭職。證監會表示，中信股份前主席榮智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠桿式外匯合約投資巨額虧損，披露虛假或具誤導性的財務狀況資料。證監會宣布，將通過原訟法庭頒發恢復原狀或賠償令，以令4500名投資者得以恢復原狀或獲賠償損失，投資者當時的購總額約19億元（港元）。至此，榮氏家族已不復當年盛景。

中國家族企業存在的問題：家族企業產權結構單一，企業發展受到限制，企業融資過程就是稀釋家族產業產權的過程，因此為了家族控制企業的絕大部分權力，族長很少愿意通過“散權”方式來獲得融資從而阻礙了企業的發展與擴張。中國家族企業“走后門”的觀念比較嚴重，有的企業為了所謂的“情誼”而流失了大量的優秀人才，并且企業內部“裙帶關系”比較錯綜復雜，這對企業的發展與管理是不利的。企業管理者缺乏全局的戰略意識，“子承父業”的制度使企業領導者越來越年輕化，經歷了企業的運作及發展歷程比較少，不能顧全大局，以長遠的眼光看待問題，所以在老一輩人把企業交給新一代人要注重培養并輔佐他們，當其能獨擋一面時再放手。中國家族企業對財務預算、財務風險及資金管理三方面控制的較為薄弱，中國家族企業領導者為了更好的思考企業的發展及戰略目標，常把企業財務預算交由部門執行監管，浪費了大量的財力與物力，并且中國的企業的資金很少自給自足，同時又不愿意承擔融資所帶來的散權的風險，因此阻礙了企業成長的發展腳步。在財務信息管理方面，很多中國家族企業主并不能看懂財務知識，很多財務數據都交由他公司或其他家族成員處理，這樣反饋回來的數據的可用性及有效性就會大打折扣，企業的關鍵信息也會存在泄露的隱患。

對中國家族企業發展的建議： 對企業主的要求：企業的管理要求靈活并且根據企業的發展情況能快速做出反應的，中國的市場是變化萬千的，這就要求中國家族企業的管理能夠隨時跟得上市場的變化才不會被市場淘汰。因此對中國家族企業來說，完全照搬國外家族企業的管理模式是不可行的，一味用傳統管理模式也是行不通的。企業主把握縱觀全局的能力固然重要，但是對于企業命脈的部門如財務部門，還是企業主自己經手或是由值得信任的人掌控，才能使企業主的地位無虞，企業的財務數據是反映了一個企業的管理及運營情況最直接的依據。

對家族的要求：對于家族來說不僅要只注重培養家族內部的人才，還要注重引薦外來人才、優秀的管理模式及經驗；對于一個企業來說，要建立公平公正的用人標準以及合理的人才選拔模式，縮小家族內部人員及外部人員的差距，要合理地吸收外部優秀人才，對于任何一個企業來說固步自封只會自取滅亡。企業主不僅要注重自身利益的發展，更要注重家族與企業的長久發展，家族與企業是相輔相成不可拆分的，家族離不開企業，企業也離不開家族，因此企業主要緊緊關注家族與企業之間的長久聯系。

對選擇繼承人的要求：對于一個家族企業來說，從家族內部選擇下一代企業主很重要，企業主的選擇不僅與家族息息相關而且與企業的發展也是密不可分的，因此就需要上一代的企業主采取合理的制度和考核方式來篩選，，還要對其余的候選者給與合理的安排和撫慰，也可以通過選擇職業經理人來輔助下一代領導人管理企業?！比镣獗叵劝矁取?，家族內部關系穩定和諧，才能全心全意地為其出謀劃策。

家族于與企業是構成家族企業兩大不可或缺的因素，保證家族的擴大之外還要注重企業的長久發展。隨著創業時代的來臨，會出現越來越多的家族式企業，這就要企業主們更加快速地學習國外家族企業管理，例如日本的松下電器，美國的通用電氣等。財務是企業的命脈，人才資源是企業的保障，企業主的管理模式是企業運行的基本框架，因此作為興起的中國式家族企業應該注重這三方面的共同成長。

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