我國企業并購中存在的問題及對策研究

屈佩鳳

摘 要：隨著中國經濟的迅速發展，資本市場逐步完善，各種各樣的企業如雨后春筍般出現，為實現企業產業發展，優化配置產權結構化，獲取競爭優勢，實現資源互補，企業并購層出不窮。本文通過對企業并購基本概況的介紹和存在的問題進行分析、探討，提出健全并購過程的些許措施，希望能為企業并購戰略的制定提供依據。

關鍵詞：企業并購；并購問題；并購策略

在激烈的市場競爭環境中，企業并購作為企業實現對外擴張，增強競爭力的有效途徑，越來越受到各大企業的重視，企業并購的浪潮也隨全球經濟回暖而被掀起。但是，相較于西方發達國家成熟的并購市場，我國企業并購在不健全的市場機制中還存在諸多的問題，例如盲目擴張、政府干預、過分注重財務效應、不同企業文化整合不當、對自身以及目標企業認知不足等。為了使這些問題得到有效的解決，規避并購所帶來的風險，就需要對這些問題分析探討，找出恰當的解決方案。

一、企業并購的概況

并購的根本目標是實現企業的價值最大化，即資本的增值，可以通過有兼并與收購兩種形式實現。簡單來說，企業并購要么將并購企業改名歸在自己公司名下，要么徹底成立一個新公司。現在較多的是通過取得目標企業的股權達到控制目的。

在西方經濟史上，并購已有上百年歷史，從至今為止全球五次大規模并購浪潮來看，并購是有周期性的。今年，并購案頻繁發生，全球的第六次并購浪潮正在向中國轉移。中國大陸企業海外并購交易數量為115宗，交易金額達到826億美元，是2015年相同時期的雙倍，創下了歷史新高。并且，伴隨時間的流逝，中國企業的并購案定當會持續增長，真正的中國跨國企業也會逐步出現。企業并購的浪潮不僅給我國企業帶來了極大的沖擊，其背后的經濟動機及驅動力也給我國經濟帶來了深刻的影響。中國并購活動的持續活躍是全球化資源配置和要素流動的內在需求，由于中國企業起步晚，總體規模大，平均規模小，生產專業化程度低，規模經濟不足，現在企業面臨轉型升級，需要通過并購來提高自身的競爭力，因此，可以看出海外并購交易已成為絕大部分中國企業長期戰略的一部分，即使出現中國經濟突然下滑或者放慢增長速度情況的也不能改變這個必然的趨勢。正是這樣迫切的情況和順利的并購能夠讓企業迅速增值，賺錢高額的利潤，使得許多企業急功近利，忽視并購所帶來的一系列問題，特別是中國海外的并購成功率遠遠低于西方發達國家，僅為百分之六十七。只有合理的并購才能構建企業的核心競爭力，與企業的發展相融合，形成長期競爭優勢。中國企業要貫徹“走出去”的戰略，開啟國際并購的新時代，分析、總結失敗的經驗教訓是必然之路。

二、并購的動因

1.通過并購的協同效應擴大規模經濟，帶來持續遞增的收益

規模經濟是指隨著生產和經營規模的擴大而收益遞增的現象。企業并購所帶來的規模經濟是并購考慮的根本因素，既擴大由于生產活動不可隨意分割的經濟有利性，又實現企業規模經濟。并購可以充分發揮經營、管理、財務協同效應，獲得2+2>4的成果。企業并購可以對工廠的資產進行補充，節省管理費用，精簡管理機構和冗雜的人員，解決銷售費用，降低經營風險。例如，資金短缺但投資機會良多的企業和資金寬松的企業并購產生的協同效應就會帶來一定的優勢。

2.并購加速企業外部發展

相對于傳統的投資逐步發展企業，并購投資的成本更低廉，帶來的經營風險更小，見效速度更快。尤其是面對新行業，并購能夠有效地沖破行業壁壘，快速進入新領域。并購后的企業規模更大，生產的成本耗費更低，這時為打開局面，占領市場，企業做低價戰就有了可行性。更珍貴的是企業獲得的經驗效應，這是企業無法再短時間內擁有的，熟練的技術讓工人的生產效率大大提高，使得單位成本不斷下降，企業盈利自然逐步上升。特別是針對混合兼并的企業，不但得到了目標企業極有可能被低估價值的資產，技術也充分擁有。

3.節約市場運行成本，實現多樣化經營

企業并購帶來組織結構和管理層的人事變動，促進管理理念提升，實現經濟結構戰略化替身。并購后企業內部的協調性增強，無論是縱向并購還是橫向并購，都將改善生產經營效益，節約交易費用，合理避稅，實現多元化的組合投資，抵消一定程度周期變動所帶來的風險，尋到企業成長的新空間，最終獲得更好的企業遠期總體效益。但市場投機的機會來了，并購后的企業有著同一個經濟利益主體，服從同一利益目標的管理層指導，面臨瞬息變化的市場，可以從不同渠道獲得相對對稱的信息，合理分工，防止浪費資源，盲目競爭的情況產生，盡快做出符合市場消費者需求的調整。

三、企業并購所面臨的問題

1.并購后整合不當，核心競爭力喪失

發展企業猶如撫育一個孩子，耐心細心缺一不可，如果企業并購后不能合理整合資源，就會導致戰略受阻，企業運作失靈。沒有經過嚴密規劃的垂直式整合反將風險集中于某一處，造成效率低下，技術泄密、客戶流失的問題。同時，對水平式整合能夠帶來的綜合效益期望過高，沒有系統的規劃和強有力的執行系統，做事難辨先后，忽視并購前遺留的關于不良資產和巨額負債的問題使整合過程不斷受阻。

2.市場經濟制度不健全，政府行政干預色彩濃厚

中國改革開放僅僅三十幾年，無論是法律法規還是資本市場成熟程度都處于幼兒階段。許多時候，政府會強買強賣，冒著違背市場規律的風險，強制干預企業并購狀態。尤其是面對中國東西發展不平衡的大環境，大部分企業不會選擇經濟發展狀況不佳的西部地區，而是優先選擇沿海地帶可以被并購的企業。資源始終在同一區域流動，資源匱乏的地區整合流通的機會就越低，造成更大的差距，從而對經濟一體化產生負面的影響。此外，地方政府為了業績上升，達成GDP上漲的目標，實行嚴重的非經濟干預，貿易壁壘堅不可摧，甚至腐敗現象屢見不鮮。

3.企業對自身和目標企業的認知不足，盲目并購

并購企業一定要具備充足的資金和實力，否則很難消化企業并購后的資源，做出戰略布局，實現長足發展。一些小有名望的企業根基不穩，人力財力都十分匱乏，卻急不可耐充當企業的龍頭老大，誤以為并購就可以帶來更大的市場份額，因此盲目進行擴張，希望實現多元化的發展?？墒牵瑳]有明確的戰略計劃和資本，貿然使用杠桿收購，不但不能將原有產業管理得當，而且反使企業營利下降，資金四處流散。企業不確定的現金流情況極有可能導致負債過高，難以還請需要馬上支付的本息，最終過度舉債陷入危機。同時，對目標企業沒有充分的認知，沒有把握住企業真正需要什么樣的資源，過分著眼于目標企業現有財務，渴望通過投機行為帶來公司知名度和股票價格的上漲。面臨這樣的情形，企業極有可能被蒙蔽，不了解被并購企業可能存在高額的負債而付出不必要的成本。高成本的支出如果只用現金維持可能使企業的資金鏈斷裂，不但會導致并購失敗，企業還會被迫重組。如果不是友好并購而是惡意并購一般還會遇上很多反并購措施，只有高保密性和高效率的并購才能避免更大的損失。

4.企業文化難契合，出現人才流失現象

首先，企業突然被并購，企業員工必然人心惶惶，害怕出現類似于裁員的情況發生，不同的文化工作系統也讓員工感到不適。雖然兩個企業要在一起為同一個經濟主體服務，但是摩擦是難以避免的。畢竟不同的宗教、地域文化是難以在短時間內自然融合的。其次，對現有企業發展方向的迷茫或者高層的不信任使得企業內部的吸引力下降，企業核心技術人員跳槽的想法也會隨之而來。此時，不穩定的企業文化使并購帶來的協同效應難以發揮應有的力量，阻撓企業的發展，降低企業創造價值的能力。

四、企業并購問題的應對策略

1.選擇合適的并購模式，不斷激發企業創新能動力

并購后的整合是評判企業并購成功與否的關鍵因素，深入貫徹企業人事、資源、文化、管理的整合行動，重視企業整合的每一步，根據企業自身狀況選擇合適的并購方式，不盲目進行混合并購。對并購后企業的資產負債結構做出及時的調整，防止企業規模擴大不能及時整合導致企業走向過度一體化和市場化。為保障企業的核心競爭力，首先要創新企業制度，建立媲美西方資本主義國家的現代化企業制度，提高企業運作效率。其次，具有企業獨特特色且能夠帶來高額回報額的整合資源的能力，是核心競爭力的重要體現。新企業要有敢闖敢拼的新氣象，鼓勵企業創新，對創新的行為給予嘉獎，是保持企業永駐青春的良藥。

2.發展經濟，健全法制，實行政企分開

政企不分的一大原由就是中國不完善的經濟制度造成的，沒有完善的制度保駕護航，健全的資本市場很難成立，政企也會一直藕斷絲連。中國在企業并購方面的法律十分少，很多時候會被不法分子鉆空子，有時無法可依的情況也會發生在我們身邊。堅持改革開放，實事求是，搞好國家經濟，服從宏觀政策調控，實現社會的發展與進步，才能理順產權關系，規避政府干預行為。否則，在經濟發展水平越落后的地方，政府越會一直干預市場經濟，且只能通過政治手段完成中央所要求的GDP指標證實經濟的發展狀況處于上升勢頭，政企想要各司其職只怕是天方夜譚。同時，政府也要明確自己的職能，可以積極創造并購的市場條件，引導企業進行科學并購，但一定要遵循按企業意愿辦事的原則。

3.對自己和目標企業做出正確的評估，規范并購的動因

中國的俗語說“多大能力辦多大的事”，企業也要對自身的實力做出客觀的評估才能去收購其他企業。省視自身生產經營的長處，尋找能彌補自身短板的企業進行并購，才不會被盲目擴張所累。單一的以成為龍頭企業、百強企業為目的，不真正顧及企業并購所帶來人力與資源的成效，只會使企業面臨現金和資產風險。并購時多收集所需信息，盡可能使信息做到對稱，對目標企業做出詳盡的財務分析，增強防范意識，避免盲目以利潤最大化為目的的并購行為。比如企業在選擇員工的時候，一定要好好考察員工的基本素質，專業的財務人員才能對本企業面臨的問題作出透徹的分析，快速適應企業的運作機制，提出專業的意見，指導企業選擇合適的并購目標使并購成功率提升。同時，盡力拓寬自己的融資渠道，嘗試向投資銀行、中介機構尋求合作機會，降低風險和成本，保障并購的順利進行。

4.積極宣傳企業文化，營造良好氛圍，挽留核心人才

首先，對目標企業的文化氛圍進行實地考察，深入了解目標企業與自身的文化契合程度。對于實在難以相容，無論是管理風格、思維模式、組織程序、還是經營理念都相悖的企業，應當慎重考慮是否并購該企業。再來，對于已經并購的企業，注重并購后的文化整合，對企業文化進行盤活。積極宣傳企業現在的經營方向與理念，讓企業員工做到心中有譜?？梢赃m當組織企業文化宣講活動，在活動中向員工宣傳企業文化，促進企業員工的溝通交流。對于企業高層管理人員、技術骨干以及銷售人才，可以向他們保證優先進行安置，加大福利待遇，或者以股份為代價鼓勵大家一起努力，為公司打開新局面開拓新市場而不懈奮斗。

五、小結

企業并購是時代潮流趨勢，市場經濟下的必然產物，當代社會，任何一個大企業都不可能僅僅只憑借自己的原始資本積累壯大成全球化的公司。這樣的發展速度太慢，在全球經濟化的現代必然會受到淘汰。可是，并購作為一把雙刃劍，雖能夠讓一個名不見經傳的小企業一躍成為世界級的大公司，也可以讓一個原本充滿發展前景，生機勃勃的企業陷入財務周轉不靈，整合失敗的泥潭難以脫身。因此，充分認識并購中的風險，不過分追求面子工程，注重并購后的整合情況，構建一個多元化、多層次的并購環境，才能有效降低并購帶來的風險。希望我國企業能吸收外國先進的并購經驗，取其精華棄其糟粕，深度剖析并購風險的成因，認真思索能提高并購的成功率的對策，早日成為具有挑戰國際市場能力的優質企業。

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