傳統實體零售向“互聯網+”轉型探索

王曉娟

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

內容摘要：實體零售轉型為“互聯網+”已成為必然，其需以消費者需求為導向，做足商品、環境和人員服務等零售基本功，藉由互聯網大數據為手段，以物流體系為保障，并輔以流程再造與人才培養為前提條件，進而實施基于O2O模式的線上線下融合發展的轉型整合。

關鍵詞：互聯網+ 實體零售 SWOT 對策建議

隨著我國步入經濟發展的新常態，我國零售業亦陷入“發展緩慢、占比降低、運營成本高企不下”等困境。同時，“互聯網+”大潮在我國蓬勃興起，并推動了網絡零售的迅猛發展。因此，研究基于“互聯網+”背景下的傳統實體零售商如何轉型為“互聯網+零售”的現代新型業態組織，具有重大的現實意義和迫切的實際需求。

傳統實體零售轉型“互聯網+”的必然性分析

（一）消費格局變化是傳統實體零售轉型“互聯網+”的本質要求

當前我國消費市場的消費主體、消費觀念、消費行為均已經發生了較大變化。首先，就消費主體而言，以80、90后為主體的介于20-40歲的人群已成為消費主力，其自主消費性更強，對網絡接納、融合依賴度更高。其次，在消費觀念上愈加成熟，注重情感需求和個性化訴求、對便捷消費、購物體驗等需求越來越高。再次，在消費行為上，網絡購物習慣深入人心，移動網絡購物接受度大幅提高，購物時間碎片化、購物周期縮短、購物頻次提高。

上述變化要求傳統實體零售業需積極借助“互聯網+”進行轉型：借助互聯網的云計算、大數據分析能力幫助企業在價格、商品、服務、會員管理方面開展精準營銷；借助互聯網開展全渠道營銷，使消費者無論何時、何地、以何種方式均可以購買到所需的商品或服務。

（二）運營成本持續上升是傳統實體零售轉型“互聯網+”的現實需要

長久以來，我國傳統實體零售業主要是通過門店擴張、跑馬圈地等粗放型增長模式來提銷售、賺利潤，這使得其成為一個固定成本投入高、邊際成本投入也高的行業。而隨著我國城鎮化建設步伐的加快及人口紅利的逐步消失，商業物業成本及人力資源成本逐年攀升，傳統實體零售運營成本亦隨之提高：據普華永道《中國零售企業2008-2013財務狀況研究報告》的調查數據顯示：零售企業的固定費用已占到總體費用的50%左右，超市、專業店甚至達到了70%。互聯網的最大優勢即利用“互聯網+”思維去掉一切多余的中間環節，大幅降低企業商品或服務的成本與價格，并為企業實現“大數據管理、精準營銷”奠定資源基礎。因此，傳統實體零售借助“互聯網+”轉型為“互聯網+零售”的現代新型業態組織，是彌補傳統零售業“高投入、低產出”弊端的現實需要及最佳路徑。

傳統實體零售轉型“互聯網+零售”的SWOT分析

（一）O——機會分析（opportunity）

1.網絡零售規模持續攀升。表現在：網絡零售交易總額不斷擴大，網絡零售占社會消費品零售總額比重持續攀升。監測數據顯示：2014年我國網絡零售市場交易規模達28211 億元，較 2013 年的18851 億元增長 49.7%；網絡零售市場交易規模占到社會消費品零售總額的10.6%，較2013年的8.0%提高近3個百分點。據估計，2015 年我國網絡零售市場交易總額有望達到40059 億元，占社會消費品零售總額比達到12%以上，網絡購物用戶規模將達到4.6 億人。

2.扶持政策、保障法規密集出臺。隨著國家對互聯網的重視程度不斷提高，相關扶持政策亦密集出臺：《第三方電子商務服務規范》、《網絡交易管理辦法》等網絡零售行業法規相繼發布。2015年7月，國務院出臺發布《關于積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，標志著“互聯網+”被提高到了國家戰略層面，這必將對“互聯網+”與我國各行業的融合快速發展產生影響。可以預見，隨著網絡法治化進程的加速，我國網絡零售行業的政策、法治環境必將愈加規范完善。

（二）W——威脅分析（threats）

1.電子商務蓬勃發展。2013年以來，我國傳統零售業業績持續下滑，增長變緩，其中一個最直接的威脅即來自于電商的沖擊。2012-2014年，我國網絡零售市場十強中的八強被以天貓、京東為代表的平臺電商占據，實體零售則只有蘇寧易購、國美在線入榜。

2.運營成本逐年攀升。隨著我國人口紅利的逐步釋放、資源環境壓力的日益加大，租金、人力成本上升已成為傳統零售實體既不可控、又不可避免的趨勢。2014年連鎖百強企業租金、人力成本支出分別增長10.0%、9.2%，雖較2013年增幅出現下降，但仍處于較高的上升通道。

（三）S——優勢分析（strength）

1.體驗優勢。與網絡購物相比，實體購物因其商品、服務的真實展現，人員的服務互動、環境的身臨其境，而令消費者感覺更放心、安全，體驗性也更強。

2.便利優勢。這種便利性在以經營生鮮、食品等生活必需品為主，以購物頻次高、商圈范圍小為購物特征的社區店和滿足人們即時、便利需求為主的便利店表現得最為突出，如購物、提貨、售后服務等環節等。據埃森哲2014年10月調查發現，93%的被訪人認為實體店購物“非常方便/方便”，遠高于網絡購物。

3.物流及采購優勢。國內及區域性大型連鎖零售企業，其門店網點分布眾多，供應鏈體系穩定、成熟，其在商品采購、物流配送等方面具有供方管理經驗豐富、采購規模效益、配送能力較強等優勢。移動網絡購物大潮下，實體門店充當物流節點的功能凸顯，其無需如純電商再額外進行物流節點的選址與建設投資。

4.固定而忠誠的消費群體優勢。傳統零售企業從事實體運營經驗豐富，積累了大量固定的客戶（會員）資源及品牌口碑，因此，與純電商相比，零售實體店因其商圈的固定性、服務的便利性而使其擁有更高的顧客忠誠度及黏性，而這均亦為實體零售開展線上業務奠定了豐富的客戶資源。

（四）W——劣勢分析（weakness）

1.品類劣勢。與電商相比，實體零售在商品品類的可選擇性上存在劣勢，以品類陳列最多的大賣場業態為例，其單品項數量均在5萬以內，而電商則超過了百萬，消費者在線上的選擇機會是在線下實體選擇機會的幾十倍。

2.網絡技術劣勢。與電商相比，傳統實體零售商互聯網專業技術儲備不足，對網絡零售的運作經驗、流程、技術開發均較陌生。無論開展以O2O為特征的全渠道營銷、還是建立電子商城、APP等技術平臺，亦或是實施以大數據為基礎的精準營銷，均是涉及到線上支付、物流配送、商品采購等諸多環節的系統工程，而這均需要以強大的技術支撐為工具及手段。

3.專業人才劣勢。實體零售的人才優勢在于傳統門店運營、商品管理等業務流程人才儲備較為豐富，而對于線上零售業務的網絡營銷、電子商務、網絡金融、大數據開發等技術流程人才則甚為匱乏。這會對統實體零售轉型帶來較大的挑戰。

推動傳統實體零售轉型“互聯網+”的對策及建議

（一）基于O2O模式的線上線下融合發展是實體零售轉型成功的必由之路

基于上述環境變化原因，傳統零售企業應積極嘗試基于O2O模式的線上線下資源的轉型與整合：即圍繞顧客需求，依托實體資源優勢，積極探索開發PC端、移動終端、社交媒體（微博、微信）等在內的全渠道零售界面平臺，并運用互聯網大數據功能進行深度數據挖掘和精準營銷，滿足消費者對商品和服務的極致需求，為消費者提供個性化、差異化的體驗，以實現線上線下融合發展，最終形成基于O2O的全渠道零售模式，而這也將是零售業未來發展的必然方向。

（二）做足零售基本功是實體零售轉型成功的根本基礎

實體零售近年來發展放緩，其外因是電商的激烈競爭、總體經濟的增速下降等，而內因則是多年來實體零售對零售本質的偏離和零售基本功的弱化，表現在門店商品結構同質、老化、品類管理水平遲緩、門店環境體驗不夠，服務創新不足等。因此，實體零售要想轉型成功，做足零售基本功才是根本。

1.做足商品基本功。商品競爭力是實體零售的核心競爭力和吸引顧客的核心載體。為建立具有競爭力的商品體系，實體零售應重視并提升品類管理水平，圍繞消費需求，開發核心優勢產品突出、差異化產品比例高、商品爆款能力強、富有價格優勢的商品組合。為此，實體零售應發揮其固有的采購供應鏈優勢，建立基于源頭采購的垂直供應鏈，強化商品購買能力和價格控制能力；加大自有品牌的投入，開展差異化競爭；重視品類深度挖掘，提升商品標準化、精細化水平，以提升附加值及毛利率。

2.做足環境基本功。現場體驗是實體零售區別于電商的優勢之一，通過對門店的商品陳列布局、燈光、獨特功能區等環境的設計，以強化顧客體驗，增加停留時間，提升銷量。因此，順應當代購物社交化、便利化、時尚化的需求，實體零售應對門店進行重新定位及升級再造。大潤發、永輝、天虹商場等大型零售企業在積極拓展O2O業務的同時，均在特色門店、精品超市等方向發力，通過發揮實體門店的體驗優勢應對電商沖擊，并促進線下與線上協同發展和持續化的購物需求。

3.做足服務基本功。門店服務功能的拓展強化能助推門店業績增長，提升客單價，增加來客數及來店頻率，推動線上與線下融合協同發展及門店重新定位。實體零售依托眾多門店網點分布，可大力創新增值服務，如公用事業費的代繳，洗衣、各類中介、提貨、送貨等社區便民服務項目。如百貨購物中心通過增值服務創新可實現賣場由中心店向時尚化體驗性轉型，社區便利店則可向“社區生活中心轉型”，將門店打造為集“銷售、體驗、提貨、配送”等諸多功能與一身的綜合服務體。

（三）建設高效、完善的物流配送體系是實體零售轉型成功的有力保障

高效、完善的物流配送體系是實體零售轉型線上線下融合發展模式的有力保障。當前國內及區域性的大型連鎖零售企業均已建立了較為完善的物流配送體系，其硬件基礎設施不斷完善，但總體上仍存在著運營效率不高，機械化、信息化、標準化、協同水平低等狀況，無法對消費需求做出快速反應，制約了供應鏈效率的提升。實體零售企業在建設完善物流配送體系時，一是要持續加大對物流配送中心及基礎設施的投資，提高其機械化、信息化、標準化水平（操作流程的標準化、物流工具的標準化），在增強體系的協同效應及反應能力的同時，還可緩解人力成本上漲壓力。二是積極與第三方物流公司開展合作，尤其對中小零售企業而言，第三方物流專業化程度高，資源整合、規模經營優勢明顯，通過與其合作，有利于實體零售配送的高效率及低成本運作。

（四）流程再造與人才培養是實體零售轉型成功的前提條件

傳統零售企業在轉型“互聯網+”的過程中，需對原有流程進行再造，以適應基于線上線下融合發展的新模式。同時，企業一切技術的開發應用、制度的執行實施最終都會落點在人力因素，因此，實體零售轉型成功的另一關鍵前提還在于人才培養。針對當前實體零售企業技術人才匱乏的困境，企業可通過以下途徑解決：一是“人才的再造”，即通過與互聯網企業聯合來加強內部培訓的方式，將企業自身傳統業務優勢人才再造成為傳統門店運營與電子商務兼具的高端跨界復合型人才。二是“人才的引進”，即以外部引進的方式，引入適合企業轉型需要的互聯網高級復合型人才。可以通過校企合作方式，企業與互聯網相關專業高校簽訂人才培養協議，利用訂單培養、工學交替等方式引進人才。

參考文獻：

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