整合分析框架下雙元組織能力形成及其績效傳導機制研究

溫毓敏

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：本文在歸納總結“動因—能力—績效”的傳統雙元能力研究模式的基礎上，提出一個整合的雙元能力分析框架，對雙元能力的形成動因及績效傳導機制進行了綜合分析。

關鍵詞：雙元能力 動因 績效 整合分析框架

雙元組織能力（簡稱雙元能力）是企業管理領域剛剛興起的一個研究熱點，雙元能力指一個組織在復雜的環境下能夠同時具備并實施相互沖突、相互競爭的戰略行動的能力。近年來，學術界對雙元能力研究的重視程度不斷提高。學者們的普遍觀點認為：在內外部環境復雜多變的環境下，成功的組織既能有效管理現有業務，又能主動應對未來市場變化。具備雙元能力的組織能夠充分平衡和融合組織中的各種相互競爭和相互矛盾的因素。雙元能力理論解釋了許多復雜的組織現象，也被更多的用于改善戰略管理、激發創新、加強組織學習和優化組織結構設計。企業管理實踐普遍證明雙元能力的存在能夠增強企業生存能力并提升企業管理績效。然而對雙元能力動因研究和績效傳導機制的認識仍處于探索階段，未達成普遍共識。本文在歸納總結現有研究并綜合考慮現有研究成果和傳統研究模式的基礎上，提出一個整合的雙元能力分析框架，將雙元能力形成動因及各動因的影響機制進行綜合分析，以對雙元能力實現路徑及績效傳導機制做進一步深入研究。

“動因—能力—績效”的研究模式

動因—能力—績效研究模式認為組織雙元能力的強弱直接影響組織的績效（包括組織的生存能力和財務績效），組織可通過改變雙元能力來改善績效，而組織內外部要素及環境條件影響著組織的雙元能力。動因—能力—績效研究模式提供了雙元能力的基本框架模式，圖1為動因—能力—績效的研究模式的基本思路。

（一）雙元能力形成動因

雙元能力動因一直是研究熱點，學者們從內外部因素出發對雙元能力形成動因做了大量研究。關于動因的研究多數側重內部因素，學者們提出了結構型雙元、情境型雙元和領導基礎型雙元三種類型。結構型雙元認為雙元型結構是獲得雙元能力的根本保證。雖然雙元結構具體類型根據組織不同而不同，但本質上都是在不同領域構建不同的結構性機制，并制定相應的制度、體制、結構、控制措施和協調機制，從而協調競爭性戰略行動。情境型雙元認為高績效組織情境促進雙元能力的形成，高績效情境由協作、信任、支持和認同等因素構成，能促使個體權衡時間及資源分配以促進行動一致性和適應性。領導基礎型雙元認為領導者及管理團隊特質在組織雙元能力形成中具有不可忽視的作用，此類特質主要包括理念一致性、資源整合能力和組織認同感。也有學者從外部環境入手進行研究，Jansen等（2005）研究發現生存在復雜多變且競爭程度高的環境下，企業更傾向發展雙元能力以促進企業主動實踐并利用創新。

（二）雙元組織能力的績效影響

雖然多數研究結果顯示雙元能力能夠提高企業績效，但學者們并未得出一致結論。部分學者研究發現雙元能力能夠顯著提高企業績效，如He等（2004）選取兩百多家制造企業為樣本，研究了在技術創新環境下雙元能力對企業績效的影響，研究發現：企業創新及實踐活動能夠提高企業的雙元能力同時能夠提高企業銷售增長率。部分學者研究發現雙元能力對企業績效的影響隨著企業環境不同而有所差異，如 Lin等（2007）研究發現雙元能力的績效影響機制隨企業環境（組織結構、環境復雜性、環境動態性）不同而不同。此外還有部分學者研究發現雙元能力帶來的戰略不穩定性反而對績效產生不利影響（Atuahene，2005），少數學者發現雙元能力與績效之間不存在明顯的關系（Venkatraman，2005）。

動因—能力—績效的雙元能力研究模式雖然已取得一定的成果，雙元能力的作用也得到普遍認同，但研究模式中雙元能力動因、各動因之間的相互關系并未形成統一的認識，雙元能力形成路徑及績效傳導機制仍未明確。

雙元能力的整合分析框架

基于現有研究理論的分散性、孤立性等結構性缺陷問題。本文提出構建雙元能力整合分析框架。該框架整合和擴展現有研究，分類綜合分析各因素的作用方式，各因素之間的相互關系；綜合分析雙元能力動因及其績效傳導機制。圖2為雙元能力整合分析框架。

首先，該模型認為組織因素、網絡層次因素影響雙元能力，雙元能力對績效作用機制又受外部環境的影響。其中組織因素和網絡層次因素是雙元能力形成的主要動因，外部環境因素起著調節作用。模型在組織因素方面選取組織結構、組織情境和高管團隊特質等因素。社會經濟學觀點認為，企業在錯綜復雜的網絡結構中開展市場活動，企業的經營目標及發展戰略需要借助網絡來實現，網絡也是企業獲取資源的重要渠道，網絡結構特征成為企業雙元能力形成的重要影響因素。整合分析框架認為企業在網絡中所處的位置、網絡規模以及網絡成員關系模式影響企業雙元能力。整合分析框架認為結構、戰略、環境等因素的協調配合是提高企業績效的關鍵。

其次，整合分析框架將企業創新能力、實踐能力和適應能力作為評價雙元能力的主要維度，并將三項指標之和作為雙元能力的測度指標。企業績效評價主要用成長、獲利及生存能力指標來評價企業的績效，具體績效指標可選取收入增長率、市場份額和凈利潤等指標。

整合分析框架下雙元能力形成動因及績效傳導

（一）組織層次動因的相互關系

整合分析框架認為組織結構、組織情境、高管團隊特質三種因素對雙元能力構建不可缺少，三種因素相互促進、相互補充共同促進企業雙元能力的形成和演進。

1.組織結構是建立雙元能力的基礎。錢德勒的“戰略與結構”命題認為企業應根據外部環境制定企業發展戰略，為了保證戰略的順利實施企業需要調整組織結構以適應戰略需求。企業外部環境較穩定時往往實施簡單的產品戰略和組織結構，企業外部環境復雜多變時傾向于采取多元化戰略和類似事業部或戰略業務單元等復雜的組織結構。當今企業動態復雜的生存環境催生了雙元能力的產生，要求企業實施穩定現有市場并尋求增長潛力的雙元發展戰略，因此要求組織結構具備雙元性特征。雙元型組織結構整合了企業現有文化、制度和價值觀，促使員工共同價值觀的形成，使企業文化更具包容性和開放性，因此雙元型組織結構為構建雙元能力提供了結構基礎。

2.和諧的組織情境為雙元能力構建提供環境支持。第一，和諧的組織情境促進了利益相關群體之間有益聯系，有利于實現共同的戰略意圖、共有的價值觀，并促進組織成員知識與情感交流以減少沖突。第二，和諧的組織情境所帶來的共同價值觀能“抵消”高管異質性所引起的沖突，協調高管團隊的管理理念。第三，和諧、支持的組織情境促進了高管團隊之間的合作交流、促進彼此之間的情感認同，從而有利于多樣化知識的充分整合。因此和諧的組織情境增強了高管團隊的合作，為雙元能力構建提供了環境支持。

3.高管團隊是雙元能力構建的核心。企業外部環境的復雜化以及競爭的日益加劇，導致傳統“權威型”領導者難以解決企業面臨的所有問題，因此需要高管團隊共享決策權，分擔責任。制定戰略決策以對公司發展做出長遠規劃是高管團隊的重要任務之一。高管團隊的知識、理念和行為的異質性對雙元能力具有重要影響。和諧的組織情境需要制度、文化及思維方式的有效融合，而這些都離不開高管團隊的支持，高管團隊既能影響組織情境，也能通過戰略制定影響組織結構。領導型動因在雙元能力作用發揮中處于核心地位，作用于雙元能力形成的全過程并對雙元能力產生直接影響，同時也能通過影響結構型動因和情境型動因間接影響雙元能力。圖3為三種動因之間的關系。

（二）網絡層次動因的影響作用

從網絡層面看，企業的網絡位置、網絡規模以及網絡關系模式影響企業雙元能力。企業的網絡位置影響企業的行為和產出，企業的網絡位置通常選用位置中心度（centrality）指標來衡量。位置中心度的影響具有二重性：中心度較高的企業比外圍企業更具信息優勢和資源整合優勢，能更好的利用信息優勢識別機遇和威脅，也能充分利用外部資源進行創新和實踐活動。但位置中心度過高也會對雙元能力產生不利影響，過高的位置中心度帶來過大的信息處理壓力從而分散企業的資源能力，信息超載容易導致忽視有益信息和資源，反而對雙元能力產生負面影響，可見網絡中心度與雙元能力呈倒 U型關系，在一定范圍內位置中心度提高能夠提高企業的雙元能力，超過一定范圍的中心度提高反而會對雙元能力產生負面影響。網絡規模指與企業具有業務關聯的合作伙伴的數量。網絡規模的擴展有利于企業獲得豐富的關系資源并實現規模經濟，從而突破雙元能力閾值限制。較大的網絡規模能夠使成員之間共享網絡知識及資源，提高彼此之間互補性技能的交流和運用。

（三）環境變量對“雙元能力—績效”的調節機制

錢德勒的“戰略與結構”命題強調環境變量的重要作用，環境因素對雙元能力的績效傳導機制具有重要影響。環境變量的影響主要體現在環境的動態性和復雜性兩個方面。

環境的動態性指環境因素的不可預見性及變化程度。在外部環境相對穩定的情況下市場需求、競爭格局、技術創新、產品創新相對穩定，企業傾向于維持當前的現有戰略和業務領域，企業缺乏持續創新的動力，企業只要充分利用現有資源和能力就能維持當前的經營高績效。而在復雜多變的動態環境下，迅速的不可預見的變化往往帶來信息的滯后和過時，此時保持現有戰略、利用現有的資源和能力難以維持高績效，企業需要拓寬信息渠道并保持戰略的靈活性。在動態環境中企業保持探索和創新能力能夠促使企業創新產品和服務以迅速應對市場變化，保證企業業務運行效率并獲得持續的績效增長。因此在動態環境中雙元能力能為企業帶來高績效，而穩定環境中企業只要保持現有競爭優勢就能獲得較高的績效水平。由此可見，動態的環境條件能夠正向調節雙元能力和組織績效之間的關系，即環境越具動態性，雙元能力對績效的促進作用越強。

環境復雜性由環境要素數量、要素之間的差異性及要素相互作用等因素決定。外部環境要素越多且差異程度越大環境復雜性越高。環境復雜性要求企業在制定戰略時將環境差異性所帶來的異質性行為的影響考慮在內。外部環境較簡單時，企業可以充分利用現有業務運營體系以獲得高績效，如企業在簡單環境下可以采用相同的生產策略生產單一的產品并采用單一的市場營銷策略，但復雜的環境下單一的產品及營銷策略無法滿足市場需求不利于績效提高，復雜環境中的企業若能在保持現有市場的基礎上拓展當前的產品和服務則更容易獲得增長，而具備雙元能力的企業擁有較強的戰略應變性，保持探索和創新能力，能夠不斷創新產品和服務以保持市場競爭優勢。所以環境越復雜雙元能力的績效效果越明顯。由此可見環境的復雜性對雙元能力和組織績效的關系起正向調節作用，即環境越復雜，雙元能力對績效的促進作用越強。

參考文獻：

1.Jansen， George， et al. Senior Team attributes and Organizational ambidexterity： The moderating role of transformational leadership[J]. Journal of Management Studies Journal of Management Studies，2008（7）

2.Jansen J J P， van den Bosch F A J， Volberda HW. Managing potential and realized absorptive capacity： How do organizational antecedents matter？[J]. Academy of Management Journal， 2005，48（6）