試述企業并購后的財務整合及其完善

文/于靜平

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試述企業并購后的財務整合及其完善

文/于靜平

摘要：企業并購之后，財務整合的效果在很大程度上對并購活動最終的成敗產生直接影響。目前，我國企業的并購活動中，重并購輕整合的問題較為普遍，導致企業很難真正通過并購活動實現價值提升。財務整合作為并購活動后的一項基礎性整合工作，是整合過程中的核心環節，是決定財務協同效應能夠順利體現的關鍵點。鑒于此，企業在完成并購活動之后需要高度重視財務整合工作。

關鍵詞：企業；并購；財務整合

隨著經濟一體化程度的不斷加深，越來越多的企業希望通過并購活動來實現對目標企業經濟行為的控制，成為企業組合的有一種重要運行模式。兼并、收購是企業并購的兩個主要概念。兼并體現一個企業對另一個企業的完全吞并，是一種整體兼并概念。收購指的是一個企業對另一個企業資本控制權的掌握，是一種控股目的?，F代企業逐步形成了規范的制度體系，兼并、收購往往同時進行，形成并購效應。并購整合主要體現的是并購企業、目標企業之間的相互協調，以便發揮出更大的發展潛力。并購整合的主要目標在于通過將目標企業、并購企業之間的資產債務、組織架構、生產運營、目標戰略、人力資源等方面內容相互匹配，激發出更大的市場競爭力，力爭實現并購增值?？梢哉f，企業并購已經成為經濟發展的必然產物，企業利用并購完成重組活動，進而實現資源的有效配置和高效率利用，實現并購企業與目標企業的優勢互補，提高對經濟發展的適應能力。

一、企業并購后財務整合的主要風險

（一）不確定性

在企業的并購活動中，存在著各種類型的不確定因素。從宏觀角度來說，不確性因素主要涵蓋國家經濟政策、經濟周期性波動、利率變動、匯率變動、通貨膨脹水平等等；從微觀角度來說，不確定性因素主要涵蓋并購企業經濟變化、籌資策略、資金變動、目標企業收購價值變動等等。除此之外，企業內外部所面臨著的經營戰略、技術發展、資產結構、人員構成、法律環境等因素，都會給并購之后的財務整合工作帶來一系列或大或小的影響，導致同企業預期的并購效果產生差異，甚至給企業并購過程中帶來財務風險。鑒于比，企業并購后的財務整合工作是一項綜合性工作，需要考慮得更加全面和嚴謹。

（二）信息不對稱性

企業進行并購的過程中，由于種種內外部原因，信息不對稱性仍然存在。如果企業并購的目標企業還未上市，那么由于非上市公司本身的財務信息披露體系不健全，導致并購企業難以全面知悉目標企業的整體財務狀況，尤其是資產負債情況，導致對目標企業財務信息的真實性、完整性、全面性把握不準確，甚至一些目標企業本身存在未了結訴訟也未能在財務報表附注中進行披露。如果并購企業不能精準把握目標企業的資產結構、負債規模、盈利水平、運營特點，那么價值風險發生的可能性就會陡然增加。如果企業并購的目標企業已經上市，如果對其資產質量、并購后人員結構、潛在負責、產品市場占有率等因素把握不當，企業并購之后進行財務整合的難度就會比較大，容易導致整合失敗。如果并購企業通過要約方式開展對目標企業的并購，目標企業的管理層為了從這一過程中謀取更多個人利益，很有可能隱瞞自身的實際經營狀況，以便并購企業難以準確了解目標企業的盈利水平、負債規模、專利情況，也就難以對并購企業做出最客觀的價值估計，最終導致并購企業由于信息錯誤而出現決策失誤，不僅增加了并購成本，還有可能給并購企業的可持續性發展帶來致命打擊。由此可見，信息不對稱性是企業并購后進行財務整合的重要風險產生源頭。

（三）目標企業價值評估風險

首先，從財務報表的角度來分析，并購企業往往需要憑借目標企業的財務報表對其財務狀況、現金流量、經營成果等信息進行全面把握與評估。然而，一些目標企業為了特殊目的，往往那個會在會計政策、會計估計等具有操作空間的領域對財務報表中某些核心數據進行不當修改，不向并購企業提供自身真是的財務會計信息，導致并購企業很難客觀估計出目標企業的真實價值和潛在盈利能力，容易出現高估目標企業價值，導致并購成本虛高的問題。其次，從價值評估的角度來分析，內部收益率法、重置成本法、市盈率法、貼現現金流量法等是企業進行價值評估的主流方式，中介機構在對目標企業進行價值評估過程中，如果選擇了不恰當的評估方法，就有可能造成評估結果同真實情況出現較大幅度的偏離，導致評估結果失真。最后，資本市場的完善程度，也會對目標企業價值評估參數選擇造成影響，從而影響最終的企業價值評估結果。

二、完善企業并購后財務整合的措施

（一）推行財務負責人委派制

并購企業應當實施財務負責人委派制，從而高效推行并購企業的財務管理模式，更好地執行并購企業所制定的財務管理制度。在完成并購流程之后，并購企業應當向目標 企業派駐專門的財務負責人，切實參與到目標企業的會計核算、財務管理工作之中，對目標企業的經營決策負責。從本質上來看，財務負責人委派制度是企業管理權和經營權相分離的產物，最根本目的是保護并購企業的合法權益。鑒于此，并購企業需要選擇選拔、任命、考核自身的財務負責人，杜絕財務負責人同企業總經理之間串通的可能，提高企業所有者對經營管理的監督力度。從現代企業財務管理制度來看，企業決策權、執行權、監督權應當遵循分離原則，提高決策效率，從而增強企業的綜合協調能力。財務負責人需要充分代表企業所有者的權益，盡職完成財務監督工作是其基本職能，在并購活動中，需要強化產權約束理念，對并購母子公司共同負責。

（二）推行全面預算管理和動態化監控措施

隨著現代企業管理制度的不斷深化，全面預算管理已經成為企業管理的重要方法，通過將預算編制、審核、執行、監控、評價等環節進行整合，達到發揮母子公司的協同效應的管理目標。企業可以在實施全面預算管理的基礎上，對經營活動、財務活動實施全面動態監控，嚴防財務風險和經營風險的出現。具體來說，首先并購企業需要強化對資金的籌劃與控制，防止出現支付風險。通過對資金占用情況進行分析，科學確定應收賬款、存貨的基本規模，盤活流動資產存量，達到優化流動資金結構的目的。其次，還應當推行應收賬款責任制，將信用風險控制在合理水平。并購企業應當對應收賬款采取“誰形成，誰負責”的原則，根據應收賬款賬齡和逾期情況，通過崗位處罰、行政處分等不同手段強化對應收賬款的清收與管理。最后，企業在完成并購活動之后，還應完善自身的對外投資決策流程，針對重大投資決策，還應該實施相應的責任制度，防止做出未經嚴格論證的重大投資決策，給企業帶來危機。對達成初步合作協議的經濟業務，應當對其未來盈利水平、經營風險進行合理評估，并報送企業財務負責人、企業領導層審核。

（三）嚴格防范企業并購定價風險

所謂企業并購定價風險，是指需要采取針對性措施對目標企業的價值評估和與之相關的價格談判進行科學把握，從而防止目標企業估值同實際市場價值產生重大偏離。從目標企業價值評估的角度來看，并購企業要全面、充分認識目標企業的財務報表，對財務報表中的重要數據要進行詳實的調查、審核與評價，防止由于人為因素或采用不恰當會計估計，導致目標企業財務信息缺乏真實性。另外，單純停留在對目標企業財務報表分析的基礎上還不夠，還需要進行相關市場調查，以分析目標企業真實的財務狀況，判斷是否存在財務陷阱。并購企業需要建立健全針對不同類型目標企業的價值評估方法體系，尤其需要對目標企業的財務、人力、戰略等領域進行詳實的調查和客觀的評價，以便選擇更加合理的評估參數。在價格談判領域，還需重視對商務談判人才的培養，從而增加談判過程中的優勢，以相對較低的價值完成企業并購。

三、結語

企業完成并購流程并不代表結束，而是財務整合的開始。隨著并購市場的愈演愈烈，更多的企業應當深入思考如何通過并購后的財務整合工作，達到提高財務協同效應的目標，從而真正能夠通過并購，實現企業規模擴張、資源優勢互補、提高資金利用效率，從而真正降低成本，提高市場占有率。并購后的財務整合工作應當被提升到資本經營的高度來看，幫助企業實現價值最大化，而不僅僅滿足于規模的擴大這一表面成果。鑒于此，企業應當不斷探索出適合自身經營狀況的并購后財務整合策略，提高財務運作的規范性，嚴格控制財務風險，為企業的可持續發展創造條件。

參考文獻：

［1］杜悅誠，劉超宇.論企業并購財務資源整合［J］.中外企業家，2013，3：136-137.

（作者單位：黑龍江省八五九農場）

上接（第30頁）

依據各部門生產運輸的實際情況積極參與企業預算的控制和編制工作。只有企業內部形成一種積極參與預算管理的意識，員工才會真正認識到預算對于企業的重要程度，才能易于被接受，管理更加容易執行。比如武漢鐵路運輸企業最近幾年來扭虧為盈，便是通過充分調動企業各級部門積極參與預算管理，講責任具體化，將工作任務分解細化，提高了工作效率，提升了企業的整體經濟效益。

（三）重視鐵路運輸企業預算編制工作

鐵路運輸企業預算管理編制工作是企業進行管理的基礎，因此企業必須重視預算編制工作。首先，鐵路運輸企業在進行預算編制時，必須聘用了解企業情況，有豐富的預算編制經驗并具備一定職業素質的工作人員來完成企業的預算編制，以保證所編制的預算符合企業發展要求，從而有助于鐵路運輸企業健康發展。其次，要重視企業對年度中各項事項的預算編制工作。必須對企業準備進行的各個工作進行審核、評估，最終編制合適的預算方案，確保預算的科學性、公平性和合理性。最后，要重視預算編制完成的審核工作，認識審查預算編制，及時發現可能出現的問題和不科學之處并進行分析改正，從而降低鐵路運輸企業的財務風險。

（四）建立科學的考核機制

鐵路運輸企業還需要建立科學的考核機制，評估企業預算執行情況，并建立相應的獎罰措施，確保預算考核機制的嚴肅性。對于企業預算執行情況，企業應該定期進行考核，對預算完成情況好的單位給予獎勵，對于完成不好的單位進行懲罰。在進行預算考核時，必須建立明確的標準，從而合理反映出各個部門預算管理目標完成情況，保證考核的公平性。比如企業可以采用KPI指標或者平衡計分卡等作為考核指標進行考核，確保企業考核確實落實，從而提高企業的管理水平。

三、結論

預算管理對于鐵路運輸企業發展至關重要，鐵路運輸企業實行預算管理有助于其建立現代化企業制度，推動企業自身改革和發展，從而實現其戰略目標。鐵路運輸企業應該從企業收入、總支出、營銷、工資、基建、能源節約、設備大修、設備改造、籌集資金以及財務預算等方面進行預算管理。企業應該建立健全預算管理體系，樹立全員積極參與企業預算管理意識，重視企業預算編制工作，建立科學的考核機制，獎罰分明，充分發揮預算管理作用，提升企業管理水平，推進企業可持續發展。

［1］馬涇渭.對鐵路運輸企業實施預算管理的思考［J］.財政監督，2010（05）.

（作者單位：齊齊哈爾齊車物業有限責任公司）