關于國有企業(yè)人力資源管理問題的探討

顏光澤

摘 要 本文通過分析當前我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題，探討提出相應的對策。

關鍵詞 國有企業(yè) 人力資源管理 對策

當前我國社會主義市場經濟體制的基本框架已經建立，國有企業(yè)進入了在市場經濟體制下深化改革、完善制度的攻堅階段。加強國有企業(yè)人力資源管理，建設一支高素質的人力資源隊伍是深化國企改革的重要保證。

一、如何通過改進員工隊伍狀況提升企業(yè)績效，是當前國有企業(yè)人力資源部門的主要任務

當前國有企業(yè)在如何吸引、開發(fā)、使用并留住人才，提高員工的創(chuàng)造性、積極性和工作績效等方面仍然存在諸多不足。本文試圖從企業(yè)人力資源管理職能的角度，探討當前國有企業(yè)人力資源管理存在的問題：

（一）人員甄選與招聘方面的問題

國有企業(yè)人員選用權力過分集中。人力資源作為企業(yè)的核心資源，人員的招聘選拔尤為重要。招聘不僅是吸引和挑選應聘者，也不僅僅是為了把空缺的崗位填滿，而是為企業(yè)長遠發(fā)展選拔最合適的人員。國有企業(yè)在選人用人上缺乏公開性，缺乏民主機制，相當多的國有企業(yè)對人才資源控制得過嚴過緊，“人權”長期牢牢地控制在主要領導手中，人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領導者相中，人力資源部門往往淪為領導決定的執(zhí)行部門。從而選用自己的親屬、朋友、老部下、老同事等“關系戶”把持重要的部門及關鍵的崗位，使得具備真才實學，能夠為企業(yè)的生存發(fā)展作出重要貢獻的人得不到賞識。這種權力高度集中的選人用人機制容易造成透明度差、渠道狹窄、視野不寬，造成任人唯親的弊端，難以客觀公正地評價和使用人力資源。不但會影響企業(yè)的運轉效率，而且會使人才流失，使企業(yè)喪失核心競爭力。

（二）員工培訓與職業(yè)開發(fā)方面的問題

1.國企不重視員工的培訓和開發(fā)工作，缺乏完善的人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體系。很多國企在員工素質和潛能開發(fā)提高上沒有引起足夠的重視，缺乏長期系統(tǒng)的培訓制度與計劃。無論是專業(yè)技能還是管理才能抑或是個人素質的提高都寄希望于員工自愿學習。

2.國有企業(yè)對人力資源投資不足。不少國有企業(yè)對員工只管拿來使用，不注重培養(yǎng)，把員工培訓單純看成是企業(yè)成本的增加，忽視了培訓是企業(yè)實現(xiàn)管理的工具，是促進企業(yè)發(fā)展的必要手段。有些企業(yè)雖然鼓勵員工學習，但要求員工不能占用工作時間，不負責學習費用。有些企業(yè)甚至要求員工先與企業(yè)簽合同、寫保證書，保證學習后不跳槽。國有企業(yè)對人力資源缺乏必要的投資，導致很多員工只能保持著已有的、將被淘汰的知識與技能，即便某些求知心切的員工渴望學習，因條件限制只能徒呼奈何，員工素質難以提高，大量潛在人才有待開發(fā)，人才浪費現(xiàn)象驚人。

（三）績效管理與工作考評方面的問題

1.缺乏科學合理、有效可行的員工績效評估體系。考評標準不規(guī)范，忽視定量考評，考評方法單一。目前很多國有企業(yè)制定的考核標準很不規(guī)范，實際考評中往往只注重定性考核，沒有定量化考核標準，無法對實際工作作出量化的考核，難以操作，考評結果準確度不高。在考評實施過程中，很多國有企業(yè)沒有將多項考評方法綜合運用，忽視平時考評與群眾考評，忽視貢獻與能力的考評，而采取單一的以領導考核為主的考評方法。這種做法容易造成下屬只“唯上”的不良作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到的表面文章，而忽視同事和群眾的看法，不能扎扎實實地工作。

2.績效考核流于形式，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。（1）考核只是走走過場，最后平衡定先進。評選先進不是考慮如何促進職工工作積極性，而是琢磨評比結果是否面面俱到，出現(xiàn)“先進輪流當”的現(xiàn)象，先進的示范作用沒有得到發(fā)揮。（2）考核結果與實際使用脫鉤。很多國有企業(yè)對獲得優(yōu)秀與稱職等次的人員在獎金、晉級、加薪等方面沒有拉開檔次，致使絕大部分人員同處一個等次，分不出績效的高低。另外，國有企業(yè)人員的晉升受論資排輩、遷就照顧等觀念影響，不以實績?yōu)橐罁饕灶I導人的主觀評價為準繩，很難做到客觀公正，嚴重挫傷員工的積極性，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（四）薪資分配與工作激勵方面的問題

1.缺乏行之有效的薪酬激勵機制。很多國有企業(yè)雖然在分配上突破了平均主義的局限，但平均化傾向仍是分配主流。薪酬設計以工齡、崗位和職務為基礎，只要企業(yè)效益尚可，員工干好干壞都能增加工資，存在熬工齡的現(xiàn)象，不能體現(xiàn)個人業(yè)績與對企業(yè)的貢獻，因此不能調動員工的積極性、創(chuàng)造性，導致員工消極怠工現(xiàn)象嚴重。另一方面，缺乏對員工心理需求的了解，只注重工資報酬方面的物質激勵措施，忽視員工自尊及自我實現(xiàn)等高層次需求，造成人力、財力、物力投入雖然很多，激勵效果卻不盡如人意。

2.激勵機制存在缺陷導致管理人員短期行為。造成管理人員短期經濟行為的原因有兩個方面：一是政企不分。國企管理人員主要由主管部門任命，實行任期制，其經營行為往往帶有強烈的政治傾向。很多人不希望在企業(yè)長期工作下去，使得他們在企業(yè)經營管理上往往滿足于短期行為，致力于任期內收益最大化，缺乏長遠打算。二是對管理人員的物質激勵機制存在缺陷。許多國企管理人員的收入水平與他們的付出完全不匹配，大大挫傷了他們考慮企業(yè)長遠發(fā)展的積極性。

二、針對國有企業(yè)人力資源管理過程中存在的上述幾方面問題，我們探討制定出相應的對策

（一）轉變傳統(tǒng)觀念，改革企業(yè)選拔用人制度

第一，國企領導者要樹立依制度管理人力資源的觀念，改變用人權力高度集中機制，廢止“暗箱操作”，選人用人時要實行民主集中制，保證選人用人公開化、民主化。第二，落實選人用人責任制，加強對用人失誤的責任追究。實行這一制度可以集思廣益，減少用人上的失誤，有利于防止和克服用人方面的不正之風，堵住任人唯親的漏洞，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。

（二）實施人力資源綜合開發(fā)戰(zhàn)略，加大人力資本投資力度

加強員工的培訓與職業(yè)開發(fā)。國有企業(yè)應當重視對員工的培訓，適時地為員工提供合適的培訓機會。既要有短期培訓開發(fā)計劃，又要有中長期培訓開發(fā)規(guī)劃；既要注重員工的知識、技能方面的教育，又要重視員工職業(yè)道德、人生觀價值觀的培訓；既要注重崗前培訓，更要重視崗后培訓；既要注重全員教育培訓，又要重視重點教育與培訓拔尖人才。

（三）建立科學合理的考評體系

1.建立起科學合理的考評體系，把定性考評和定量考評、貢獻考評和能力考評有機結合起來，真正把國有企業(yè)人員的素質、技能和工作實績等方面進行綜合考評，減少考評人員的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結果的準確性和科學性。依據考評結果對被考評人員實施獎懲、培訓、辭退等措施，做到獎懲分明、令行禁止，真正發(fā)揮績效考評應有的作用。

2.完善國有企業(yè)人力資源管理考評體系，建立國有企業(yè)人員考評的有效制約機制。全面提升考評者的素質，考評者必須同時具備良好的思想品質、高度的職業(yè)精神、國企人力資源管理知識與經驗等；制定國有企業(yè)人員考核監(jiān)督條例及其他配套制度，對考核機構及其考核執(zhí)行情況予以有效監(jiān)督，保障國有企業(yè)人員考評的客觀性和考評結果的可靠性。

（四）建立科學合理的薪酬體系，形成有效完善的激勵機制

1.運用多種激勵手段，建立有效多維的員工激勵機制。打破“大鍋飯”，建立以按勞分配為主體，多種分配形式相結合的分配體系。重視知識、資本等要素的作用。首先，引入市場機制，調整分配關系。參照勞動力市場，有依據地向管理、科研技術等重要崗位傾斜，制定經營者及內部員工持股等激勵方案，實現(xiàn)人力資本收益。其次，建立以崗位工資為基礎的薪酬制度，明確崗位職責及相關要求，實行以崗定薪，崗薪匹配。再次，打破“官本位”思想限制。讓有突出業(yè)績的員工拿到的工資、獎金比他們的上司還多，使員工安心地把他們的精力、才華投入本職工作中去，而不用煞費苦心往領導崗位上鉆營，從而創(chuàng)造出最佳的業(yè)績。最后，采用物質激勵和精神激勵相結合的方式，從滿足人的心理需要出發(fā)，尊重、理解和關心企業(yè)員工，給員工創(chuàng)造良好舒心的外部環(huán)境，通過員工參與、職工培訓等手段，有計劃、有步驟地提供工作輪換、充分授權、更富挑戰(zhàn)性地工作機會等，鼓勵員工參與和創(chuàng)新，激發(fā)員工的上進心和積極性，提高員工成就感；增強員工的認同感、歸屬感，提高其工作績效和忠誠度。

2.建立有效的管理國企人員的長期激勵機制，激發(fā)和強化管理人員長期行為動機，使他們自身的利益與企業(yè)長遠發(fā)展目標相一致，使他們自愿為實現(xiàn)企業(yè)目標努力工作。可以從幾個方面努力：一要實現(xiàn)管理人員的市場化配置。二要明確管理人員的職員身份，取消其行政級別，避免部分國企管理人員為了達到個人的政治目的而采取短期行為。三要完善對管理人員的物質激勵機制。合理拉開企業(yè)高層管理人員與一般職工的工資差距。在高層管理人員的薪酬體系中引入遠期收入制，或者根據其經營業(yè)績給其配置一定股份，促使其從自身利益的角度對企業(yè)經營進行長期的思考，實現(xiàn)其個人收益與企業(yè)發(fā)展掛鉤。四是建立完善的保障機制，解除高層管理人員的后顧之憂。允許國企高層管理人員退休后在企業(yè)董事會、監(jiān)事會中擔任董事、監(jiān)事或高級顧問等職務；另外通過紅利提成、專項獎勵等形式保障他們退休后的生活。

（作者單位為海南省交通投資控股有限公司）

參考文獻

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