白銀時代房地產項目的績效管理研究

周明

[摘要]績效管理是企業戰略管理的重要環節，是促使員工提升個人價值的強大動力。中國房地產公司面對白銀時代的發展趨勢，做好項目績效管理成為增強企業生存發展實力的有效途徑。文章基于房地產公司總部視角，分析項目績效管理現狀，并提出項目績效管理優化建議。

[關鍵詞]房地產項目；績效管理；矩陣式組織；平衡計分卡；關鍵績效指標

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.22.075

2014年以來，中國房地產行業告別供不應求的“黃金時代”，進入平穩增長的“白銀時代”。行業競爭日趨白熱化，銷售額增速大幅放緩，企業利潤率下滑趨勢明顯。房地產公司要在激烈的市場競爭中求得生存與發展，有必要建立能夠適應房地產行業發展趨勢、符合房地產公司實際、兼顧公司發展戰略的績效管理體系。績效管理是幫助房地產企業實現發展戰略、提升核心競爭力、提高開發項目的有效工具，也是提升企業管理水平的重要引擎。

1 績效管理釋義

績效管理是為了達成組織的戰略目標，通過持續相互的溝通過程，形成組織所預期的目標產出，并最終推動團隊和個人作出有利于達成目標的行為過程。

績效管理是識別、評估和反饋員工、部門、組織目標和戰略的方法；績效管理是員工與管理者、部門與組織達成的關于完成目標、完成標準以及所需能力的一種協議，是在雙方相互協作下完成各自目標及戰略的管理過程；績效管理是績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果應用5個子系統組成的循環往復的管理過程。

關于績效管理的對象，學術界主要有三種觀點，即績效管理是管理組織績效的系統（“組織績效”論）、管理員工績效的系統（“員工績效”論）和管理組織和個體績效的綜合系統（“綜合績效”論）。

對于房地產公司而言，生存與發展的基礎是一個個處于某個具體地理位置的項目。項目的盈利能力、運營水平決定著公司戰略能否實現。因此，本文基于房地產公司總部的視角，研究房地產項目的組織績效管理，并提出績效管理優化建議。

2 房地產項目績效管理現狀分析

績效管理這一概念在20世紀70年代后期被西方理論學家提出，在80年代末90年代初成為人力資源管理關注的重點，并在各類型企業中得到應用。中國的房地產公司伴隨著20世紀90年代住宅商品化的進程而雨后春筍般崛起。由于存在發展的年限較短，較之已經形成固定管理模式的傳統企業，房地產公司更易接受西方管理學中的績效管理理論，平衡計分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）、目標管理法等績效考核工具得到廣泛應用。在績效管理應用過程中，也出現了各種問題與難題。

2.1 項目績效管理與公司戰略關聯度存在一定差距

績效管理是企業戰略管理的重要環節，績效管理方案的制訂要能充分體現企業戰略，在執行過程中要確保公司戰略目標得以實現。

進入21世紀，隨著經濟全球化、互聯網技術的突飛猛進，中國的房地產公司也積極學習歐美先進的企業管理理念，紛紛確立了包括企業使命、愿景、價值觀在內的發展戰略，為公司未來五年、十年的發展明確了方向和奮斗目標。但將公司戰略分解為每個項目的績效計劃和考核指標卻是一個難題。一方面，公司戰略中很多定性的指標難以分解落實，定量的指標缺乏科學性、準確性；另一方面，項目績效考核因關注當期業績而忽視公司整體的長遠持續發展。因此，項目績效計劃與考核指標往往與公司戰略的關聯度存在一定差距。

2.2 績效計劃易受外部因素變動的影響

績效計劃是績效管理的第一個環節，是績效管理能否成功的首要一步，也是績效考核的前提和基礎。房地產項目績效計劃是指公司總部與項目公司就工作任務、時間節點以及有效完成的標準等問題確定目標任務，達成共識并形成契約的過程。績效計劃最終以“項目開發大綱”“年度經營責任書”等書面形式固化下來。

績效計劃的主要內容包括：績效期內清晰的工作目標、衡量工作目標完成的評價標準、各項工作目標在整體績效考核中所占的權重、每項工作目標需要的完成時間節點。由于房地產項目具有投資額大、開發周期長、牽涉專業多、開發節點多、易受政策影響等特點，其績效計劃易受宏觀政策、開發條件、資金狀況等外部因素影響而被迫調整，從而難以實現最初對公司戰略目標的承諾。

2.3 績效管理注重結果而忽略過程控制

績效管理是公司總部與項目團隊為了達到項目開發目標共同參與的制訂績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果應用的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和項目公司的績效。績效管理的真正內涵在于其過程管理，而不是目標管理。

“績效”來源于英文單詞“performance”，在英文語境中不僅有“結果”的意思，也有“過程”的含義。但在我國房地產企業中，績效儼然成了“結果”的代名詞，績效考核變成了基于結果的考核。對于房地產項目的考核有財務類、運營類、管理類等各種指標，考核頻率為季度、半年、一年，直至項目清盤。但是，公司總部職能部門對垂直業務條線的過程指導與管控較弱，尤其忽視對項目公司部門及人員的績效溝通與指導。項目公司高管很難對績效管理過程進行全程把控，及時發現績效計劃執行中的問題，幫助員工糾正偏差，排除影響績效指標達成的障礙。

2.4 績效考核指標體系尚不完善

績效考核是績效管理最核心的環節，是在既定績效周期結束時，依據預先制定好的績效目標和完成標準，由公司總部對項目公司、項目公司高管對部門、員工進行考核和評估的過程。

在房地產項目考核指標體系中，針對項目組織績效的考核指標種類繁多，無行業公認的標準化考核指標體系。對于項目公司下屬部門、員工的考核指標體系尚不完善，不同管理層次和專業職能的員工分類指標缺乏，對工程技術類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不到位；考核以工作計劃為主，忽視根據部門核心職能和職位核心職責提取考核指標。

2.5 績效反饋方式有待轉變

績效反饋是考核者將考核結果及時反饋給被考核者的工作環節，是績效考核的最后一環，也是最關鍵一環。績效反饋讓被考核者了解自身的績效結果與績效水平，以便下一步采取措施改進績效，促成組織整體戰略目標的實現。

對中國房地產公司來說，目前最大的挑戰就是必須將傳統的單項、由上而下的傳達方式改變為靈活的雙向運轉。績效考核不僅僅是冷冰冰的結果，績效反饋絕不是簡單地向被考核對象傳達一個分數。當前，房地產公司缺乏績效反饋的制度支撐，績效反饋實施者的溝通技巧也有待提高。項目績效反饋的內容不夠翔實，缺乏有針對性的改進建議。項目公司高管對部門、員工的績效反饋經常流于形式，缺乏與部門負責人、員工的密切溝通與雙向互動。

2.6 績效結果應用不充分

績效考核結束，并不意味著績效管理的結束。績效管理要取得實效，關鍵在于績效結果的應用。在一個成熟、穩定的績效管理體系中，考核結果的應用有利于組織目標的實現和提高員工、部門及組織的績效水平。

目前，房地產公司對于項目績效結果的應用主要體現在項目高管、部門負責人以及員工的獎金分配、薪酬調整和職位異動，較少涉及員工技能培訓、個人職業規劃等關乎員工長遠發展的方面。這就造成了績效應用不充分，無法激勵員工在下一考核周期的績效提升。

3 項目績效管理優化策略

房地產行業進入白銀時代，房地產企業面臨新的問題與挑戰：一是行業集中度快速提升，公司并購成為新常態，馬太效應顯著；二是行業平均利潤率呈現逐年下降趨勢，上市房企凈利潤率從2010年的15%下降至2015年的9.1%；三是三四線城市庫存高企，資金占用量大，財務成本上升，“去庫存”成為諸多房企當前的首要任務。

面對白銀時代的挑戰，房地產企業只有“外擴規模，內抓管理”，提升自身核心競爭力，才能在市場上站穩腳跟，獲取長足發展；只有加強績效管理，嚴控成本費用，提升自身管理水平和員工專業素質，才能順利實現既定發展戰略，在弱肉強食的大潮中屹立不倒。

3.1 樹立“以人為本”的績效管理理念

現今企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，是人力資源整體實力和綜合素質的競爭。房地產公司績效管理應始終貫徹“以人為本”的理念，在實現公司戰略目標的同時滿足員工個人成長的需求，實現個人價值的提升。

“以人為本”思想在績效管理中表現為對員工的尊重與重視。在績效計劃制訂時充分與員工溝通，在績效實施過程中給予悉心指導，在績效反饋時既要給予改進建議，又要聽取員工的困難與訴求。在績效結果應用方面，既注重當期的獎金分配、職位變動，還要從教育培訓、職業規劃方面長遠籌劃。

項目組織績效與員工個人績效是正相關關系。員工個人績效提升，有助于部門及整個項目任務目標的實現；項目效益提升又反作用于員工，最直接的表現即是員工薪酬增加。因此，績效管理不僅是人力資源部的事情，而是需要全員參與的企業管理實踐。只有全員參與，才能充分調動項目所有人員的積極性，真正實現績效管理制度的落地。

3.2 建立戰略導向的矩陣式組織績效管理系統

績效管理是實現公司戰略的重要工具。績效管理系統的設計要以公司戰略為導向，在績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及結果應用環節緊扣公司戰略。組織績效管理系統就是公司戰略的執行系統。

房地產公司的項目管理存在職能條線、項目條線的交叉管理，具備矩陣式組織特征。再將績效管理的五個環節作為第三維度，便形成立體的組織績效管理系統（見下圖）。[ZW（]矩陣式立體組織績效管理系統示意圖來源于：謝樹茵.矩陣式組織績效管理系統研究[D].天津：天津大學碩士學位論文，2008：28.[ZW）]在這一系統中，任何一點都能定位到績效管理的具體某個環節，還能標明總部職能部門、某個具體項目所要考慮的因素、特點及應該采取的行動。

矩陣式立體組織績效管理系統示意

具體到房地產公司的某一項目，其績效管理系統便是立體系統的一個豎向平面，可形成下表所示矩陣。這一矩陣以公司總體戰略分解后的任務目標為基礎，將具體任務按照部門職能細分下去，最終落實到每一名員工。這種矩陣式績效管理系統有利于發揮專業部門之間的協同效應，實現資源共享、整體績效提升。

3.3 設置科學合理的績效考核指標體系

績效考核是運用特定的指標或標準，采取科學的方法，以實現企業生產經營的目的，對承擔生產經營過程和結果的各級管理人員完成指定的工作業績以及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。因此，進行價值判斷的指標是否科學合理，關乎績效考核的成敗。根據中國房地產項目績效管理現狀，建議構建以平衡計分卡為框架、以關鍵績效指標為主體的績效考核指標體系。

平衡記分卡（BSC）不僅關注財務指標，同時也兼顧非財務指標，將二者充分結合，從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度進行評估。平衡記分卡的目標是以相關人員利益最大化為導向，它以企業戰略作為導向，追求利益相關人員多元目標的整體平衡。

關鍵績效指標（KPI）是一個可量化的或者可以行為化的指標體系。房地產項目關鍵績效指標由三級構成：項目級KPI由公司戰略目標分解而來，部門級KPI是根據項目級和部門職責來確定，員工個人崗位的KPI由部門關鍵績效指標落實到工作崗位得到。KPI體系有助于公司根據其戰略規劃和目標計劃來確定項目、部門和個人的績效指標。

利用平衡計分卡的維度思想建立房地產項目績效指標體系，運用關鍵績效指標法制定項目、部門和員工三級的績效考核指標，再借助德爾菲法將績效考核指標體系中的各項指標賦予權重。這樣就能將公司戰略目標與項目、部門及員工的相關考核指標有機融合，有助于公司整體戰略目標的實現和員工個人職業技能的提升。

3.4 探索并實施靈活有效的績效管理方法

績效管理涉及環節眾多，影響因素復雜多變。作為績效管理的實施者，應立足實際，綜合判斷，注重細節，采取靈活有效的績效管理方法，確保公司戰略目標的順利實現。

一要做好計劃管理，建立績效計劃調整機制。根據公司戰略目標、房地產市場形勢、政府調控政策等外部條件的變動，及時調整項目績效計劃，防止績效計劃淪為“一紙空文”，影響績效考核的信度和效度。

二要加強過程監控。通過召開月度計劃會、季度運營分析會、營銷專題會等形式，及時了解項目計劃執行情況，給予必要的指導與技術支持。職能部門及時了解項目在各業務條線上的運營情況，撰寫月度分析報告，分析實際執行情況與年度、月度計劃的差距，并提出相應解決方案。

三要合理設置績效考核指標。房地產公司以項目為基本盈利單位，但項目公司在不同階段的重點任務迥然不同。在項目前期，重點考核土地獲取、四證辦理、產品定位、方案設計等工作完成的時間節點；在項目中后期，則重點考核工程進度、銷售簽約額、銷售回款、交房率、物業服務滿意度等指標。對于項目整體，還要考核盈利能力、成本控制、運營效率、企業管理等方面。

四要建立考核申訴機制。如被考核項目或個人對考核結果不清楚或持有異議，可以向公司總部監察部門申訴。公司要保證申訴渠道暢通、申訴處理流程規范、申訴處理結果及時反饋，同時有針對性地改進績效考核方法。

五要充分運用信息化工具。對于房地產項目較多的公司總部，采用P6項目管理軟件、BIM系統、銷售管理系統等信息化工具，能夠加強對項目績效實施的過程監控，提高工作效率。有條件的公司還可以采用專業的人力資源管理信息系統，滿足績效管理對于數據真實性和及時性的要求。

4 結 論

隨著白銀時代的來臨，房地產公司更為重視自身管理水平的提升，“向管理要效益”成為在市場競爭中制勝的重要途徑。房地產項目績效管理作為戰略管理的重要環節，被越來越多的房地產公司采納并積極加以運用。項目績效管理一方面關系著公司戰略目標的實現，另一方面涉及人力資源價值的開發與提升，在企業績效與人力資源管理之間架起了堅實的橋梁。在未來的實踐中，房地產項目績效管理將會更為科學規范，為企業增強核心競爭力發揮更大效能。

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