淺談實現連鎖經營規模效益的途徑

傅黎明

摘要：在西方國家，連鎖經營已經擁有了140余年的歷史，它促進了西方世界的市場經濟發展，引導了國民消費，也降低了企業經營成本，實現了連鎖經營規模效益。而對我國來說，連鎖經營作為一種新型的企業經營類型才剛剛起步，任重道遠?，F以國內某連鎖企業A的經營過程作為背景，探討他們在連鎖經營模式與規模效益實現過程中所面對的困境、戰略選擇與企業決策，明確實現連鎖經營企業規模效益的有效路徑。

關鍵詞：連鎖經營；規模效益；企業；戰略選擇；支持系統；決策；有效路徑

中圖分類號：F717.6 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）02-0035-03

在21世紀的經濟發達國家，連鎖經營規模已經達到了國家商品零售業比重的一半以上，而我國在這方面起步相對較晚，直到90年代，國內的一些沿海發達地區才開始逐漸探索連鎖經營這種現代化的經營方式。

一、A連鎖企業的經營歷史概述

（一）概述

A連鎖公司是國內連鎖企業中成立較早的一個，它成立于1990年，目前已經是控股上市公司。該企業從一家廣州的零售企業起步，多年來以綜合經營中小型零售商場為主要經營狀態。隨著近年來市場經濟大潮的快速推動，A企業已經成為了典型的多業態、跨行業綜合型商業企業，尤其是它的連鎖經營模式讓它能夠持續發展到如今。目前A公司已經在廣東、福建、廣西等珠三角沿海地區擁有10家連鎖店鋪，經營面積超過4.5萬平方米，年均營業額超過3億元人民幣，效益利潤也達到了9000萬的經營規模。

（二）A公司所面臨的市場困境

A公司發展較早，由于處于消費力較強的珠三角地區，所以90年代初期公司的發展勢頭迅猛，企業麾下主要以經營中小型百貨商場為主，其所面臨的區域市場環境與國內整體宏觀市場環境基本保持一致，所以現基于國內宏觀流通領域市場環境展開分析。

在90年代中期，國內范圍的傳統零售業主流業態呈現下降趨勢，百貨零售行業逐漸陷入戰略危機，這也影響了A公司的經營狀況。數據顯示，截止到2000年前，全國270家零售百貨業的銷售總額在774.53億元，雖然比上年實際增長近6%，但是這一數據遠低于同期社會商品零售總額的增長率11.5%，其實現利潤也比上一年降低了1.6%。造成零售業萎靡的首要原因就是市場經濟的增速放緩與其它業態競爭者的紛紛加入，另外原始競爭手段所導致的銷售利潤下降也是原因之一。

以A企業為例，在創業初期就遭遇零售危機的原因是眾多的，如果從市場競爭角度來審視這一危機，可主要總結以下三個方面。

1.零售產業成長性降低

所謂零售產業的成長性與國家經濟增速有直接關系，由于改革開放的日益深化，國民對于社會消費需求的增速也逐漸趨于平穩，這就直接導致了零售產業市場整體的成長性處于下滑趨勢。如表1。

如表1，A企業在上世紀90年代中后期的零售產業總額增速變化中，形成了一個較大的起伏，97年以后下滑趨勢相當明顯，這就是零售市場的整體成長性受限所導致的銷售增長額驟降，所以這也是90年代中國百貨零售行業的首要危機。

2.商品結構偏離出市場高增長區域

九十年代初，我國傳統百貨市場中的零售業一直將自身商品結構定位于低增長市場之中，從經濟學的收入彈性理論來看，這是不合理的。因為不同商品由于其收入彈性的不同，在同樣收入的變動之下，其商品市場的成長性也會有所不同。比如說，如果一件高級奢侈品的收入彈性>1，如果國民收入增加，那么這件商品的需求增速也會水漲船高，而且增速甚至快于市場實際需求。反觀國民生活必需品，它的收入彈性一般都是<1的，當國民收入增長.生活必需品市場的擴張卻會十分緩慢。進入90年代的中國，由改革開放所帶來的國民眼界大開，加之經濟制度的變化，國民生活水平的日益提高，我國國民已經逐漸將目光轉移到了高級奢侈品行列，例如當時相對而言更加高檔的家用電器、照相機、攝像機、電腦、汽車、手機等。而相對生活必需品的需求已經不像改革開放初期那樣大，所以按照以上經濟學收入彈性理論，生活必需品需求成長性放緩是社會發展的必然結果。但此時國內的百貨零售業商業運作與商品結構調整方面卻未能及時更新理念，所以整體而言它是偏離于高增長行業的，這就是百貨商場零售業效益下降的重要原因。以A公司為例，他們在1995年第一季度的銷售利潤率為4.39%，而這一數字在1996年就下降到了3.71%，到1997年該數字下降到3.22%，呈現逐年遞減趨勢。在控股上市公司的數據調查中也顯示，A公司在1999年的上市公司財報數據中，在已劃分的15個行業中業績增速名列最后一位。不僅僅是A公司，珠三角地區的近64家百貨零售業利潤同比下降均超過33.28%，降幅遠遠大于1998年，這也充分體現了百貨零售業在當時所面臨的不堪窘境。

3.競爭手段原始

經營模式與商品定位的類似使得A企業也深陷于九十年代百貨零售業的困境之中，如果僅依靠價格戰來贏得對手對自身的傷害也是較大的。A企業在1997～1999年三年通過價格工具競爭所獲得的銷售總額比率雖然達到了10.33%、16.42%、22.12%三年連年提高的局面，但是A企業的整體利潤率卻是嚴重下降的，這一策略完全是基于A企業希望通過擴大銷售、降低庫存、提高市場份額而采取的對策。在這一時期里，整個百貨零售業的平均利潤率也不超過3%，因此在這樣市場環境下，A企業如果不能尋求新的發展思路、尋找新的利潤增長點，將無法繼續下去。

二、A企業發展連鎖經營的必要性

A企業若想立于商業市場的不敗之地，就必須改變經營思路，尋求新的發展方向，比如連鎖經營，將國家的中等收入階層作為主要的消費對象，以滿足人民群眾基本生活作為主要市場目標。

2000年初，A企業開啟了自身的連鎖經營模式，并同當地國有資產經營公司與房地產開發有限公司共同組建了連鎖經營有限公司，投資總額超過5000萬元。2001年1月，A企業的第一家連鎖店在深圳正式營業，該店配備了配送中心，為消費者提供一條龍式的服務。隨后的一年半時間內，A企業還連續在珠三角各個地區開設了10家連鎖店，開店速度最快達到1個月開一家。在頭三年的連鎖經營過程中，A企業實現了小規模效益，將企業帶出了九十年代零售經營時所面臨的危機。連鎖經營主要為A企業實現了以下幾個方面的利好。

（一）顯著提高經濟效益

連鎖經營降低了商品流通成本，由于對總部的商品進行了統一化的庫存管理，這就大大提升了物流效率，降低了企業庫存量，最大限度節約了保管資金，縮短了資金周轉周期。對A企業來說，連鎖經營為企業經營帶來了革命性的改變，并且經過3年的連鎖經營證明，它的確是目前商業領域能夠綜合合理運用管理信息與開展電子商務的最有效途徑。

（二）降低進貨價格

A企業為了降低進貨價格，選擇在進貨環節采用集中采購的方式來突出連鎖經營的特色。他們由總部負責向各個分店統一進貨，提高進貨批量，并以較高的數量及價格進行折扣，達到了大幅度降低進貨價格的目的。另一方面，伴隨A企業的大規模國際化采購，進貨價格低這一優勢也被逐漸凸顯。

（三）降低經營費用

短短3年內擁有10家連鎖店，這也讓A企業擁有了巨大的市場銷售份額，這讓A企業在每件商品上的分攤費用有所減少，達成了A企業規模效益的最佳發揮目的。另外，A企業在服務方面選擇了顧客自我選購、自我服務的模式，這也為公司大幅度節省了人工成本，節約了場地費用。簡言之，A企業為了贏得更多的市場先機，實施連鎖經營，擴大經營規模，占領了大量的市場份額，可以說是連鎖經營穩定了企業的股東收益，讓企業重新回到正軌。

三、A企業實現連鎖經營規模經濟效益的途徑分析

A企業從百貨零售業的發展不利到后來連鎖經營轉危為安這一過程，可以見得國內企業若想長期可持續發展，必須活躍思路，敢于突破創新，嘗試不同的經營方式。而在連鎖經營這條路上，A企業將規模化效益作為了自身發展的目標，從積極選擇合理市場競爭戰略與強化支持系統入手，希望尋求企業在連鎖經營方面的進一步突破，走上連鎖經營實現規模效益的正確路徑。

（一）A企業實現連鎖經營規模效益的競爭戰略選擇

1.錯位競爭

錯位競爭是A企業連鎖經營的重要核心特色，它有效的保護了自身不受或少受競爭者的競爭與攻擊，讓消費者愿意支付更高的價格來選擇自家的商品與服務。因此，A企業為了凸顯這一策略主要做了以下兩點工作。

首先，深化并細致市場調研，為企業精準定位。雖然A企業早在90年代就已經確立了自己在珠三角的競爭位置，但是在選擇新的經營模式之后依然還要尋找自身獨特的優勢，以便于適應新的競爭環境。為此，A企業將市場定位作為了錯位競爭戰略的主要工作，開展了較為細致的市場調研，爭取為企業尋求一個較為獨特的市場開發領域。在獨特市場領域開發過程中，A企業主要遵循了以下三點原則：第一，要與直接競爭對手存在明顯的區別；第二，為外界競爭對手構成了一定程度的進入壁壘；第三，為企業自身提供了超出于競爭對手的相對優勢環境。

其次，A企業還進行CI（company Image）設計，對企業形象進行宣傳，因為A企業意識到，要想穩固連鎖企業的市場地位與形象就必須要消費者認可，獲得消費者的主觀評價結果。因此A企業加大力度在CI設計與廣告活動宣傳方面深化自身形象，求得市場共識，更重要的是讓自身的多家連鎖店能為消費者形成一個較為統一的形象。

2.目標集中

除錯位競爭戰略之外，A企業還選擇了能夠起到細分市場作用的目標集中戰略，即通過商業力量集中來滿足特定的顧客群體，實現某一細分區域的營銷規模效益突破，為企業建立一個良好、長久的經營戰略體系。首先，A企業將市場細分為了許多不同的標準，例如人口特性、行為方式、消費心理等等，并且根據各地連鎖店的實際營銷狀況來設定2～3個標準，確保連鎖店實施目標集中戰略的有效性；其次，A企業也根據不同的目標市場特點，制定了連鎖企業的經營策略。比如在福州、深圳等近海地區，由于靠近口岸，進口商品的輸入渠道更加便利，所以A企業就擴大了這些地區連鎖店鋪的經營范圍，以他們作為企業整體進貨的主力供應點，并且強化了當地連鎖店的CI設計與廣告宣傳，并確定了較為合理商品價格。所以從數據來看，近海地區連鎖店的規模效益利潤在2012～2014年三年間呈現27.8%、31.2%、32.5%連年遞增的趨勢，這說明借助天然的地理優勢和正確的目標集中化戰略，A企業的連鎖經營規模效益成果收效良好，并得到了地方消費者的一致認可。

四、A企業實現連鎖經營規模效益的支持系統強化

若想實現連鎖經營的規模效益就必須搞好集約化這一經營方式，但實踐證明，當企業連鎖規模擴大后，其連鎖體系自身建設問題往往會影響制約企業發展，這就是因為連鎖系統的支持系統沒有跟上企業發展節奏所造成的。因此A企業提出了對支持系統的強化策略，希望企業整體運營都在同一節奏上，實現共同的規模效益目標。

（一）供應系統強化

A企業的貨物供應系統主要包括采購與配送兩大部分，其中采購是連鎖企業與供應商之間的合作，而配送則是A企業對內部貨物的空間轉移。A企業在連續三年的連鎖經營后已經將企業的直營連鎖統一配送率提高到了81%，這已經符合了發達國家對傳統流通物流的基本標準。而實際上，我國大部分連鎖企業的商品統一配送率都還只停留在50%～60%左右，說明A企業在供應系統建設方面已經遠遠領先于其它連鎖企業。

另一方面，為了解決企業連鎖規模較小的現實問題，A企業還在配送中心建設過程中借鑒了日本企業的做法，建立了以引導連鎖企業為聯合核心的共用配送中心，這充分利用了社會上有限的資源，提高了A企業自身的規模效益，并且回避了企業由于自建配送中心而帶來的高成本費用，并且也相對提升了企業的配送效率。在借鑒這一做法后，A企業從2013年開始其配送效率每年都能增幅45%左右，效率遠遠超過同地區的其它連鎖企業。

（二）信息系統強化

為了強化“信息化連鎖”的企業新經營理念，A企業還建立并強化了企業的信息系統，通過建立POS系統與EDI商業軟件來實現與供應商、零售商之間的交流，實現對企業內外部配送中心以及與客戶之間的支配控制，建立較為健全的分銷渠道。2014年，A企業正式實現了連鎖企業EOS電子訂貨系統，它不僅能實現零售、批發等業務，還能與生產企業之間進行豐富多樣的交易信息化交流與談判。而在A企業內部相關技術部門的協作下，還研發了標準化商品條形碼、“金卡工程”銀行貨幣電子化等信息化功能系統，它們都推動了A企業連鎖業務中POS及MIS系統的普及，加速了企業連鎖經營的規模效益發展進程。

五、結語

從A企業的經歷可以看出，我國商業連鎖的實踐還處于起步階段，對連鎖方式的認知與操作方面還存在許多不足。但是A企業對連鎖經營的實踐過程也告訴其他同行企業，若想快速實現連鎖經營的規模化效益途徑，就必須從資金融通、基礎設施建設、信息技術服務應用方面做出有效規劃，適應市場發展大環境，在戰略選擇與支持系統方面做到合理判斷與建設選擇，以求快速踏入國家商業連鎖企業的現代化發展進程。