事業單位中層骨干考核管理機制的研究

王美琴　郭印生

摘要：在事業單位中，處于中堅力量的中層骨干在整個單位中扮演著承上啟下的角色，其工作較為復雜且涉及面較廣，影響的要素較多，再加上為了在經濟高速發展的潮流下更好地適應社會的發展而展開的一系列對事業單位的深入改革，所以對于測評事業單位中層骨干的方法和形式就更為復雜，顯然建立一個合理的、科學的中層骨干考核和任職管理機制就更加的有必要。本文就以事業單位下對中層骨干進行考核的相關機制為主，揭示出其目前顯露出來的弊端，給其他事業單位予以警示，并簡要提出幾點建議以供參考。

關鍵詞：事業單位 中層骨干 考核機制 現狀 措施

隨著經濟的發展，文化與政治也在不斷地改革，順應著時代的發展潮流。在2005年時，我國正式實施了一個關于對央企負責人的業績考核的法規，這項法規充分的響應了在2004年時溫家寶同志所提出的“業績考核責任制”，這不僅給各單位、企業的負責人一個明確的考核指標，也預示了以業績為核心的考核管理機制將會應用到各個事業單位中，而中層骨干作為事業單位中強有力的一部分，建立起相關的考核管理機制是刻不容緩的。

一、目前中層骨干考核管理機制所遇到的問題

在對我國的事業單位進行觀察時不難看出，大部分事業單位還是借助對公務員的考核制度對本單位的工作人員進行檢測，通過對其思想品德、能力、工作、業績是否優良這四個方面進行考核，即使是中層骨干也是同樣的測定方法，這種對全體員工使用同一種考核機制是不科學的、不合理的。對于中層骨干來說，它忽視了其承上啟下的過渡作用，忽視了他們工作內容的特殊性，并不能真正的對中層骨干有個很好的、正確的測試結果，以致于不能更好的激勵他們積極的去工作。下面，就詳細的分析一下它所面臨的困境及問題。

1.職務內容混淆，崗位分工不明確

每個崗位都有其具體的職責，崗位職責就是評價一個崗位上的員工是否能做到認真工作的標準，也是對員工進行考核的最基本指標。在各個事業單位中，應當把每個崗位所要做的工作有個明確的規定，而現實則是出現部門和部門之間發生工作內容沖突、融合的現象，職務也不明確，尤其是對這些起到承上啟下作用的中層骨干們來說，崗位就已經夠復雜的，再加上崗位所負責的內容不清楚，也在一定程度上增添了對其考核任務的難度。

2.考核指標過于籠統，缺乏重點

目前在各事業單位所實行的中層骨干考核管理機制雖然繼承了以往干部考核管理機制的眾多優秀之處，但也有一些缺點沿襲了下來，與實際的發展情況不相符，例如過于追求全面化而使得重點沒能凸顯出來，考核指標的定性成分過多等等。針對中層骨干的自身素質來說，其中的考核指標也是發揮了一定的作用，但是這些指標從科學的角度來說是過于籠統的，這將會使得在實際的考核過程中增大考核工作的困難，不好把握標準，尤其是在對全體員工使用一致的考核管理機制下，更難對中層骨干人員起到鼓勵的作用。

3.考核內容不嚴謹，方法也略為簡單

大多數的事業單位中，只對員工的考核方式做出了原則上的規定，而在實際的操作過程中，有的部門忽視了對考核方式的選擇，不重視平常的考核內容，只顧年末的考核內容；有的還不管員工在日常工作中的好壞，直接按照四舍五入的方法對優秀員工的名額進行分配；對員工用劃分等級或者語言評價的形式評價，而忽視了使用分數累加的形式對員工進行評價和考核，這樣就會經常出現不公平的現象，也使得中層骨干們逐漸喪失為了考核而積極努力的精神。

4.考核過程中出現陋習

在對員工們進行考核時，經常會有由于“人情”而出現的轉讓名額等現象。目前，我國事業單位還在不斷的改造，在這個過程中，以往的陋習還沒有完全改變，有的還存在。在對中層骨干進行考核的過程中，各個級別的員工，無論大小，都不想由于堅守自己的原則而得罪他人，導致考核結果都基本相同。

二、為什么要對事業單位的中層骨干做好考核工作

作為事業單位中非常重要的群體，有承上啟下的作用，把他們的工作進行科學合理的考核也是整個事業單位的考核工作中重要的一部分。在對中層骨干進行考核時，要針對這個群體的特性來制定標準，既不能像對生產部門的工作人員一樣通過硬性的數量指標來進行評價，也不能像高層管理部門一樣按照條例來測定。

在企業的發展過程中，中層骨干就像一群精兵，給企業帶來了巨大的能量和支持，他們的效率對于企業的盛衰有很大的影響。當一個企業具備了科學又合理的考核管理機制時，中層骨干們通過這個機制來努力的提升自身素質的同時，也為整個企業帶來了一定的效益，也能影響到各個部門，振奮士氣，一起努力工作。在進行考核時，員工自身也會對自己多一個了解，找出在工作中的不足，也可以作為自身下次努力的目標，為他們點明了方向。

對中層骨干制定出一套完整的、科學的考核管理機制，不僅對中層骨干帶來回報也是為企業整體創造更多的效益。

三、如何科學的設置中層骨干考核管理機制

1.把鼓勵中層骨干更好的工作作為考核工作的主要目標

從傳統的考核機制來看，只是為了考核而考核，這個機制僅僅就是一個“空架子”，為了構建科學化的考核管理機制，應當把主要目標放在如何通過這個機制而促使中層骨干為企業帶來更多的效益。

2.以完成各自的任務為基本原則

把企業的總目標一層一層的拆分，從而落實到每個人的身上，與此同時，任務的困難程度也大大的降低了，最后在進行考核時，來對每個人的任務完成情況進行測評即可。不僅完成了目標，也借助了目標的力量激發了中層骨干的積極性。

3.讓全體成員參與到對中層骨干的考核當中

中層骨干所處的特殊位置，注定要和上層、下層的每個部門都有一定的聯系，所以根據這個特點，應當使全體的成員參與到對他們的測評中去，并將每個月的、每個季度的和每年的測評結果結合起來。

先對考核指標有個明確的規定，按照比例來劃分每一項所占比重，由不同部門、級別的幾個人員組成一個考核小組，這是為了避免出現徇私枉法的現象，由他們設計出一個考核表格。對于上層管理人員來說，他們對于中層的管理人員會更容易的有個全面的了解，因此，由他們來考核中層骨干的業績、能力，對于下層工作人員來說，就對中層骨干的態度進行考核，也是為了促進雙方的關系，對于同層的工作人員來說，就針對中層骨干的合作態度和工作能力來進行考核。

如此一來，三種級別的工作人員互相監督、互相制約，也增加了考核管理機制的科學性。

綜上所述，經濟在不斷地發展，為了趕上時代的潮流，事業單位也在不斷地轉型中，作為事業單位中有著非常重要地位的中層骨干，起到了紐帶的作用，將上、下兩層緊緊的連在一起。考核管理機制很早就有，它對于改進員工的不足并調動員工的積極性起到了很大的作用。隨著時代的變遷，目前的考核機制已經出現了漏洞，一些評判的標準也已經過時，不再符合現在的水平，需要對其進行更新或者重新構建。而對于擁有著特殊作用的中層骨干，迫切的需要一個科學、合理的考核機制，恢復他們以往對工作的熱情，調動起他們認真工作的動力。制定新型考核機制時，要根據實際情況，在不斷的實踐中找出錯誤及時的進行修正，真正的做到將考核機制落實下去，為事業單位的高效發展提供強有力的保障。

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