電網企業現行體系下雙鏈融合的項目預算管控實踐

【摘 要】當前，電網企業三集五大建設體系已全面落實，其成效的評估工作已經開展，而現行體系下業務鏈與價值鏈的融合一直以來都是公司各層級、各部門需要面對并解決的問題。Y供電公司（以下稱Y公司）自2012年以來，通過對Y公司內部業務與財務融合力度的持續推進，業務歸口上從全面預算角度，關鍵環節上從內部管控角度，通過明確業務鏈與價值鏈（以下簡稱雙鏈）的融合方式、融合路徑，促進公司業務與財務協同深化，實現公司預算編管控全面覆蓋，各類業務全部實現三集五大專業化歸口管理，Y公司各類預算實現專業歸口自編制到管控無縫銜接，業務鏈上專業化管理與價值鏈上預算管控實現了統一調配。不僅提前完成了當年安排項目預算投資與竣工決算增資，久拖未決項目管控取得了歷史性突破，全面清理并完成跨年項目決算增資及資金龍頭關閉工作，Y公司專項預算完成率居于全省前列；不僅客觀反映公司資產規模，還為跨年項目管控清除了隱患，公司價值鏈與業務鏈、預算管控與預算執行工作得到了深度融合。

【關鍵詞】雙鏈融合；項目管控；實踐

一、“雙鏈融合”的形成背景

1.如何推進“雙鏈融合”是提升企業管理水平的重要環節

財務是業務活動的價值反映，電網企業的財務管理與其他企業一樣，是一項全面、綜合的管理活動，與電網企業各項業務活動有著非常密切的聯系。在實際工作中，由于財務與業務的專業壁壘，存在不少業務活動甚至已全部完成，財務賬面都未能及時完整反映；由于業務與財務的管理角度不同，業務部門在考慮實施時未充分考慮公司的風險控制，造成后續公司經營風險難以有效控制；在預算安排上，公司經營預算已基本完成安排時，才得知此時業務項目庫已完成儲備并需要安排實施，造成需要履行公司預算調整等一系列問題，給公司的經營造成不必要的麻煩。這一系列的管理問題的源頭在于財務、業務環節的脫節。如何推進“雙鏈融合”是企業管理的重點和難點。

2.實現業務鏈上價值體現，是深化全面預算管理的客觀要求

近年來，電網公司全面建設三集五大管理體系，要求按照專業化歸口的角度實行專業管理的“縱深細”。為此，在公司經營策略上推行了分專業預算管控“+”動因管控手段，實行資本性項目預算分年度內和跨年度強控，成本類項目預算按總體分配及“+”專業化歸口逐級審批控制，非項目類預算根據形成動因“人員、資產、營業規模、行為、政策”等實行按標準成本方式編制控制。這就要求在深入本單位的各項業務經營基礎上，將價值體現在業務鏈上各項經營活動中。

二、“雙鏈融合”的內涵和特征

1.“雙鏈融合”的內涵

基于價值鏈的業財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業鏈成本法的管理思想，以內部價值鏈為基礎，以價值創造為指導思想，實現“業務流、資金流”上雙鏈集成的預算管理模式。

2.“雙鏈融合”的特征

特征一：“雙鏈融合”是體現企業經營管理水平內在途徑

現行市場經濟的競爭不僅是產品或勞務的競爭，更是企業戰略的競爭，企業戰略運作是企業經營成敗的關鍵，企業內部價值鏈與業務鏈的融合正是落實企業戰略實施，提高企業經營管理水平的重要途徑。企業經營成敗的關鍵是圍繞價值鏈的競爭，它絕不是來源于價值鏈的某個環節，而是來源于整個價值鏈。在企業經營管理中業財融合預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環節，更重要的是必須體現不同活動之間的業務邏輯，強調業務驅動預算，從而實現預算的閉環管理。

特征二：“雙鏈融合”是實施預算管理剛柔并濟的具體體現

預算管理的剛性是指以物為本的管理，是制度管理。企業依靠嚴明的組織體系、嚴密的規章制度、嚴格的獎懲激勵手段對預算過程進行控制，進而實現預算目標。預算管理的柔性是指以人為本的管理。是指在預算的前提假設發生變化、企業內外部環境發生變化時，企業能夠快速而經濟地適應彈性變化的能力。充滿人情味的人本管理是預算管理剛性的轉化和升華。因此，在預算管理的執行與落實過程中，既要依靠強有力的剛性體制約束，又要輔以預算管理柔性調節。既要保持預算管理中組織、制定、程序、預算的執行及預算考評等方面的剛性，增強預算管理的可控性和有效性。同時也需要在預算的編制、預算指標的分解及預算適時調整等方面保持可控范圍內的柔性。由于其企業的經營環境在不斷變化，預算管理應適合經營環境動態變化的需要，同時企業價值鏈的各項業務活動也在不斷發生變化，因此“雙鏈融合”的預算管理應該與實踐活動保持一致，及時修正預算或業務活動，實現業務與財務的充分融合。

特征三：“雙鏈融合”是推動全員績效提升的有效方法

電網企業的績效提升需要依靠企業的每一位員工，全面預算的管理也涉及到企業的每一個員工。當前電網企業的業績關鍵指標分為效率效益指標和核心業務指標，目地就是要推動企業實現全員績效有效提升。“效率效益指標”主要是從財務角度反映，“核心業務指標”主要是從業務角度反映；企業內部推動業務鏈與財務鏈的“雙鏈融合”，正是有效實現企業關鍵業績目標，推動企業全員績效提升的有效方法。

三、“雙鏈融合”的主要做法

1.專業化歸口管控奠定了Y公司“雙鏈融合”的管理基礎

理順專項預算管理路徑，優化管理方式。過去Y公司的專項預算在管理上存在專業口與管控口不一致，引起部分專項預算業務實施與管理上交叉，難以實現預算管控。針對此類情況，公司通過多次協調，從業務歸口和管理歸口不同角度出發，明確各類專項預算申報與管控職責，從管理路徑上理順了歸集專項預算的渠道。

2.業財融合座談開會辟了Y公司“雙鏈融合”的有效途徑

拓展多元化溝通渠道，優化管理思路。以往因各業務職能部門所處的不同專業管理角度，對同一項目存在管理斷點和分歧，為達到從項目申報時就能合規的儲備要求，公司從上至下，積極謀劃， 通過開展業務、財務融合座談會，專項業務推進會，分專業交流會等方式，集思廣益，通過縱向、橫向多元溝通方式，暢通業務訴求渠道，確保項目預算儲備合規管理目地有效傳遞。

3.預算編管控結合詮釋了Y公司“雙鏈融合”的管控精髓

（1）在專項預算儲備安排上

專項預算儲備是各業務部門依據業務發展規劃建立的，用來解決電網企業要做哪些投資，投資時間和投資金額，但電網企業財力資源有限，如何將其用在刀刃上，需要業務與財務一起，共同做好緊急、重大、重要項目安排與預算支出，盡量避免因財力有限需平衡投資造成急需實施的項目被踢出。合理安排儲備項目預算。項目預算支出是下達投資計劃的前提，也是公司年度預算的基礎，項目支出安排偏差過大，不僅會導致電網企業財力受損，還會影響資產經營管理對標業績的提升。

Y公司業務部門在每年下半年左右，就未雨綢繆，提前籌劃，梳理來年需要安排整改事項，并統一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度項目儲備安排工作。財務部門在每年三季度，提前與業務部門一起，在實時反饋當年專項預算執行情況的同時，還將年內各專項安排從財務角度上存在的審核難點、業務實施涉及的相關風險及專業沖突等問題，整理反饋供業務部門參閱，為業務部門安排來年項目時做參考，避免出現被上級部門審批排除。

財務部門通過省內統一的項目編碼器，從源頭上建立閉環管理基礎，在預算龍頭上提供財務專業建議、業務部門從專業安排上區分儲備級次和業務實施必要性為基礎，共同在年度預算總體額度內，實施預算總控、儲備級次、專業管控的編管路徑，實現公司業務鏈與價值鏈的雙鏈融合。

（2）在預算內資金保障上

為了有效保障公司各類預算安排資金的使用，YG公司通過信息化系統-財務管控現金預算來實現資金的調度，以確保資金供應，增加資金使用效益。財務部門通過提前一周向業務部門收集各專業現金預算需求，來籌集安排次月的各類現金預算支出，以滿足Y公司內部不斷發展的經營需求。

在具體的管控上，要求業務部門根據業務經營需要，合理安排資金支付時間序列，并按月編制現金預算，細致到每一個具體項目、每一份訂單活動、需求時間按旬計劃；從而為財務部門的資金籌集明確了經營活動、投資活動與籌資活動提供了有力的基礎業務支撐，便于及時籌措安排不同時間和不同額度的資金支付與備付額度。

（3）在項目實施及決算轉資上

Y公司嚴格按照預算安排開展各類項目的節點跟蹤工作，及時開展工程完工結、決算工作，加快工程資金清理，避免年末決算與支付高峰，為公司整體預算實施有效控制提供管控參考。

建立月度“項目預算執行一張表”跟蹤機制。積極推行“項目預算管控一張表”制度，對公司專項項目、省控和自控項目實行月度跟蹤，逐條分析，實現各類項目實施全過程監控，為公司綜合計劃與預算執行提供強有力的數據保障。

建立“業務流執行節點”責任機制。Y公司對項目的執行，依照物資、非物資推進情況逐條實行流程節點分析，做到招標、采購以及服務確認業務流程全過程監控到位，確保每個業務節點，責任清晰，可圈可點，管理界面進一步明晰。

實現“項目預算執行全程”跟蹤監控。利用套裝軟件SAP系統，對項目從預算下達到項目結決算共十多個項目預算執行關鍵節點信息進行提取和整合，按月或定時提取項目預算執行進度并實時反饋各管控部門及管理層，體現方式不僅僅在“一張表”上，促進各部門及時了解節點進度、及時協調解決和降低執行差異。為項目資金閉環跟蹤自業務發起至全面歸集提供了動態保障，實現項目預算執行全程跟蹤。

實施一個周期內“項目清零制”。所有項目資金計劃在期末通過系統關閉進行清零。及時清理關閉已完工項目，針對各專業需要跨周期結轉項目，須報Y公司預算統一歸口，并經Y公司預委會集體審議決策批準，由財務部門申報上級結轉下年。從而避免跨周期項目資金計劃不斷疊加，實現項目計劃與周期內預算的有效銜接。

四、“雙鏈融合”的實施成效

成效一 ：明確了項目預算管理各環節的責任主體。Y公司通過建立健全綜合計劃與預算管理組織體系，明確各專業部門負責人為綜合計劃與預算執行監督成員，定期召開綜合計劃與預算執行解析會，通報項目執行情況，落實項目實施過程中的要求，協同各專業部門加強項目計劃與預算執行進度管控，提高綜合計劃與預算執行力度。

成效二： 項目預算執行進度顯著提升。自實施該責任分工、項目預算管控以來，Y公司各月項目預算完成情況大幅提升。通過做實項目預算全過程管理，進一步加強了業務預算和財務預算深度融合，提高了預算的調控力和執行力。公司通過對項目預算執行過程實施分析、通報、考核等監控措施，強力推動了項目實施各環節的進度，提高了年度成本預算執行的均衡性，保障了工程投資決算全面完成。截止2015年末，Y公司的企業負責人業績指標：Y公司層面專項預算完成率達96.17%，居全省前列。

成效三：減少資金沉淀，提高公司經濟效益。自實施該責任分工體的項目預算管控以來，Y公司各月現金預算準確性均位居省公司前列，進一步減少資金沉淀、降低省內融資成本，提高了集團公司資金集中管理效應。Y公司年度現金預算執行準確率全省首位；公司流動資產周轉率由2014年的37次提高到2014年的117次，資金利用效果達上年3.16倍。

成效四 ：公司項目管理及專項預算管控工作取得了歷史性突破。Y公司通過開展項目預算管控和專項資金跟蹤管理，明確責任、推進進度，優化管理流程，強化全業務鏈上的過程協調，全面清理并推動了公司歷年來的基建、技改資本類跨年度項目各項工作。

截至2015年底，Y公司比往年提前近一個月完成了當年成本性127個項目0.67億元、資本性112個項目1.83億元的項目投資，并完成當年項目決算及投運增資工作，為Y公司年度決算及審計迎檢做好了鋪墊、贏得了時間。全面清理Y公司歷年久拖未決項目共115個，完成跨年項目投運增資額1.13億元，完成已決算增資349個項目預算資金龍頭的關閉，不僅Y公司來年折舊資金增加來源，還為全面完成項目清理工作清除了隱患源頭。

作者簡介：

高琳（1973—），女，安徽省池州市人，工作單位：國網安徽省電力公司池州供電公司，職務：會計，研究方向：預算管理。