樂視的“本命年”危機

李云蝶

“結果”和“數字”才是樂視唯一靠得住的“紅腰帶”。

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月10日，是樂視12周歲的生日。

很多年以后，這家以亢奮和激進聞名的公司，或許會忘了蛋糕的滋味，但他們準會記得，他們滿懷期待盼來的第七個“寶寶”互聯網金融業務，卻為這場本命年的盛宴，帶來了12年來最難熬的一個月。

導火索起于過12歲生日的8天前，樂視互聯網金融業務作為樂視“七大子生態”的最后一項被隆重推出，然而，“第三方支付牌照”缺失問題引發的質疑，直接導致當天午后樂視網股價跌去7.49%，市值蒸發近66億元。隨后在24小時之內，迅速發酵衍生出“樂視欠供應商一百多億”、“已經被拒絕供貨”、“緩發員工工資”、“資金鏈斷了”等負面傳聞。

之后，劇情開始了一波三折的反轉。

先是9日上午的投資者交流會和樂視2017資源推介會，樂視控股集團創始人、董事長、CEO賈躍亭親自出面回應投資者的質疑，幾大子業務也拉來廣告金主站臺，希望沖刷負面效應。

隨后是15日下午，樂視稱賈躍亭在長江商學院就讀時的10余位董事長同學出手相助，與賈躍亭簽署了總額6億美元的投資協議，以此向外界表明資金鏈并沒有問題。但旋即遭到兩家相關公司敏華控股、綠葉制藥公告否認，稱公司并無投資樂視的計劃。最后兩家公司董事長發表聲明稱系個人投資，上市公司沒有參與，才算挽回顏面。

不過，雪上加霜的是，就在同天，樂視在美國內華達州投資約10億美元的汽車工廠被曝停工，而樂視在浙江莫干山投資200億元的“超級汽車工廠”項目及樂視在天津薊縣計劃投資400億元建設的“超級生態城”也處于未施工狀態。

如今，這場突然爆發、持續近一個月之久的麻煩仍未終了，樂視這是觸了本命年的什么“霉頭”？

丟了“紅腰帶”

在中國一些地方的傳統習俗中，本命年常被認為是一個“不吉利”的年份，亦稱作“檻年”，度過本命年如同邁進一道檻，要系“紅腰帶”，以化解災禍。

放在商業領域，一家企業面臨的“檻”，大多是某一段時間內未能化解的矛盾累積。樂視的檻也是如此。在過去一段時間，樂視熱衷于把自己塑造成一個大膽自信、“蒙眼狂奔”的形象，它唯一的“紅腰帶”，似乎就是讓人云里霧里的話語體系。

稍加留意你會發現，樂視是一個十分重視“措辭”的公司，一直有一套完整的“外交”語術——“生態化反”、“跨界化反”、“開放閉環”，盡管賈躍亭和其他樂視高管曾多次在重要場合講解樂視的“生態”戰略，但外界幾乎很難真正理解。因此，一個結果是，外界對樂視的支持還是反對基本取決于對賈躍亭的認同還是不信任。

這樣的好處是，在所有對于樂視“判斷”的言論中，幾乎只能聽到“會成功”或者“看不懂”兩種說法，鮮有明確的“必敗論”。

只是這一次，這個“紅腰帶”為什么失靈了？

金融業務作為樂視“七大子生態”的最后一項，它的推出意味著樂視版圖擴張告一段落，驗收成果的時候到了。而它的階段性成績單卻不那么令人滿意，因此，盡管中行出身的樂視金融CEO王永利試圖用樂視金融的“五年規劃”打消投資者的疑慮，但資本市場已經厭倦了一次又一次為三、五年之后的事情買單。

畢竟，投資人還是要靠數字說話，需要取得回報。

事實上，這場信任危機從今年10月份樂視美國發布會就已經開始，那場事故的導火索是樂視的汽車業務。

已投入百億資金的汽車業務，量產計劃一再拖延，從今年4月20日樂視超級汽車第一次亮相，到時隔半年后的美國發布會上由于意外臨時從倫敦空運來的概念車以及推至明年6月的量產時間……這一系列問題就引發了外界的質疑，導致美國發布會后上市公司樂視網的股價下跌。

而這個剛剛被賈躍亭提為樂視資本結構中的一個獨立體系，與上市公司樂視網、非上市公司體系LeEco Global（樂視生態全球）并駕齊驅的業務，被來自美國內華達州財務長施瓦茨的一番強烈措辭摧毀了，“這件事已經支離破碎了”，“我只希望，樂視不要再提（內華達的汽車）工廠了”。

這也就不難理解，為什么“七大子生態”建成之日成了一個關鍵轉折點，讓焦點一下集中在了之前遺留下來的每個缺口上，讓一向在輿論體系中主動進攻姿態的樂視，陷入了被動的危機。

沉默與反思

回顧整場危機，最讓人意外的是，在11月2日股價下跌當天，樂視并未迅速給出明確解釋。第二天，也只簡單發布聲明，稱此類傳聞為“不負責任的抹黑造謠”，且上市公司樂視網并未發出任何公告。

一直到四天后的11月6日，賈躍亭才發出內部信，反思“組織與資金面臨的極大挑戰”，算是正面回應的開始。8日晚間，樂視網才正式發布公告回應傳聞，給了流言蔓延的充分醞釀期。

這似乎有些反常，一向以“快”著稱的樂視，怎么突然“反應這么慢”？

投資者大會上，賈躍亭給出了答案——為了進行“戰略節奏調整”，“樂視開了三天的反思會”。

這其中暗示出多重信息。一方面，按照慣例，樂視要謹慎地從標準化語術上進行危機公關，也誕生了“戰略節奏調整”這一新名詞。

于是，反思會后樂視的兩場大會，從賈躍亭到各路高管，著重強調的一個詞，是“戰略節奏調整”，而不是“戰略調整”，兩字之差，差別重大。

這表明樂視不否定自己做過的決定，如賈躍亭所說，“價值觀、方法論絕對不能變，依然是戰略決定組織”，而“節奏過快”正是外界最擔憂的一點，有所堅持的反思，算是給外界一個積極的信號。

另一方面，從內部的反思會與外部兩場大會銜接的節奏也可看出，這場遲來的解釋，似乎是在為解決資金鏈緊張拖延時間。

當然，事實上，賈躍亭對樂視融資能力的批判性思考已經有所暗示，“外界都說樂視融資能力太強了，但是恰恰最薄弱的是資本部。我的股權融資更多的是靠質押、債權融資或者很多依賴個人的擔保。所以融資能力還是非常欠缺”。

因此，解決資金鏈問題的第一步，就是調整薄弱的“資本部”。

在當天同時舉辦的“資源推介會”上，樂視全部子業務登臺闡述，開始吸引廣告主的注意。有接近樂視的相關人士告訴《財經國家周刊》記者，這次資源推介會的策劃方正是“資本部”，而非一向主持各種發布會的“公關部”，這在樂視內部是一個并不常出現的部門，甚至有樂視內部人士表示，“平時都沒聽過”。

樂視最大的潛在風險就是賈躍亭對上市公司控制權的喪失。

賈躍亭在前面解釋問題根源種種，各路業務在后面迅速采取措施補救，相互配合。這或許就是賈躍亭所謂“戰略節奏調整”的開始。

當然，盡管“資本部”的資源推介會開得風生水起，但后來的“同學6億美元投資”證明，實際幫助樂視解決資金問題的，還是賈躍亭的人脈，在資本部真正發揮作用之前，樂視還有很長的路要走。

會大崩盤嗎

在樂視面臨的諸多實際問題中，擺在首位的是關于商業模式和盈利模式的問題。

在談到變革的方向時，賈躍亭說，“原來是希望能夠在未來的6到12個月內把（美國）模式引到中國，由于客觀環境的變化，生態戰略將會提前近一年進入到第二階段，其中就包括了Content Open Eco（內容開放業務）這件事。”

這似乎意味著，在國內沒有找到好的盈利模式的樂視，試圖通過移植美國的商業模式來找到盈利點。

然而，美國的商業模式是否真的適用于中國？

電視業務是個很好的例子，以電視內容為例，樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁梁軍對《財經國家周刊》記者說，“美國的內容版權格局已經相對穩定，價格也都非常高，因為在那兒是一個完全的付費市場，我們要想進去要找到一種新的模式，否則你進去別人根本不搭理你。”

在這種情況下，美國模式還剛剛開始探索，何時、如何能夠移植進中國，都是一件未可知的事情。況且，樂視也才正式進入美國市場不足一個月而已。

當然，在考慮盈利模式之前，樂視先要解決一個問題——盡管“七大子生態”已全部完成，然而，除了強大的內容生態及初見成效的大屏生態，其他五大環節都有明顯的硬傷。

萌芽期的汽車和“無證上崗”的金融業務，一直飽受詬病;還未形成規模的云業務，在技術上剛剛有了初步積累，正在面臨來自大公司的挑戰;出貨量排到幾大硬件子業務之首的手機，正面臨供應鏈危機;樂視體育一直靠砸錢構筑版權帝國，然而，今年10月，在交了5000萬元的“學費”后，樂視體育與國安9個月的合作從僵局走向破裂。

與此同時，幾大子生態的規模缺乏也使得生態間無法很好協同，處于相對割裂狀態。在這種情況下，樂視只有把各項業務扎深扎實，并將各個生態有機銜接起來，這種突飛猛進的業務擴張才能更有意義。

除此之外，樂視另一個大問題在于，整個公司過于倚重賈躍亭一人，賈躍亭成了公司的精神支柱和戰略導師，甚至，成了危機時刻的最大公關。

在樂視的前兩次危機中，世人目睹了賈躍亭的兩次公開哽咽。

去年4月14日，剛剛經歷了一場胸腺瘤手術并走出一場敏感事件質疑的賈躍亭，在采訪環節有些哽咽;而今年的4月20日汽車發布時，賈躍亭再次淚濕眼眶、百感交集。

賈躍亭的哽咽固然傳遞出創業公司的艱難，但也為樂視刻意渲染了一種悲情氣氛，圍觀者喜惡參半。

這一次，賈躍亭先是在全員信中“自愿永遠只領取公司1元年薪”，而后在投資者大會上，賈躍亭又稱，“我一家8口，現在只是住在一個不到200平的房子里面。我希望把所有的資金、精力投入到樂視生態之中”。

誠然這一切都是事實，但是這種宣傳手段，卻導致賈躍亭的個人意志力在整個樂視體系中太過突出，以致樂視看起來像是賈躍亭的夢想，無形中弱化了它的商業合理性。

正如前德隆執行總裁虞滌新所說，在這波資金鏈危機中，“樂視最大的潛在風險就是賈躍亭對上市公司控制權的喪失”。