國有企業績效管理中存在的問題與對策研究

趙美榮

摘 要：本文在搜集國內外有關績效管理研究理論的基礎上，回顧了國外績效管理的發展歷程。結合目前國有企業績效管理研究的情況，重點將國有企業作為研究對象，梳理了其在績效管理中存在的突出問題：對績效管理認識不足，計劃制定不夠量化、系統，缺少部門間的合作，注重考核結果，忽視考核過程；提出了具體的解決對策：依托企業文化建設，提高對績效的認識，制定系統、量化的績效計劃，各部門協同，共同參與績效考核，績效考核結果和過程并重的對策。

關鍵詞：國有企業；績效管理；問題；對策研究

一、績效管理理論綜述

企業績效評價是運用一定的統計及科學的評價方法，構建一套合理的評價標準和指標體系，對企業在一定時期內的經營管理行為和資產運營情況進行定性定量的分析，進而做出公正的評價。科學的績效管理是企業利用資源、形成核心競爭力的重要途徑，是國有企業人力資源管理工作中一項重要手段和開發工具，可以幫助企業通過科學、合理的考核評估體系，研究過去、認清現狀、找出改進與提高的方法，促使企業績效的不斷進步。

國外研究人員對績效管理的研究最早的、正式的績效管理可追溯到14世紀復式記賬的產生。19世紀工業革命以后，隨著企業規模的日趨擴大，之前的企業財務評價已不能滿足企業發展的需要，企業的發展不但重視財務狀況，而且也密切關注經營管理狀況，績效管理的重要性和必要性開始顯現出來。20世紀80年代，隨著經濟全球化的推進，美國開始出現一些新的績效評價方法，最具有代表性的是經濟增加值評價法。企業績效管理逐步由原來以財務評價為主，兼顧企業發展、管理等多方面要求的綜合評價，其中最具有代表性的是平衡計分卡和關鍵績效指標。目前國內績效管理的研究比較偏重于介紹與引進新的研究理論與方法工具、建立績效評價模型，以及優化相關的評價體系，多數是從理論上對一般的企業進行評價，面向特定企業的針對性研究并不多。而國際學術界已經更多地從理論探討轉向對企業的實證研究與實踐應用，直接應對企業界對學術界提出的現實需求。

二、國有企業績效管理中存在的問題

當前，大多數國有企業的績效管理作用沒有真正發揮出來。企業內部各層級管理者和工作人員對績效管理的認識不足，參與度不夠，大部分企業的績效考核形同虛設，使得企業的績效管理沒有達到預期的目標。主要的問題有：

1.對績效管理認識不足

隨著中國國有企業管理水平的提升，國有企業管理者和員工對績效管理的情況有了一定的了解，但認識深入仍有一個過程，對于怎樣更深入開展績效管理仍然比較茫然。績效管理在具體實施過程中，各級管理層明顯缺乏對績效考核工作的重視度，絕大多數基層員工對于績效管理的認識和理解也存在著誤區。甚至有些人力資源管理部門在具體執行中也存在著一些偏差，如缺乏事先的充分準備，績效計劃指標不夠科學，績效考核過程不夠嚴謹等現象，影響績效考核作用的發揮。

2.績效計劃制定不夠系統、量化

績效計劃是整個績效管理的起點，對績效管理至關重要。很多企業在制定績效計劃過程中，一方面，人力資源部門在對各部門提交的績效計劃進行匯總和初步審核時，各部門僅從自身完成計劃任務角度出發，不仔細追究或詳細梳理各部門計劃之間存在的內在關系和相互作用，往往導致最終的績效計劃各自為政甚至相互矛盾，為考核的執行留下潛在隱患；另一方面，由于受重視程度的影響，在制定計劃時缺少對考核任務量化的分解。

3.缺少部門間的合作

現有的國有企業中，有的企業認為績效考核是人力資源管理部門的事情，其他部門只是參與者，將績效管理看成本職工作之外的負擔，只是被動執行人力資源部門的工作要求。其他部門也是站在各自立場，疲于或不樂于去積極協調相關配合部門的計劃完成情況，將部門之間的溝通、協調強加于人力資源部門，缺乏在績效考核管理過程中的主動參與，導致后期考核工作推進難度增大。

4.注重考核結果，忽視考核過程

有的國有企業的績效考核更多關心的是考核結果，而忽視了績效考核的過程。績效管理的目的是通過規范員工行為、激發員工動力，提高員工素質的同時，推進企業總體目標的順利完成，并為以后的工作打下基礎。近幾年來，由于多數國有企業興起績效考核管理的熱潮，在績效考核指標確定時，容易造成“大而全”的傾向，而結果是重點不夠突出，不能體現企業在關鍵領域的考核。

三、國有企業績效提升對策研究

1.依托企業文化建設，提高對績效的認識

績效管理工作是人力資源管理部門的事情這一錯誤認識普遍存在于各級管理人員的認識中，這種觀念的存在導致企業內部缺乏對績效考核管理工作自上而下的全面、系統知識，因此在績效考核前樹立正確的認識至關重要。績效管理主要由績效計劃、績效溝通、績效考核和績效結果的應用四個環節構成的系統，其真正目的是提高員工績效進而提高企業整體工作效能和運行效率，是為了實現員工利益與企業利益雙贏的一種機制。績效管理體系的穩定對企業文化產生巨大的反作用。國有企業的績效管理可以通過企業文化的滲透使員工與團隊、組織目標一致。企業文化的滯后性會阻礙員工行為、心理調整、價值觀的形成等。因此，國有績效管理是以強化企業文化為載體，形成具有激勵作用的工作氛圍的職業生涯發展平臺，實現企業績效管理的價值。

2.將計劃與考核分離，制定系統、科學的績效計劃

積極探索績效計劃與考核分離的模式，嘗試打破人力資源部門既是運動員又是裁判員的思維模式。企業可以借鑒KPI目標分解法，將績效計劃的制定從人力資源部門剝離出來，賦予企業發展規劃等其他相關部門，通過自上而下、逐一分解，將企業長期發展戰略和各年度目標任務有效結合，并抓住制約目標完成的關鍵任務和關鍵環節，梳理出關鍵任務之間的相互關系和上下游鏈條，將績效計劃下達至各部門；同時，可按照各部門業務性質，將部門區分為不同的類別，根據類別將各指標考核內容進一步標準化、量化，確保績效計劃的科學、有效。

3.各部門協同，共同參與

績效管理是強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該結合自身工作任務，設計自己利于考核的量化績效指標，并與部門和企業的目標以及經營發展達成一致，在完成績效管理工作的同時，實現各部門共同參與、協同完成。科學的績效管理要讓每一位員工、每一個部門的工作行為都與企業的戰略掛鉤，把企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，通過體系化的管理制度使之變成員工的自覺行為。

4.績效考核結果和過程并重

現代的考核不僅要注重結果，更要關注過程。在具體績效考核過程中，不管是績效計劃的制定，還是考核結果的反饋以及后期的績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不能讓員工將自己真實的想法或意見反映出來，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立績效考核雙向溝通機制，才能達到績效預期的效果。同時，企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進和縱向對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。通過時刻溝通與反饋，目標明確，找到差距，問題也就迎刃而解，工作績效和生產能力也就會明顯提高了。

四、結論

企業的績效管理是企業突破經營瓶頸、提高工作效能和經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐和路徑都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能，建立以考核為導向的用人理念和團隊建設文化，實現企業發展目標。我國國有企業的績效管理還處于應用的初級階段，要想得到進一步的發展，就必須結合我國國有企業的發展現狀，不斷實踐、探索與改進，真正建立起一套適合國有企業特點的科學合理又具操作性的績效管理體系，不僅要關注長遠的發展戰略，更重要的是要切實保證發展戰略的有效實現，為企業運作提供可靠的、動態的決策依據，對提高企業核心競爭力和市場應變能力具有很重要的理論及現實意義。

參考文獻：

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