供電企業綜合計劃全過程管理探究

曲小康　崔國柱　孫剛　郭昌林　沈宏奇　彭博

摘 要：綜合計劃是在對供電企業核心資源和需求進行綜合平衡、統籌優化的基礎上，形成的統領公司全局的年度經營發展目標和實施計劃，涵蓋設置電網基建、生產技改大修等16個專項計劃。近年來，隨著“大規劃”體系建設的深入推進，地市供電傳統的“編制-分解-下達”的計劃管理模式已無法適應新要求，亟待尋求新的突破。綜合計劃全過程管理體系打破供電企業傳統計劃管理的局限性，向上滲透到項目需求論證、向下延伸到項目實施過程管控，健全完善涵蓋綜合計劃各流程的全過程閉環管理模式。改變了以往項目分割、追求各自利益最大的管理模式，充分發揮實現綜合計劃的統籌平衡作用，努力實現整體效益最大化，促進公司集約化發展。

關鍵詞：供電企業；綜合計劃；全過程

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672 3198.2016.22.038

供電企業綜合計劃是統領公司全局的年度經營發展目標和實施計劃，涵蓋設置電網基建、生產技改、生產大修、小型基建等16個專項計劃。近年來，隨著“大規劃”體系建設的深入推進，綜合計劃管理在人、財、物全面集約的基礎上，統籌平衡投資能力和投資需求，促進了各專業管理的集約化、扁平化。地市供電作為國網公司綜合計劃“四統一”管理體系的保證中心、作業中心，傳統的“編制-分解-下達”的管理模式已無法適應新要求，亟待尋求新的突破。

1 供電企業傳統綜合計劃管理機制存在的問題

1.1 綜合計劃管理點多面廣，傳統的條塊分割方式缺乏統籌管控

供電企業年度綜合計劃具有總量大、投資多、覆蓋廣的特點，各類計劃項目總數約2000～3000項，涉及25個相關部門、單位以及9個縣級供電公司，涵蓋5000到10000個實施過程節點。各類專項計劃管理職能分散在不同部門，管理目標分散、交叉重疊，大大增加了協調成本，降低了管理效率。傳統條塊分割管理方式，難以保證著眼全局，導致出現公司資源難以最優調配等問題。

1.2 綜合計劃項目儲備深度不夠，管理體系較模糊

一是未建立綜合計劃項目儲備管理常態機制。項目可研編制滯后，論證不足、深度不夠，除電網基建等項目外，其它項目可研編制規范率低，未形成有效的項目儲備庫，部分項目提報準確率僅有50%-60%。二是綜合計劃項目管理體系模糊。部分相關專業存在各自為政的思想，缺乏與綜合計劃的對接與聯動，導致項目管理混亂、粗放，個別項目年度投資計劃執行準確率不足80%。

1.3 綜合計劃項目執行過程跟蹤與管控缺位

電網基建、生產技改、小型基建等16類專項計劃之間相互獨立，互不連通、數據共享水平低，無法統一監控各實施情況。同時，項目實施進度不一，實施質量層次不齊，有的項目甚至“推倒重來”。由于無相應的完善的跟蹤考核機制，導致各類專項計劃執行隨意性大，“拆東墻、補西墻”的現象偶有發生。

2 供電企業綜合計劃全過程管理的內涵

綜合計劃全過程管理體系內涵是以BPM理論（企業流程再造理論）為指導，以集約化、扁平化、專業化為方向，以完善企業管理PDCA循環（質量管理閉環）為基礎，以實現企業整體效益最優為核心，突出計劃引領、強化過程管控，建立各專業相互協調、各類計劃有機銜接的、涵蓋各類專項項目實施全過程的綜合計劃管理體系，充分發揮統籌協調作用，著力提高綜合計劃的調控力和執行力，保證公司上下目標一致、行動協調統一，形成加快公司發展的巨大合力。

綜合計劃全過程管理體系打破供電企業傳統計劃管理的局限性，向上滲透到項目需求論證和儲備、向下延伸到項目實施過程管控，健全完善涵蓋綜合計劃項目儲備、計劃編制、審批、下達、執行、檢查、調整、考核等各流程的全過程閉環管理模式。實現“統一管理、橫向協同，分層編制、專業審查，一級決策、兩級管控”的管理模式，將原來單一管控體系轉化為“過程維度、空間維度和時間維度”的三維管控體系。綜合計劃全過程管理體系內涵示意圖詳見圖1。

3 供電企業綜合計劃全過程管理的主要做法

3.1 構建綜合計劃項目儲備庫常態機制，夯實項目立項基礎

實施綜合計劃全過程管理體系，以建立常態的項目儲儲備庫機制為基礎，由綜合計劃統一組織各專項計劃開展項目需求論證、項目可研編制，從程序上保證計劃項目安排的科學、準確，也促進計劃執行的及時、均衡。

各級專業管理部門按照專業管理辦法，嚴格把好項目入庫條件關，只有完成可研（方案）批復的項目才能成為儲備項目，并按照輕重緩急排序，統一納入公司綜合計劃項目儲備庫。公司發展部組織經研所對各單位項目儲備情況進行審核，進一步優化項目儲備庫并進行固化（綜合計劃項目儲備流程方式轉變示意圖詳見圖2）。可以根據投入能力和黨組決策，做到計劃編制的進退有據，項目增減有序，為綜合計劃建議編制打下良好基礎。

3.2 搭建綜合計劃分級分專業矩陣管控體系，健全管理組織機構

實施綜合計劃全過程管理體系，以建立綜合計劃分級分專業矩陣管理體系為保障，由各專項計劃管理人員同時負責項目管理和計劃管理，從計劃和項目兩個維度加強統籌管理，形成管理閉環，切實提高綜合計劃執行力。

按照“大規劃”體系建設要求，綜合計劃形成分層級、分專業的管理體系，涉及多個部門，通過加強橫向協同和各專業同步加強管理，全面提升綜合計劃管控水平才會提高。從項目執行和計劃管理兩個維度，建立綜合計劃矩陣管理體系。一方面，各專業管理部門根據各專項規劃，結合生產運行和經營管理實際，提出項目需求建議，形成項目儲備庫和專項計劃建議。另一方面，各專業管理部門做好投資項目設計、招標、建設等全過程管理，全面做好項目實施工作。

3.3 實施項目執行里程碑管控體系，實現項目全過程監控

實施綜合計劃全過程管理體系，以建立涵蓋全過程的項目里程碑體系為重點，加強項目物資（服務）招標、項目開工實施、竣工投產、結算轉資等全過程監管，確保了當年項目當年實施，實現了項目均衡開工投產、成本項目均衡結算目標。

首先，組織編制各專業里程碑計劃。充分結合國網公司、省公司招標批次計劃安排和各專業實際工作特點，組織各專項計劃歸口部門編制綜合計劃及自主運維項目里程碑計劃，涵蓋項目物資及服務招標、開工投產、決算轉資等各環節時間節點要求，經公司總經理辦公會審議通過后下達執行。

然后，完善項目全過程監控體系。依托ERP信息流分析，按月跟蹤各專項計劃完成情況，及時發現偏差、整改提升。依托月度例會平臺，開展里程碑計劃完成情況月度通報和考核，督導各專業歸口管理部門做好項目實施各環節工作，促進項目實施環環相扣。

最后，開展項目執行情況信息化檢查。充分借助ERP信息系統，定期開展項目投入執行情況分析，排查投產項目等情況，確保計劃可控在控。組織預算、審計、監察等配套專業及時跟進，開展項目內部監督、審計，確保全年工作依法合規、順利推進。

4 供電企業綜合計劃全過程管理前景及改進方向

當前，隨著國企改革和電力體制改革的深入，供電企業綜合計劃面臨著前所未有的機遇和挑戰。綜合計劃管理作為統籌優化公司各類資源和需求的重要抓手，必須適應宏觀環境的變化和深化改革的要求。供電企業綜合計劃全過程管理體系，整合了公司有限的人力、物力、財力資源，再造了綜合計劃管理流程，優化了綜合計劃管理內容，實現了“計劃一條線”、“管理一個口”的目標，在山東電力系統發揮了引領示范作用，可在全國供電企業推廣實施。下一步，公司將繼續優化完善綜合計劃全過程管理細節，豐富過程監控手段，為全面建成“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）現代公司服務。

參考文獻

[1]高斌.供電企業綜合計劃管理優化研究[J].通訊世界，2013，（23）：78 82.

[2]莫麗瓊.關于電網企業綜合計劃管理應用的思考[J].廣西電業，2016，（03）：104 107.

[3]王曉莊.提高綜合計劃管理質量途徑探討[J].經營管理者，2014，（33）：48 52.

[4]魯維，趙國清等.綜合計劃考核機制的改進與實現[J].價值工程，2014，（12）：103 106.

[5]邵玉潔.廊坊供電公司綜合計劃管理評價研究[J].華北電力大學，2015，（6）：338 341.