施工企業(yè)項目成本管理中的問題與對策

阮振旻

（廣西建工集團第五建筑工程有限責(zé)任公司，廣西南寧530001）

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施工企業(yè)項目成本管理中的問題與對策

阮振旻

（廣西建工集團第五建筑工程有限責(zé)任公司，廣西南寧530001）

摘要：施工企業(yè)具有項目管理特性，其盈利能力是企業(yè)價值的直接體現(xiàn)形式，而項目成本管理是提高企業(yè)盈利能力的首要手段。當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)項目成本管理一直無法真正體現(xiàn)其管理價值，如何通過項目成本管理，降低成本費用使企業(yè)效益最大化，是施工企業(yè)亟需解決的關(guān)鍵問題。本文根據(jù)施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀，通過分析施工企業(yè)項目成本管理存在的問題，提出相應(yīng)的建議措施，這對于施工企業(yè)有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本管理；項目特性；責(zé)任管理模式

一、現(xiàn)狀

1、施工企業(yè)項目成本管理的特點

（1）施工企業(yè)項目成本管理的影響因素繁雜。在施工企業(yè)成本管理中，施工項目成本由眾多機械材料成本、人工成本、各種場地運輸?shù)绕渌M用和施工間接發(fā)生的費用組成。各種成本費用不僅受工程量的影響，還會受到技術(shù)高低的局限，此外還需要綜合來自商品市場和建筑市場的雙重壓力。因此項目成本管理的影響因素繁雜，成本的動態(tài)管理模式也增加了管理難度，在紛繁復(fù)雜的影響因素里，施工企業(yè)的項目成本管理難以落實到位。

（2）施工企業(yè)項目成本管理具有項目特性。施工企業(yè)項目成本管理是針對不同項目進行的成本管理，一個施工企業(yè)往往存在多個施工項目，每個項目存在于不同的地方，有不同的文化社會氛圍，不同的項目團隊在人員配備和人員職責(zé)劃分也有很大區(qū)別。對于施工企業(yè)來說，要對不同項目進行整體的成本管理是一個復(fù)雜的過程，也就是說施工企業(yè)項目成本管理需要從微觀（即每一個具體的項目）出發(fā)，并從宏觀整體（即企業(yè)的所有施工項目）綜合考慮進行項目成本管理的整體分析與總結(jié)，同時縱向的比較不同項目的異同。因此，施工企業(yè)項目成本管理由于自身的項目特性增加了其管理難度。

2、施工企業(yè)項目管理的革新

施工企業(yè)項目成本管理是由施工企業(yè)項目管理開始，通過對傳統(tǒng)施工方式的革新，在項目管理模式下，施工企業(yè)在很大程度上提高了生產(chǎn)經(jīng)營能力。隨著我國與國際管理方式逐漸接軌，對于項目管理方式又有了新的革新內(nèi)容，但是我國施工企業(yè)普遍存在盲目逐利的問題，大部分施工企業(yè)片面追求高產(chǎn)值，對于成本核算較為粗略，在項目管理方式的革新中，成本管理占有重要地位，施工企業(yè)普遍存在項目成本管理的問題。這不僅直接影響施工企業(yè)未來的發(fā)展方向，也是施工企業(yè)一直處于交易劣勢的重要原因。

二、存在的問題分析

1、成本管理意識存在偏差

施工企業(yè)由于自身的行業(yè)特性，項目的單一性和管理的繁雜性，項目存在很大的人員流動性，雖然各項目施工人員均存在成本管理意識，但缺少全員、全方位、全過程的動態(tài)管理，大部分仍停留在憑經(jīng)驗管理上，這都難以保證項目管理的穩(wěn)定性。因此，項目施工人員很難建立完善的成本管理意識，進而很難建立有效的項目管理體系，就更別說有效的項目成本管理模式了。

2、成本管理缺乏有效性

施工企業(yè)項目經(jīng)常隨著標(biāo)的地的變動而變動，不同地點會有不同的建筑市場、商品市場和人力市場，經(jīng)濟市場的變動將會直接影響施工企業(yè)項目的管理，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性給施工企業(yè)進行成本管理帶來了很大的難度。項目成本管理缺乏有效性主要表現(xiàn)在獎懲的不公平與管理方法的不完善，一是施工項目對工作人員的獎懲制度多以工期與質(zhì)量來衡量，對于施工成本的超支、節(jié)余工作關(guān)注較少，項目部領(lǐng)導(dǎo)干部也缺乏成本管理的積極性，缺乏成本管理理念執(zhí)意認為效益是干出來的，在變更設(shè)計、減少費用的基礎(chǔ)上，項目效益還不錯，但是基本都忽略了成本控制過程。二是許多施工企業(yè)只是盲目進行項目的成本控制，成本控制并不是真正意義上的成本管理，項目的成本控制只是施工企業(yè)項目成本管理的一個重要部分，而項目成本管理還需要將成本控制與項目成本分析、成本考核綜合起來。

3、成本管理責(zé)權(quán)利脫節(jié)

由于施工企業(yè)在項目成本管理方法上的缺陷，直接造成施工企業(yè)項目成本管理責(zé)權(quán)利關(guān)系的脫節(jié)。施工企業(yè)進行項目成本管理的關(guān)鍵在于對該項目的項目經(jīng)理也就是項目負責(zé)人進行有效的成本管控，除此之外，還需要對項目施工組進行下一級的成本管控。就目前施工企業(yè)的成本管理情況來看，企業(yè)對項目經(jīng)理的管控有許多難以覆蓋的方面，在一個具體的施工項目中，由于地域、人員和各種不可控因素的綜合影響下，項目成本管理無法真正的將責(zé)權(quán)利真實可靠的落實到每個具體的負責(zé)人或者是項目團隊中，項目成本管理責(zé)權(quán)利沒有形成完整鏈條。

4、項目成本過程控制與考核獎懲體系不健全

施工企業(yè)項目成本管理基于其行業(yè)的特性，在考核獎勵體系中，項目開始前由公司與項目部共同測算項目工程收入，確定相關(guān)費用支出與上繳部分，項目組自負盈虧。如果項目盈利，項目組直接將盈余工程款提走，反而將承擔(dān)虧損，但項目組由于缺乏相應(yīng)的承擔(dān)能力，使得虧損直接轉(zhuǎn)接到了公司，施工企業(yè)很難有效控制整個成本發(fā)生過程。同時企業(yè)獎勵兌現(xiàn)不公平、兌現(xiàn)難，考核獎勵體系沒有形成一個系統(tǒng)化，項目覆蓋不全面，考核結(jié)合點相比施工現(xiàn)場嚴重滯后。另外，業(yè)主不及時撥付工程款也會使得項目資金緊張，獎勵難以兌現(xiàn)。

5、項目成本管理模式過時

隨著時代的變化施工企業(yè)不能根據(jù)時代要求進行項目成本管理模式的有效調(diào)整，而單一的項目成本管理目標(biāo)和成本管理的責(zé)權(quán)利脫節(jié)情況，使得施工企業(yè)項目成本缺乏全面動態(tài)的管理。一是標(biāo)前工作項目部參與程度不深，未能及時發(fā)現(xiàn)一些價格偏低的工程子項，導(dǎo)致項目拿到中標(biāo)價格后發(fā)現(xiàn)一些單價為了中標(biāo)調(diào)整不合理與市場價格脫節(jié)；同時施工合同簽訂不利條件多，為項目成本能管理設(shè)立了難關(guān)。二是項目中子項目的目標(biāo)成本全部是通過工程量進行分解的，在實際操作中工程量測算不精準影響成本控制。

三、應(yīng)對策略

1、建立項目責(zé)任成本管理體系

責(zé)任成本管理是為了提高企業(yè)經(jīng)濟效益，通過成本責(zé)任的有效劃分和落實，將計劃與監(jiān)控結(jié)合起來，要求施工項目內(nèi)外部進行增收節(jié)支的一種管理手段。在項目施工過程中，通過一系列預(yù)算控制和會計核算等管理方法，按照一定的成本目標(biāo)，對成本、費用的發(fā)生情況進行控制和考核，并在鎖定利潤的前提下，嚴格將項目成本控制在總成本的范圍內(nèi)，同時在確認匯總差額無誤時，按照施工前的約定給予負責(zé)人一定的報酬。項目責(zé)任成本管理體系的建立需要從項目經(jīng)理的管控著手，項目經(jīng)理成本管理的有效性直接決定了企業(yè)的成本管理情況，甚至關(guān)乎到企業(yè)整體的發(fā)展。

2、項目成本管理信息化

大數(shù)據(jù)時代、網(wǎng)絡(luò)時代為建筑企業(yè)提高工作效率提供了條件，施工企業(yè)通過信息化管理將不同區(qū)域的不同項目錄入計算機系統(tǒng)，利用軟件建立信息平臺使得不同項目的信息能夠同時管理和控制，通過有效的網(wǎng)絡(luò)信息平臺實現(xiàn)信息的匯總，總公司可以隨時了解不同項目的成本發(fā)生情況并及時進行成本分析。此外，建立有效的網(wǎng)絡(luò)信息平臺減少與供應(yīng)商的信息不對稱問題，減少材料和物資采購的價格差異，也是保證材料和物資質(zhì)量的有效手段，避免材料浪費實現(xiàn)資源共享。成本控制是一個動態(tài)的發(fā)生過程，利用計算機的分析能力可以進行有效估計和分析，從而提高管理的工作效率。

3、增強合同管理意識，注重合同效力

設(shè)立專門的機構(gòu)進行合同的監(jiān)督執(zhí)行工作，并對其進行宏觀管控，通過對合同的有效管理，權(quán)衡合同存在的潛在風(fēng)險和權(quán)利義務(wù)關(guān)系，減少合同帶來的不必要的誤會和沖突，降低招投標(biāo)以及合同擬定的各種成本費用支出。此外，根據(jù)合同存在的風(fēng)險變化，提前做好應(yīng)對措施以減少施工中帶來的各種賠償和責(zé)任損失，將風(fēng)險最小化。通過注重合同管理，提高合同條款的分析能力，能更好的應(yīng)對不同的施工意外，做出最優(yōu)化的解決辦法，從而達到降低施工項目成本的目的。

4、加強施工項目成本分析能力

為了提高項目成本管理水平，需要建立施工項目成本分析體系，根據(jù)業(yè)務(wù)、財務(wù)和統(tǒng)計部門提供的相關(guān)資料，理清成本的構(gòu)成和成本的變化過程，通過挖掘有利的成本因素或者改正不利的成本組成部分，從而達到成本利用的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)，并通過對賬務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合分析，增強項目成本的顯性程度，為更好的管控項目成本奠定基礎(chǔ)。

5、完善施工項目成本考核體制

施工項目成本考核是對項目成本目標(biāo)的完成情況和成本管理工作情況進行考核，也就是對項目經(jīng)理進行成本監(jiān)督，直接關(guān)系到管理工作與成本控制水平，通過將具體的責(zé)權(quán)利落實到相關(guān)的負責(zé)人，建立責(zé)任人機制，促進施工項目成本管理工作的有序進行，以達到最優(yōu)的成本計劃目標(biāo)。在進行項目成本考核時，需要從項目經(jīng)理的考核與部門團隊的考核兩方面著手，針對不同部門即經(jīng)理所在部門、具體的施工團隊、不同任務(wù)的施工班組，設(shè)計具有針對性的考核內(nèi)容，并利用考核評分制或其他的指標(biāo)方式，將考核內(nèi)容做一個具體的標(biāo)準，并通過考核結(jié)果做相應(yīng)的獎勵和處罰決定。

6、施工項目成本管理全面系統(tǒng)化

施工項目的成本管理是全員全方位、全過程、全面的動態(tài)管理，開源與節(jié)流并行，必須做好事前、事中和事后三方面的管理工作。事前做好標(biāo)前工作，從項目起始參與，項目經(jīng)理直接對接負責(zé)，緊盯項目的投標(biāo)進程；事中做好工作量的分解核定，完善目標(biāo)成本的制定，在統(tǒng)一態(tài)度的基礎(chǔ)上對工作量大的工程分階段分解成本；事后根據(jù)項目盈虧獎懲和考核，執(zhí)行項目風(fēng)險物質(zhì)抵押。通過事前、事中和事后的系統(tǒng)化管控，達到項目成本的零死角管理。

四、結(jié)語

施工企業(yè)為了提高盈利能力，增強企業(yè)效益水平，必須立足于有效的項目成本管理體系，在完成基本的項目成本控制的基礎(chǔ)上，還需要結(jié)合良好的成本分析和成本考核機制，在數(shù)據(jù)共享的網(wǎng)絡(luò)平臺上，實現(xiàn)施工企業(yè)的項目整體管控。

參考文獻

［1］楊建廣：施工企業(yè)項目成本管理及對策［J］．山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2012（S3）．

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［3］陳康明：施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究［J］．財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2015（7）．

（責(zé)任編輯：郭亞娟）