個人—組織契合度視角下企業新生代員工職業成長研究

楊紅英，潘俊（云南大學工商管理與旅游管理學院，云南昆明650091）

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個人—組織契合度視角下企業新生代員工職業成長研究

楊紅英，潘俊
（云南大學工商管理與旅游管理學院，云南昆明650091）

［摘要］新生代員工逐漸成為未來企業發展的職場主力軍，他們尤為注重個人職業成長和自我價值實現。從個人—組織契合度的研究視角出發探討新生代員工職業成長的意義、影響因素及成長路徑，不僅可引導新生代員工的個人職業成長方向，也可為組織長遠發展留住優質的新生代人力資源，促進現代企業的成長壯大。

［關鍵詞］個人—組織契合度；企業新生代員工；職業成長

21世紀，經濟技術的全球化使得現代企業面臨著不確定、激烈的競爭環境，大批新生代員工步入職場，不可替代地成為企業參與未來競爭與發展的主力軍，他們崇尚獨立自由、注重個人職業成長和自我價值實現，尤其關注自身具有競爭性的職業能力提升及職業目標的實現，由此呈現出易變的、無邊界的職業特點，表現出組織忠誠度較低、離職傾向較高、跳槽頗為頻繁的職場特征，影響了企業整體效能與競爭力的提升，妨礙了企業長遠目標的實現，也成為企業管理者普遍面臨的“管理難題”。那么，如何滿足新生代個人的職業成長需求，如何為組織長遠發展留住優質新生代人力資源，實現個人成長與組織發展的雙贏，是目前理論研究與實踐需求中關注的焦點問題，針對這一問題，本研究從個人-組織契合度的研究視角探討了新生代員工職業成長的意義、影響因素及成長路徑，不僅為這一代際群體的個人成長指明努力方向，而且對于現代企業的持續發展具有舉足輕重的作用。

一、相關概念與文獻綜述

1.個人—組織契合度

個人—組織契合度（Person-Organization Fit）理論的研究來源于心理學。20世紀50年代組織行為學家在把這一觀念引入管理學領域。Kristof （1996）認為有關個人組織契合度的研究主要是探討“個人和組織之間的相容性（compatibility）以及實現這種相容性的前提和可能帶來的結果。”[1]他認為個人和組織之間的契合有兩種形式：相似性契合（supplementary fit）與互補性契合（complementary fit），互補性契合包含需求—供給、要求—能力的契合。Kristof（1996）認為：如果組織提供了員工所需要的財政、物質、心理資源以及發展的機遇就實現了需求—供給的契合；如果員工在努力、承諾、經驗、知識技能等方面能適合組織的要求就實現了要求—能力的契合。相似性契合指組織的文化氣氛、價值觀、目標規范等基本特征與個人的人格、價值觀、目標態度等基本特征上的關聯，當組織和個人在這些特征上有相似之處時就實現了相似性契合。價值觀契合是相似性契合中的核心觀念，因此本文主要以相似性契合中的價值觀契合為探討點。國內外的研究大多從價值觀或文化的角度，來探討個人與組織間的契合度。本研究借鑒Kristof（1996）的價值觀契合、需求—供給、要求—能力契合的研究視角，探討了新生代員工職業成長的有效實施路徑。

2.企業新生代員工的職業成長

美國作家Bruce Tulga，Carolyn A. Martin （2001）在其著作《管理Y代》中，將出生于20世紀80年代左右的人群稱為“Y代”。Hansford （2002）“將Y代定義為1980年至2000年出生的一代人，他們剛剛進入企業，是企業員工中的新鮮血液。”[2]在西方國家，Y代通常被認為是伴隨著計算機、互聯網的發展而成長起來的一代，也被稱為美國勞動力中增速最快的一代。我國的新生代員工不能簡單等同于國外的Y代群體，國內學者通常將80后，90后作為新生代員工的代名詞。針對研究主題本文將新生代員工界定為出生于1985年及之后，接受過一定高等教育，逐步進入社會、步入工作崗位并正成長為企業骨干力量的從業群體。從人力資本的角度來看，優秀的新生代員工，是企業稀有的、不可復制的優質資產，是企業保持競爭優勢的獨特源泉。因此，新生代員工職業成長的研究，對新生代個人成長及組織的發展具有雙重功效與意義。

國內外均有學者對職業成長展開研究。Whitely等（1991）認為“職業成長意味著責任范圍或層級的增加、更多的權威、薪水的增加或者利益的增加、在一個層級結構組織內移動到更高層的職位即晉升。”[3]Graen等（1997）指出“職業成長指的是個人沿著對自己更有價值的工作系列流動的速度。”[4]Garavan等（2006）“采用‘工資’來衡量管理人員職業成長。”[5]翁清雄和胡蓓（2009）指出，“職業成長包括組織內職業成長與組織間職業成長。”[6]翁清雄和胡蓓（2010）指出，“組織內職業成長是指員工在目前所在組織內部的職業進展速度，包括員工在目前單位內的職業能力發展速度、職業目標進展速度、晉升速度與報酬增長速度。”[7]綜合國內外學者的研究，結合本國實際情景，本文新生代員工的職業成長研究主要采用翁清雄和胡蓓（2010）的概念定義。

如上所述，個人—組織契合理論強調了員工個人價值觀與組織整體文化、員工需求與組織供給，員工能力與組織要求的匹配。由此，個人—組織契合度視角下企業新生代員工職業成長就是新生代員工和組織在共同價值觀的指引下使得新生代的職業發展目標與組織目標相契合，組織根據新生代員工的職業成長需求給予財物、心理、機遇等資源輔助，新生代員工在個人職業成長的過程中，回饋于組織努力、技能、經驗、承諾等需求，最終實現新生代員工薪酬的增長、職業能力的發展、職位的晉升以及職業目標的實現。

二、個人－組織契合度視角下企業新生代員工職業成長的意義

新生代員工的職業成長管理是一個復雜的系統工程，在個人—組織契合度視角下探討新生代員工職業成長，應該說是一種獨特而有益的嘗試。第一，價值觀契合有利于新生代員工與組織共同愿景與目標的構建。在個人—組織契合度管理過程中，新生代員工與組織的價值觀以及目標達成一致，因此，在個人職業生涯取得成功的同時，也滿足了組織成長發展的需要，實現了個人與組織發展的雙贏。第二，需求—供給契合有利于保持組織新生代優勢人力資源。組織根據員工的職業成長需求給予財物、心理、人際以及職業生涯管理各方位的輔助資源，不斷提升員工的就業能力，不斷滿足員工內心的職業成就感，從而不斷改善新生代員工的職業易變性傾向，留住組織的核心人才與優勢人力資源。第三，要求—能力契合有利于新生代員工綜合職業能力以及組織整體效能的提升。員工綜合職業能力的不斷提升滿足了組織發展需求，實現組織整體績效的提升，同時加速了自身職業成長步伐。

三、個人－組織契合度視角下企業新生代員工職業成長的影響因素分析

1.價值觀契合對職業成長的影響

“價值觀是一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態的一種持久信念。”[8]不同的個體和群體有著不同的價值觀及價值觀體系，從而決定了其不同的處事態度和行為方式。出生于85后的新生代員工，多為獨生子女，他們成長于政治穩定、經濟高速發展、信息高度膨脹的社會大環境，接受中國傳統文化教育，又深受西方舶來文化影響，成長過程中形成的多元化價值觀往往與上幾代際截然不同，主要體現在對自由快樂的向往，對個人成長的需求以及自我價值的實現。多元化價值觀對新生代職業成長的影響主要體現在兩個方面：首先，多變的職業觀與組織內職業成長的沖突。當新生代走上工作崗位，多元化的價值觀投射在其職業觀上，呈現出易變性、無邊界性的特點，他們渴望嘗試不同行業不同領域的種種崗位，初入職場或許還未明晰所在組織的價值觀與目標，卻因為工作與預期不一致、沒有挑戰性，無法實現自己的職業目標等種種理由而頻繁跳槽。他們意識不到，合理的職業流動有利于職業能力的提升，而個性化隨意的職業流動卻于職業成長沒有半點益處。其次，忽視個人與組織共同價值觀的構建。新生代員工大多是環境優越家庭的獨生子女，凡事習慣從自我角度進行思考，缺乏對組織價值觀以及組織文化的認同，通常關注的是個人的職業成長與發展，而忽視企業的長遠目標與持續發展。事實上，個人積極主動選擇自己內心向往的組織，在價值觀與目標上與組織達成一致，借助組織職業生涯管理的資源輔助，往往能在其個人職業成長路途上起到事半功倍的效果。

2.需求—供給契合對職業成長的影響

Kristof（1996）認為，需求—供給契合主要是指組織提供了員工所需要的財政、物質、心理資源以及發展的機遇就實現了需求—供給的契合。不同類型員工在其職業成長中的需求側重并非一致。美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛將人類的需要從低到高分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重及自我實現的需要，較為準確地反映現代社會大部分人的成長需求，對于新生代員工也不例外。新生代員工成長于政治穩定，經濟高速發展的年代，從小獨享父母的寵愛與家庭給予的各種物資資源，基本的生理需要與安全需要已得到保障，因此，步入職場后，他們看重的是社會需要、尊重以及自我實現等高層次的需要，此類需要對其職業成長的影響主要表現在組織能否在薪酬待遇、晉升機遇以及職業目標實現等方面給予其所期望的資源。首先，薪酬待遇是新生代員工在組織內部成長發展的前提條件。節節攀升的物價房價，前期成長的種種教育投資等諸多因素使得新生代普遍注重薪酬待遇，他們認為薪酬待遇是組織滿足員工需求的物質基礎，薪酬待遇的高低與公平更是組織對其自我價值認可的一種表現。其次，晉升機遇是新生代員工在組織內部職業成長的重要途徑。晉升發展的空間及公平公正性，是新生代員工頗為關注的方面，單一的成長途徑以及不公平的晉升待遇都無法滿足新生代職業成長中的個性需求和尊重需求。另外，職業目標的實現是新生代在組織內部職業成長的終極目標。如何實現自身職業目標，組織給予何種輔助資源是新生代職業成長中最為關注的內容。

3.要求—能力契合對職業成長的影響

“能力指個體能夠成功完成工作中各項任務的可能性。它是對個體現在所能做的事情的一種評估。”[9]Kristof（1996）認為，員工在努力、承諾、經驗、知識技能等方面能適合組織的要求就實現了要求—能力的契合。員工的努力、承諾、經驗、知識技能等是員工綜合職業能力的具體表現，是新生代員工職業成長的關鍵因素。在組織內部，“如果員工在完成工作時能夠積累經驗，學習新的知識和能力，就會對組織的目標產生較高的認同感，對工作任務會更加投入，愿意為實現組織的目標付出努力，也更愿意留在組織中長期發展。”[10]新生代員工大多受過系統的專業教育，具備一定的專業知識和技能，他們中的一部分通過自身的刻苦努力和鉆研，通常能將知識技能運用于實際工作并獲得經驗，在工作過程中，如果能夠獲得充分的自我效能感和成就感，并與組織內部同事和諧相處、共同奮斗，他們在內心深處對當前組織產生積極樂觀情緒，從而逐漸形成高組織承諾，愿意在對組織的認同與付出中逐漸實現自己的職業成長；另外一部分新生代員工，在實際的工作過程中卻時常遭遇各種困境，比如：所學知識無法運用于工作崗位、剛剛熟悉的操作流程面臨著更新改版、自身理想的職業目標與組織發展目標存在較大差異等等，他們于是倍感沮喪與挫折，彷徨于是否繼續組織內部的職業發展。由此可見，積極樂觀的心理狀態對新生代的職業成長影響顯著，也是組織對新生代員工職業能力需求的一個重要方面。因此，在要求—能力契合中，應該重點關注新生代員工綜合職業能力的提升對其職業成長的影響，包括的員工的努力程度、經驗的習得、知識技能的提升及其積極心理資源的培養。

四、個人－組織契合度視角下企業新生代員工職業成長的路徑分析

1.價值觀契合中的職業成長路徑

價值觀是個人與組織最基本最恒久的思想層面，價值觀的契合側重于個人與組織在思想理念上的一致性，促進了新生代與組織共同發展目標與愿景的構建，為新生代組織內部的職業成長奠定了的思想基礎。因此，價值觀契合中的新生代職業成長路徑應包括以下兩方面：首先，積極構建“以人為本”的企業文化。新生代員工普遍關注個人成長與自我價值的實現，其易變的、無邊界性的職業特征已成為其實現企業內部職業成長的重大挑戰，積極構建“以人為本”的企業文化是應對這一挑戰的有效途徑。“以人為本”企業文化的構建，強調對新生代員工的理解尊重，從其內心需求出發，通過情感、物質以及成長的多重關懷，為其營造了和諧人性化的組織內部職業成長環境；“以人為本”企業文化的構建，強調新生代員工是企業的主體，將員工的成長進步與企業的長遠發展緊密結合，員工職業成長過程中每一份收獲與成就都是企業成長發展的一部分，不斷激發新生代在企業內部創新前進和自我實現的熱情，在實現其個人成長目標的同時，也推動了企業高效穩定的發展。其次，大力推動新生代員工組織社會化進程。“組織社會化是個體通過調整自己的工作態度、工作行為和價值觀念適應新組織價值體系，認同組織目標和行為規范并有效融入組織的過程。”[11]成功的組織社會化進程使得新生代員工在與組織共同價值觀的指引下，快速適應新的工作環境與工作流程、和諧融入工作團隊，在不斷提升綜合職業能力的同時，把握組織內部職業晉升機遇，在逐步實現自身職業目標的同時，也實現組織的戰略發展目標。新生代員工的組織社會化管理應與其個性特征、職業特點以及內在需求緊密結合，實施具有針對性的管理策略。在組織主導的社會化策略中，組織應根據新生代個性特征、專業強項及匹配崗位輔以有針對性的入職培訓；為滿足新生代多變的職業特征及自我實現的需求，組織可以有計劃有步驟地實施內部輪崗鍛煉；當新生代渴求融入工作團隊、提升職業能力、獲得組織內職業生涯發展機會時，組織可以采用“導師制”以及組織職業生涯輔助資源，協助其實現自身的職業發展目標。另外，應積極鼓勵新生代員工采取個人主導的社會化策略，比如：主動尋求信息與反饋、建立正式與非正式關系、工作變化協商、參加與工作相關的活動等等。伴隨著新生代員工職業成長的變化，組織社會化管理始終呈現著動態化管理趨勢，是員工與組織積極互動、相互促進的過程，正是在這一過程中，兩者逐步達成一致的價值觀體系，向著共同的目標愿景前進，最終實現個人成長與組織發展的雙贏。

2.“需求—供給”契合中的職業成長路徑

“Hackman和Oldham（1976）認為當雇員的需求得以滿足、才能得以發揮、價值觀得以表達時，他們會產生更多積極的工作態度，更能夠在情感上依附于組織。”[12]需求—供給契合側重于組織滿足員工職業成長的各種需求，強調組織在員工職業成長中的主動性輔助。針對員工的成長需求，組織給予相契合的薪酬待遇、晉升機遇以及職業目標實現資源等，是新生代組織內部職業成長中的核心內容與關鍵環節，因此，“需求—供給”契合中的職業成長路徑主要包括以下幾方面：

構建全面薪酬體系。單一、固化的傳統薪酬體系已無法滿足新生代工作、生活的需求以及自我價值的體現，美國學者約翰·特魯普曼提出的全面薪酬制度（也稱自助式薪酬制度）最大限度的滿足了新生代員工對于薪酬待遇的個性化需求。其薪酬方案組合模型用公式表示即為：TC（整體薪酬）=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+ QL）+X；（BP——基本工資：AP——附加工資；IP——間接工資；WP——工作用品補貼；PP——額外津貼；0A——晉升機會；OG——發展機會；PI——心理收入：QL——生活質量；X——私人因素）[13]，它全面涉及員工的工作、家庭、公共活動以及個人活動，將十種反映現代企業員工所期望的不同類型的薪酬意向綜合在一個具有彈性的框架內，新生代可以按照自身職業發展和個人生活狀況，決定自己的薪酬組合。全面薪酬體系的多樣性、定制性、可選擇性多方位的滿足了新生代對高品質生活、社會尊重以及自我價值實現的需求，堅定了其在組織內部職業發展的信念。

構建公平多樣性職業晉升通道。企業員工的職業晉升通道大致包括：縱向、橫向、網狀、雙重和核心向五種。隨著組織結構扁平化發展的趨勢，傳統的縱向晉升空間逐漸狹窄，而新生代員工普遍偏愛新奇、樂于嘗試，因此，新生代組織內部的職業發展不必局限于某個領域、某種通道。入職初期組織可以提供多種崗位，多種發展序列讓新生代根據自己的職業興趣與技能特長進行多種嘗試，在這一過程中，組織對員工的各方面特征進行科學有效的素質測評，包括心理特征、知識技能、職業傾向等，并與員工積極溝通，協助新生代找到適合自己的職業發展路徑。無論選擇哪種職業發展序列，晉升的機遇、方式以及與之相應的薪酬待遇都應秉承公平公正的特性，從而滿足了新生代員工職業成長中社會尊重以及自我價值實現的需求。

構建與組織目標一致的短、中、長期職業發展目標。職業成長過程中，新生代職業目標的實現，應該結合組織長遠戰略目標，制定與之相一致的短、中、長期的職業發展目標規劃。規劃制定之后，組織應根據新生代的現狀與其目標間的差距制定培訓計劃，進行與其短、中、長期發展目標相一致的分層培訓，讓分層培訓為新生代各個時期職業目標的實現而服務。在職業目標的實踐過程中，新生代會不斷習得更多知識技能、實踐經驗，也會不斷反思各個時期目標的合理性，方法的有效性，從而不斷地重新評估自己的職業目標。因此，組織應該積極構建各階段發展目標的評估反饋機制，協助新生代對職業目標實施持續的、合理有效的調整，使新生代盡快實現自己的職業目標，同時也加快了組織目標的實踐進程。

建立健全員工幫助計劃（EAP）。無論在生活中還是工作中，新生代的抗壓抗挫能力均不及前幾代的員工，生活壓力，工作沖突、情感矛盾等等都會對組織內部新生代的職業成長產生極大阻力。組織通過建立健全員工幫助計劃，為新生代員工提供關注個人心理和行為健康的各種服務來減輕他們的生活壓力、改善他們的工作情緒，提升他們的生活質量和工作積極性，從而使員工個人職業成長和組織長遠發展都能從中受益。

3.“要求—能力”契合中的職業成長路徑

組織內部的職業成長過程中，一方面組織滿足新生代員工的種種成長需求，另一方面，針對組織近期或長遠的發展需求，員工也應該主動發展及提升自身的綜合職業能力，以適應組織動態發展中各種變化。要求—能力契合側重于新生代員工不斷提升職業能力滿足組織發展要求，強調新生代在主動滿足組織要求的同時實現自身的職業成長。因此，“要求—能力”契合中的職業成長路徑主要聚焦于員工自身綜合職業能力的培養。

首先，樹立終身學習的積極理念。現代社會處于知識、信息快速膨脹的時代，大學畢業不再是個人受教育時代的終結，進入企業應該是個體另一種學習的開始，企業內部的教育與學習應該是個人一生中時間最長、內容最豐富、收獲最豐盛的學習，因此，新生代員工應該樹立終身學習的積極理念，并逐步將這一理念內化為自身行為常態。一方面，把握多元學習渠道與學習機會，通過電視、互聯網、光盤數據庫、參觀、活動參與等不斷習得在工作過程中日益更新的知識技能，提升綜合職業能力，滿足企業戰略發展的種種需求；另一方面，積極融入團隊學習，掌握吸收組織團隊的新知識、新理念、新技術，同時分享團隊成員成功經驗與失敗教訓，在相互溝通與共同學習的過程中逐步與組織團隊達成共同愿景與奮斗目標，產生團隊“創造性張力”，實現知識技能的更新、工作經驗的提升、以及高組織承諾的實踐，在職業成長的過程中滿足現代組織對新生代員工職業能力的綜合要求。

其次，積極開展自我職業生涯管理。按照年齡階段來看，大部分新生代處于職業生涯的早期階段，結合組織給予的職業生涯管理，新生代員工還應積極開展早期階段的自我職業生涯管理，在不斷提升自身綜合職業能力的過程中實現“要求—能力”契合中的職業成長。職業生涯的早期階段，新生代初入組織首先要調整好入職心態，理智面對現實工作、組織狀況與內心期望的差異，逐步掌握崗位技能，熟悉組織環境，與組織成員和睦相處，在實踐經驗積累的過程中探尋、選定符合自身特性的職業錨，然后結合組織的長遠發展目標，合理規劃短、中、長期的職業成長目標，瞄準目標努力習得知識技能與實踐經驗，在勝任組織工作任務的同時，提升自身職業能力，達成本階段職業目標的實現，為長遠目標的實現奠定堅實基礎。

此外，注重心理資本的開發與培養。“心理資本是指個體在成長和發展過程中表現出來的一種積極心理狀態，”[14]主要包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、韌性四種構成要素，是促進個人成長和工作績效提升的積極心理資源。新生代員工初入職場，應以工作中的杰出者為學習榜樣，不論何時都滿懷信心（自我效能）面對各種工作挑戰；對現階段及未來的職業目標始終保持積極情緒（樂觀），以理性的思維看待工作中的失誤和挫折，欣賞并感激職業成長中的每一份收獲與進步；結合組織目標，積極參與職業目標的制定與實踐，對目標的實現鍥而不舍，必要時靈活調整目標實現的途徑（希望）；預測工作過程中可能遭遇的種種困境，制訂風險規避計劃，即使遭遇挫折，都能持之以恒，迅速復原并超越，最終成功實現自身的職業目標（韌性）。通過對心理資本的開發與培養，新生代員工將成為現代企業最具價值的核心競爭力和創新發展的中流砥柱，他們在工作實踐中能歷經各種挑戰與變革，將自身的知識信念、經驗技能熔煉為強大的綜合職業能力，滿足了組織發展壯大的需求，并且成功實現自身的職業成長。

五、研究結論

作為未來企業發展強大的中堅力量，新生代員工的職業成長是有關新生代管理中頗具現實意義的研究領域，將新生代職業成長置于個人—組織契合度的視角下進行研究，將個人與組織納入共同的愿景與目標體系之內，一方面依托組織環境賦予新生代成長發展的各種優勢資源，另一方面激勵新生代聚焦自身職業能力的培養，不斷滿足處于動態變化中的組織需求，最終實現自身職業成長與組織的發展壯大。本文研究結論如下：基于Kristof個人—組織契合度視角，企業新生代員工的職業成長路徑包括三方面：第一，價值觀契合中，應積極構建“以人為本”的企業文化并大力推進新生代組織化進程，為新生代營造適宜的組織內部成長環境，達成個人與組織理念、目標的一致，盡快融入組織發展；第二，需求—供給契合中，應構建全面薪酬體系、公平多樣性晉升通道、輔助員工構建與組織一致的短、中、長期職業目標，建立健全員工計劃（EAP）等，以滿足新生代職業成長在薪酬待遇、晉升機遇以及職業目標實現等方面所需資源；第三，要求—能力契合中，應幫助新生代員工樹立終身學習的理念，積極開展自我職業生涯管理并注重心理資本的開發與培養，不斷提升綜合職業能力，滿足組織需求的同時實現自我的職業成長。

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（責任編輯：張積慧）

A Study on the Career Growth of the New Generation Employees from the Perspective of the Individual-organization Fit

Yang Hongying，Pan Jun
（School of Business and Tourism Management，Yunnan University，Kunming 650091，China）

Abstract:The new generation of employees is gradually becoming the main force of future development of enterprises，and they particularly focus on their individual career growth and self-value realization. From the perspective of individual -organization fit，the article discussed the significance，the influence factor and the path of the development of the career growth of the new generation of employees. It could not only guide the individual career growth direction of the new generation，but also could retain high-quality new generation human resources for the long-term development of organization，promoting the growth and development of modern enterprises.

Key words:individual-organization fit；new generation employee；career growth

DOI：10.13253/j.cnki.ddjjgl.2016.03.014

［中圖分類號］F272.92

［文獻標識碼］A

［文章編號］1673-0461（2016）03-0079-06

作者簡介：楊紅英（1962-），女，云南景洪人，云南大學工商管理與旅游管理學院教授、博士生導師，研究方向為人力資源開發與管理；潘俊（1980-）女，湖南常德人，云南大學工商管理與旅游管理學院企業管理專業博士研究生，研究方向為企業人力資源管理。

基金項目：云南省省院省校教育合作人文社會科學研究項目（SYSX201403）。

收稿日期：2015-08-17
網絡出版網址：http://www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.f.20160202.2133.026.html網絡出版時間：2016-2-2 21:33:05