關(guān)于中國石化資金集中管理模式的探討

文/孫長青

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關(guān)于中國石化資金集中管理模式的探討

文/孫長青

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加強(qiáng)與市場環(huán)境愈加復(fù)雜的背景下，我國企業(yè)的發(fā)展面臨的壓力與風(fēng)險(xiǎn)也越來越多，尤其是對中國石化的發(fā)展來說，在競爭日益激烈的背景下，就必須通過加強(qiáng)自身的建設(shè)，完善企業(yè)的內(nèi)部管理，才能夠推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。而資金管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要組成部分，在企業(yè)的內(nèi)部管理中占據(jù)重要地位。因此，本文在闡述中國石化做好資金集中管理的意義的基礎(chǔ)上，分析了目前資金管理模式的不足，并提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：中國石化；資金集中管理模式；不足；措施

資金是企業(yè)生存、發(fā)展的重要基石，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在中國石化集團(tuán)的發(fā)展中，為了進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力，增加企業(yè)的利潤，對企業(yè)的資金實(shí)行系統(tǒng)的管理必不可免。資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要對象之一，在中國石化實(shí)施的資金管理模式下，能夠在滿足集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求的前提下，對資金實(shí)施有效的資源配置，從而提高資金的利用率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理目標(biāo)，進(jìn)一步提高中國石化的整體經(jīng)濟(jì)效益。

一、中國石化實(shí)施資金集中管理的意義

（一）有利于加大對資金的監(jiān)管力度

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，中國石化的發(fā)展規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，集團(tuán)下的小公司越來越多，而在中國石化集團(tuán)對資金實(shí)施集中管理，有利于強(qiáng)化對資金的監(jiān)管力度。通過實(shí)施資金集中管理模式，可以規(guī)范集團(tuán)下的公司通過中國石化財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶辦理相關(guān)的資金收入和支出業(yè)務(wù)，這樣有利于提高集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的透明度，使資金更加的集中。另外，通過資金集中管理，集團(tuán)還可以加強(qiáng)對成員公司的財(cái)務(wù)狀況、資金的流入、流出等方面進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管，可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)其中的問題，從而降低資金流通的風(fēng)險(xiǎn)性。

（二）增強(qiáng)集團(tuán)的融資能力

中國石化集團(tuán)公司通過實(shí)施有效的資金管理，可以加強(qiáng)對資金流動的有效管理，開展多渠道、多類型的融資方式。實(shí)施有效的資金管理，在一定程度上可以降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高融資的效率，保證企業(yè)的現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)平穩(wěn)，從而進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。

（三）降低資金成本，提高相關(guān)資金業(yè)務(wù)的處理效率

集團(tuán)公司通過采取資金集中管理模式，借助電子支付系統(tǒng)可以進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的資金結(jié)算工作，縮短資金在中石化內(nèi)部的周轉(zhuǎn)效率，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高相關(guān)資金業(yè)務(wù)的處理效率，確保集團(tuán)業(yè)務(wù)的順利開展。

二、中國石化現(xiàn)有的資金集中管理模式的不足

（一）資金集中管理的信息化數(shù)據(jù)分析程度較低

中國石化集團(tuán)公司使用自開發(fā)的中國石化財(cái)務(wù)集中核算系統(tǒng)，中國石化股份公司使用先進(jìn)的SAP系統(tǒng)，輔以各種外圍系統(tǒng)的協(xié)同操作，構(gòu)成了中石化龐大的信息化管理體系。可以說，中國石化在信息化管理方面確實(shí)走在了國內(nèi)企業(yè)的前列。中國石化資金集中系統(tǒng)就是建立在上述系統(tǒng)基礎(chǔ)上的一個(gè)完整的業(yè)務(wù)模塊，涉及到的系統(tǒng)達(dá)6個(gè)之多，包括SAP、財(cái)務(wù)集中核算、TMS、財(cái)務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、支付專機(jī)管理系統(tǒng)。因系統(tǒng)的龐大、數(shù)據(jù)的繁瑣、各系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)邏輯的復(fù)雜性，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析造成了一定的難度，不能深入到資金預(yù)警、合理性分析等更高的工作層次上，一定程度上給業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)資金流動蘊(yùn)含的更多信息造成了阻礙。

（二）資金資源配置不均衡

隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國石化集團(tuán)的分公司與子公司的數(shù)量也越來越多，遍布全國各地，地域上相對分散，而各地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與發(fā)展的政策也不同，給資金的集中管理帶來一定的挑戰(zhàn)。總的來說，在現(xiàn)行的中石化的資金集中管理模式下，出現(xiàn)比較薄弱的部分是資金資源配置不夠優(yōu)化。在實(shí)行資金集中收支兩條線管理后，各下屬企業(yè)在需要資金時(shí)，由中國石化總部統(tǒng)一下?lián)埽Y金缺口統(tǒng)一由總部對外融資。各下屬企業(yè)收到的下?lián)芸畲笥谫Y金集中上劃款的缺口自動轉(zhuǎn)成企業(yè)在總部的借款。各成員企業(yè)有中國石化總部作為企業(yè)的后盾，不存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，充分利用各下屬分散企業(yè)閑置資金的同時(shí)，一定程度上造成了各下屬單位資金管理上缺乏一定的風(fēng)險(xiǎn)意識，資金籌劃上的積極性不高，從而導(dǎo)致中國石化總體上的資金缺口越來越大，不利于整體資金利用率，加大了資金的投入成本，從集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表來看，財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出極高。

（三）資金使用合理性有待提高

中石化集團(tuán)通過資金集中管理的模式將集團(tuán)內(nèi)部的資金有效的集中起來，交給總部統(tǒng)一監(jiān)管，這也就造成來集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的集中性。一旦集團(tuán)的資金管理出現(xiàn)問題，就會影響到集團(tuán)下的大大小小的成員企業(yè)的生存與發(fā)展。就中石化現(xiàn)有的資金集中管理模式來說，缺乏全面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，極易出現(xiàn)各種運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。從投資方面來說，中石化集團(tuán)的日常流動資金量十分的大，本身管理就存在一定的難度，再加上中國石化資金池管理，統(tǒng)一對外融資的模式，投資項(xiàng)目決策者相對較少的考慮資金的壓力，“重項(xiàng)目、輕回報(bào)”的現(xiàn)象存在，不可避免的造成資產(chǎn)負(fù)債率高企。

三、創(chuàng)新中國石化資金管理模式的建議

（一）弱化行政管理機(jī)制，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司的作用

目前中國石化的資金集中管理體系主要是依托集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺完成的。集團(tuán)公司和各層級的成員企業(yè)在財(cái)務(wù)公司有相應(yīng)的收入賬戶和支出賬戶，通過系統(tǒng)程序每日定時(shí)將各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)公司收入戶資金層層上劃到各上級單位的財(cái)務(wù)公司收入戶，最終劃撥到中國石化股份公司和中國石化集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)公司賬戶上，形成了股份公司資金池和集團(tuán)公司資金池。各成員企業(yè)需要資金支出時(shí)，提前一天通過中石化資金預(yù)算系統(tǒng)提交申請，第二日通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算平臺層層下?lián)埽瓿芍袊Y金集中收支兩條線的閉環(huán)操作。資金池的缺口資金由股份或集團(tuán)公司統(tǒng)一對外融資補(bǔ)充。

這種模式在充分利用企業(yè)閑置資金，

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