企業人力資源管理中的心理學應用研究

楊羽

【摘 要】人力是企業想要長遠發展的核心競爭力，因此人力資源管理對企業的發展有著至關重要的推動作用。同時，人力資源管理是一門兼具科學性和藝術性的管理學科，它需要有其他學科的支持與奠基才能更好的發展，其中心理學學科占有相當一部分比重，現代人力資源管理借鑒了很多心理學學科上的研究成果，并將其運用在很多人力資源管理相關的工作領域上，本文主要討論心理學知識在績效管理方面、員工甄選方面、員工薪酬方面以及員工的職業生涯規劃方面的應用。

【關鍵詞】人力資源管理；心理學；績效

一、人力資源管理與心理學

隨著社會經濟的不斷發展，企業的管理也越來越精細化，從簡單地對物進行管理轉變成為系統地對人力資源進行管理，從個體、群體和組織的緯度來研究提高員工工作績效的科學方法。目前社會上，基本上每一個組織、企業，想要擁有長久的發展潛力，必須設有人力資源部門，有專業的人員來對人力資源進行管理。人力資源是一門兼具科學性和藝術性的學科，即是管理學的其中一個分支，它的發展需要有指導性的理論基礎，同時也需要實踐出真知。人力資源管理由學習理論、系統理論、經濟學理論以及績效理論等，并且人力資源管理還涉及到一個不可缺少的理論基礎——心理學，包括人性假設論、雙因素理論、激勵理論等。從理論上看，心理學問題與人力資源管理的問題可以說是相伴相生，互相推動發展的。

心理學影響著員工的很多方面，早在霍桑實驗中，科學家們就已經通過實驗證明，人的行為與情緒密切相關，而現在也有很多的心理學家仍在繼續研究心理學對員工績效的影響，并且依次教導企業管理者如何通過科學的心理學知識運用來提高員工工作績效，提高人力資源管理效率。

二、在績效管理方面的心理學應用

行為和結果是確定員工績效的兩部分，而一個完整的績效過程包含了績效計劃的制定、輔導、評估以及反饋等程序。在這一整個流程當中，企業需要做的就是與員工進行良好的溝通，并在此基礎上，與員工一起制定詳細的績效目標，以及完成目標所需要進行的行為，通過設定一個具體且具有靈活性的績效目標，對其行事能力進行不斷的指示和支持，從而使其實現績效目標。

（一）績效計劃制定

設定一個具體且詳細的目標對員工進行有效率有效果的工作績效有著積極的影響。獎勵、溝通等壓力都是屬于外來的刺激，而這些刺激正是通過目標來影響員工的行為動機的，管理者為員工設立的目標越明確越具體，員工取得的績效就越好，如果員工對于組織的總體目標知之甚少，或是不清楚自己的職責究竟是什么，工作目標不明確，那么目標對于員工的激發力量就會被大大降低，影響員工績效。

進行績效計劃制定的第一步就是要明確企業戰略目標，然后在各事業部之間把總體目標進行分解，最后管理者和企業員工一起制定自己的績效目標以及實現這些目標所需要的績效計劃，一個良好的、對員工有激勵作用的目標應該是具體的、可測量的、可實現的、可行的且適合目前這段時間發展的。

（二）績效輔導

在整個績效管理過程中，績效輔導階段是處于中間環節的，而且它需要很長一段時間，伴隨著員工行為貫穿于整個員工績效管理的過程當中，管理者需要根據每個員工不同的個體差異分別進行輔導，這也是體現企業和員工共同完成績效目標的關鍵。與員工保持密切有效的溝通和針對性地對員工進行培訓以提高他的行為能力是在這個階段最主要的兩項工作。

為了了解員工的工作進展、在工作中潛在的障礙和問題以及解決具體問題的措施等信息，管理者必須與員工保持有效的溝通，以時時刻刻了解員工的心理狀態，以便能夠在員工出現問題時，在第一時間就能夠提供解決措施。在與員工進行溝通時一般有兩種溝通方式，即正是溝通和非正式溝通。正式溝通是指進行績效溝通時在規定的指揮連或是組織安排內進行的溝通，例如定期的書面報告、會議溝通等。非正式溝通是指不受組織層級所約束的溝通，例如管理者在非工作時間與員工的談心、走動式的管理等。非正式溝通相比于正是溝通形式更加多樣，溝通速度更加迅速，可以幫助管理者了解更多的相關信息，提高決策的正確性。良好的溝通需要同時運用這兩種溝通形式，全面地了解員工。

（三）績效考核

績效考核由兩部分組成：業績考核和能力考核。不同的企業會根據自己不同的情況在這兩者之間分配不同的全中，一般來講，大多數企業會更加看重業績考核。

業績考核跟能力考核，相當于一個田徑運動員的跳高比賽，如果你能夠跳過某個高度，那么你就擁有了一個成績，這就是你的業績考核，而能力考核不但需要你跳過這個高度，還需要你不斷地修繕自己在跳高時的動作，提高自己跳高的能力和技巧水平，使自己更進一步。在考核方式上，業績考核和能力考核方式也有很大的區別，業績更多的是外在的考核，可以用組織預先設定的指標來進行衡量，相對于能力考核來說更容易得出結果；而能力是內在的考核，沒有一套嚴謹的衡量標準，也無法界定能力的界限，其中包含的內容非常復雜，難以進行科學的考量，這就是績效考核過程中的難點。

三、在員工甄選方面的心理學應用

企業人力資源管理過程中經常涉及到人員招聘、競爭上崗、領導人員選拔等一系列工作。作為管理者想要是這些工作真的在提高員工績效上起到作用，就必須對員工非常熟悉了解。世界上沒有兩片完全相同的葉子，人也一樣，每個人都會有或多或少的個人特點，除了在外在形象如身體外貌、體質和生理上有不同，在內在心理方面也都存在著明顯的差異。所以，我們需要通過一些測試手段對員工知識水平、技能、態度、行為、能力等方面進行測試，掌握員工的能力素質水平，為其提供相適應的工作崗位，對其未來發展給出明確的建議。

企業在員工甄選方面涉及到的工作內容主要有：

首先是需要構建能力素質模型。能力素質模型起源于管理科學之父——泰特，后來又有美國心理學家利蘭在泰勒的基礎上豐富了能力素質模型，所謂的能力素質模型其實就是一個評估體系，是專門為人員開發提供對標參照物的一個體系，將能力素質分為人格特性、能力素質、知識結構三個部分然后再逐級細分，精確地評估員工，且強調了對員工心里價值和潛能造成影響的工作行為；

其次是進行職位分析和工作設計。職位分析和工作設計就是通過對企業組織結構、流程的細化，針對性地找出企業所需的部門以及崗位，形成職位說明書，以此來定義工作崗位職責。職位分析和工作設計是人力資源管理的基礎，為員工的選拔、培訓等過程提供了參考依據；

簡單來說，員工甄選就是通過能力素質模型來對員工進行能力素質測評，了解候選人員的能力差異，通過與崗位能力素質要求進行對比分析，把差異心理學作為指導理論，對某個崗位的候選人員進行甄選，使得員工的工作崗位能夠和他的個人能力素質良好的相配。

四、在員工薪酬方面的心理學應用

是否擁有一套科學的薪酬制度體系，其對企業發展的影響是不可小覷的。如何建立一套科學合理的薪酬體系，以真正達到薪酬激勵的作用，為企業吸引并留住人才是至關重要的。員工工作的直接目的就是為了獲得薪水，因此激勵員工、發揮其積極性和主動性與薪酬機制密不可分，管理者需要恰當地運用心理學理論，建立滿意的員工薪酬制度。

（一）公平理論

公平理論是由亞當斯密提出的，他認為所謂公平分為兩種形式，一種是絕對公平，一種是相對公平。絕對公平是指個人的投入與報酬成正比，即我獲得了我所應該得到的，并不與他人進行比較，而相對公平就是指，自己與過去的自己，自己與他人進行比較而獲得的相對公平感。企業薪酬體系應該考慮到員工心理盡可能地做到公平。

（二）雙因素理論

該理論由赫茲伯格提出，對于企業的薪酬制定具有非常淺的指導意義。該理論認為影響員工行為的有兩種因素——激勵因素和保健因素。保健因素只能夠消除員工的不滿意，并不會對員工進行激勵，也不會提高員工滿意度，而激勵因素則可以導致積極的工作態度，企業的薪酬體系應該做到同時具備激勵和保健兩大因素，在消除員工不滿意的同時增加員工的滿意度。

（三）馬斯洛理論

馬斯洛的需求理論將人的需求分成了生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求以及自我實現需求五大部分，他認為需求是人類內在的、潛意識存在的，并且按先后順序逐級遞增的，只有完成了低階段的需求才會有高階段的需求。企業在制定薪酬制度時，應該充分考慮馬斯洛需求層次，通過對不同的員工進行有針對性的了解，滿足員工的不同需求。

五、在職業生涯規劃方面的心理學應用

職業生涯規劃對于員工個人以及整個組織績效來說都具有非常重要的作用，它可以通過對員工個人的塑造來提高整個組織的組織績效。職業生涯規劃先是由西方發達國家引進的一種開發與管理員工職業生涯的新型學科，是引入人才、教育人才、留住人才的有效手段，也就是通過對員工的心理、技能進行開發來激發個人潛力，提高工作效率的一種方式。職業生涯規劃建立在很多心理學理論基礎之上，如馬斯洛需求層次理論、心理契約理論、職業錨理論以及保健與激勵理論、潛能開發理論等。其中最值得一提的是來源于精神分析心理學家榮格的MBIT理論。

該理論以一張MBIT量表為基礎，該測試表一般由93個問題組成，將雨昂共分別用外向或者內向、感覺或者知覺、思考或者情感、判斷或者感知四種相對獨立的人格特質，并且通過這四種人格特質的排列組合將人格分成了16種類型，每個人都有自己獨特的偏好。利用這種人格分類可以使得管理者更快地了解員工的行為傾向，例如ESFJ類型的員工為人熱心，善于與人溝通，做事認真負責，總是傾向于為他人服務、善待他人，對于這種類型的員工的領導風格則傾向于注重關系，通過關心其下屬員工來建立，獲得下屬尊重與信賴，這類員工就適合從事與人交流的工作。16種MBIT類型本身并沒有優劣好壞之分，就看如何將適合的員工安排在適合的場景上。在幫助員工進行職業生涯規劃的時候，首先要明白員工現在處于職業生涯的哪一個階段，然后再針對性地對其進行有計劃的培訓。

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