管理革新視閾下我國企業人事管理現實反思

摘 要 “十三五”時期企業組織的效率與管理創新成為研究焦點。我國企業傳統的效率導向的人事管理存在異化傾向，影響企業效率的提高。本文通過對當下我國企業人事管理問題進行案例分析，結合西方某些優秀管理思想，以期找到企業人事管理革新的基點與突破點，從而能對當下我國傳統效率導向的企業在對組織成員的管理創新、效率的提高方面有一定的啟示意義。

關鍵詞 效率 硬性控制 以人為本 柔性管理

作者簡介：李振，黑龍江大學政府管理學院。

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2016.12.090

人事管理是管理的核心職能。當下我國企業，尤其是以簡單勞動為主的企業的人事管理大多仍然屬于傳統的人事管理，是以效率為導向的，其出發點往往呈現出明顯的單向度性，即將企業員工視為“經濟人”、“機械人”、企業實現目標的工具，以“事”為中心，而很少考慮員工真正的需求，并做到以人為本。這種建立在傳統科學管理基礎上的人事管理實踐已暴露出明顯的異化問題，與現代經濟的發展格格不入。因此，這些企業急需進行企業管理方式的革新來對其問題進行積極的化解，以提高其人事管理的有效性，促進其效率的真正提高。

一、以富士康為例看我國某些企業的人事管理現狀

幾年前的富士康員工連環跳樓事件引起了社會的廣泛關注。近日，富士康又發生跳樓事件：據《華爾街日報》消息， 2016年8月18日早上，一名31歲的男性工人在結束iPhone裝配線的夜班工作之后，爬上富士康位于河南鄭州的L03廠房頂樓，跳樓自殺。他在這里上班僅一個月時間。第二天也就是8月19日，另一名富士康員工與列車相撞而身亡。當天傾盆大雨淹沒了地下通道，這名員工為了趕去上班，翻越柵欄橫穿鐵道，遭遇不幸。 連續兩日的不幸事件看似無關，其實卻暴露出富士康某些相關的人事管理問題。自富士康開始發生員工跳樓事件至今已有若干年，雖然起初引發了社會各界對富士康當時人事管理方式的強烈譴責，但富士康以生產效率為中心，將人視為工具人的管理方式其實仍存在于當下我國許多組織，尤其是各種以簡單勞動為主的企業中。這些企業往往不太重視人的利益滿足，管理人性化程度相對較低，無科學性和創新性，只重視數量而忽視質量，不能適應現代企業的管理需要。這是當下我國企業在效率提高與管理方式革新方面需要重視的問題。因此，現在對富士康當時的管理問題的回顧與反思并不過時，仍體現出很大的現實意義。

富士康的人事管理存在的問題主要體現在以下方面：第一，物質激勵少，利益分配不公。過于依賴廉價勞動力優勢，為了利益最大化，盡可能壓低勞動力成本，員工工資水平低，且常克扣加班工資，存在晉升和薪酬激勵不公現象。此外，“富士康沒有按照法律規定的標準幫工人繳納‘五險，工人出工傷不按工傷處理。”第二，工作單調乏味且強度大。工人在生產線上的工作動作被要求高節奏、標準化。工人每天工作十二小時，除吃喝拉撒以及短暫休息外，必須保持高速率的簡單、重復性工作，且不能說笑，以完成不斷增長的高額指標。工人壓力大，沒有價值感與意義感；第三，管理缺乏人性化。郭臺銘強調“軍事化”管理，要求員工無理由的絕對服從，一級壓一級，管理缺乏人性化，勞資關系不信任、不和諧；第四，組織人事管理的苛刻。管理文化中的暴力是強勢的，員工工作速率一旦稍微減慢或出現錯誤，立馬會遭到線長和上層管理的責罵，且常以員工飯碗作為要挾，利用雇員的生存理性摧殘著他們作為人的尊嚴。

富士康通過最大限度地壓榨廉價勞動時間的方式獲取短期利益，一昧追求生產效率，將員工視作生產的工具，且要求員工的絕對服從，踐踏員工的人性與尊嚴，忽視員工非經濟方面的需求，勞資關系極不和諧。持續不斷的高強度加班與郭臺銘的非人格化的“鐵腕”管理使員工承受著巨大的壓力，“更糟糕的是，他們難以看到企業有改善其處境的希望。” 從而造成了員工心理與生存環境的雙重困境。

筆者認為，富士康的組織人事管理方式有著典型的古典組織理論的影子。富士康就好比一臺生產機器，而其員工就是這臺機器的零件，對員工的管理完全是“機械性”的。它“關注的是機器與零件的協調，側重于管理事實的層面，而忽視了人的價值層面。”富士康出于提高生產效率與經濟效益的目的，對員工進行非人性化的管理或者控制，使員工承受著巨大的心理壓力，其管控的結果往往適得其反，最終導致跳樓悲劇。 但富士康在這種“硬控制” 剛性人事管理方式上并不是“孤軍奮戰”，即使是當下中國，仍然有許多類似富士康的人事管理的企業或組織。然而，在這些當代組織中，長期以來僅通過經濟的誘因與非人格化的人事管理達到對組織成員的管理控制、實現提高組織效率的目的是遠遠不夠的，更是落后的，不符合現代企業發展的趨勢需要。“窮則變，變則通，通則久”，“人的主體性決定了人的問題是管理的首要與核心問題”，必須采用新的管理方法，把人的價值需求放在人事管理的中心位置。這也是當下我國企業尤其是各種以簡單勞動為主的企業在管理方式改進創新與提高組織效率時應該考慮的主要問題。在這一點上，筆者覺得有必要借鑒一下西方一些優秀的組織管理理論，如巴納德的管理理論。

二、巴納德組織系統理論中的人事管理思想概述

在巴納德的著作《經理人員的職能》一書中，巴納德從系統的角度全面分析了“組織”這一社會構成，認為組織是以兩個或更多的人所暗指的系統，“正式組織是有意識地協調兩個或兩個以上的人的活動或力量的一種系統”，并對組織中的人予以充分重視，認為人是一切組織研究的起點，個人是有著自我選擇能力和意愿的，他有著自己的動機和目的，而組織是為人實現自己的意愿服務的。這與古典組織理論把人視為“經濟人”、“機械人”、組織的工具是不同的，是對古典組織理論的一種錘煉。

巴納德認為，如果把組織作為一種系統來研究，系統所具有的一般特征也應該是組織的特征。在他的組織系統理論中，一個組織的協作體系是在個人能力不足以實現個人目標的前提下，出于實現不斷變換的共同目標的意愿，基于有效的信息交流得以形成、持續存在與正常運轉的。但組織中個人的協作意愿與強度是不同的，這就必須通過管理者進行有效的管理來調動人們的協作意愿。巴納德對于人性的基本假設是X假設，認為人是可以通過激勵手段進行協調的，因此，管理者進行有效管理的手段在巴納德看來，最好的選擇無疑是對個人動機的滿足和滿足個人的誘因，這會產生個人對組織的貢獻與犧牲。貢獻與誘因的平衡關系著組織的平衡，是組織健康與否的最重要標志。當然，這一定程度上要求經理人員能夠建立合理的誘因體系，同時，全面履行經理人員職能，以維持組織的健康運行。在論及個人對組織貢獻意愿時，不可不談到權威的問題。他的權威接受論，其本質是管理的民主化，其邏輯起點，是每個人的自由選擇。

巴納德的組織系統理論一定程度上蘊藏著組織人事管理的方法論，無疑具有極大的現實意義，“不論是企業、學校、教會、醫院以及政府組織，巴納德的組織理論都能夠適用”。它以組織目標為基礎，通過各種激勵機制無形中對組織成員進行有目的的引導與管理或曰柔性的“軟控制” ，進而更好地促進其組織整體利益的實現。他的組織系統理論蘊含的一些組織人事管控的方法論同樣適用于目前我國的企業，是當下我國大多數實行富士康式管理的企業，主要是以簡單勞動為主的企業進行組織管理方式革新與效率提高需要借鑒與反思的。其現實意義主要是通過對員工實施巴納德的組織理論蘊含的人性化的柔性管理或曰“軟控制”，可潛移默化地使員工心甘情愿地將個人的利益需求與組織發展的整體利益相結合，發揮人事管理應有的作用，從而達到真正提高組織效率、實現組織長遠發展的目的。在當下我國那些為適應現代社會經濟發展需要，急需“轉型”的企業，尤其是以簡單勞動為主的加工型中小企業 迫切需要進行的企業人事管理方式變革與組織效率提高的實踐中，巴納德組織管理控制的方法論在組織“軟控制”的人事管理方面為我們提供了一些啟示，且都貫穿著“以人為本”的思想。

三、巴納德管理思想對中國企業人事管理革新的啟示

（一）在員工間樹立企業文化以及通過努力與協作可以實現的共同目標

協作意愿與共同目標有利于組織對其成員更容易地引導與管理，使其自覺朝著組織整體發展目標的方向不斷努力，是構成組織以及能夠維系組織生存與發展的不可或缺的因素。反言之，組織要想實現其長遠發展，就必須在組織成員之間樹立一個通過協作與努力可以實現的共同目標，使各個個體聯結成一個同心同力的組織整體，這樣才能提高組織效率，才能在競爭激烈的社會中立足與發展。當然，在這里是把人作為組織與管理的最原初起點而論的。組織是為人實現自己的意愿服務的。而企業文化是增強員工凝聚力與向心力的關鍵，能為管理提供方向指引與激勵手段，服務于效率的實現。因此，企業文化的建設在管理中也至關重要。

在我國許多以簡單勞動為主的勞動加工企業中，企業與員工間只是簡單的雇傭關系，員工往往是以一個打工者的心態將自己摻雜在而不是融入企業整體中進行工作，并沒有將自己的利益與企業整體的利益融為一體。企業缺乏員工普遍接受的企業文化，也往往沒有在其員工心中樹立一個通過協作可以實現的共同目標，增強其凝聚力， 使得企業成為一個由個體簡單相加組成的貌合神離的拼裝體。因此，筆者認為，這些企業應在理念、口號、各種儀式等方面努力構建使其員工認同的企業文化，以此影響員工的思想。同時，主動在員工間樹立一個通過協作可以實現的共同目標，使員工自覺將個人利益融入企業整體的利益，使其明白 “個人目標則是通過組織目標的實現而間接得到實現”，企業是為員工實現自己的意愿服務的。這種認同感會便于人事管理工作者對員工的引導與管理，從而促進組織效率的提高與其長遠發展。

（二）建立合理公正的獎懲與利益機制并提供輕松舒適人性化的工作環境

組織的生存與發展是組織的終極目標，而組織平衡關系著組織的生存與發展。只有個人的意愿與“誘因”得到滿足，個人才會產生對組織做出“貢獻”的意愿。當組織提供給個人的“誘因”與個人的“貢獻”平等或者超過時，組織才算達到平衡狀態，進而才會維系其自身的存續與發展。企業人事管理過程中，應對員工的利益問題予以充分重視，本著公平、公正的原則，為被管理者提供充足的物質、精神等方面的“誘因”。同時，應避免員工長時間重復著簡單乏味的工作，避免高強度作業，這也是促使員工積極工作的“誘因”之一。

目前，我國大多以簡單勞動為主的小型私營加工廠，都沒有建立公平合理的“誘因”與“貢獻”體系，甚至壓榨損害員工利益。這也就意味著員工的努力工作也許得不到相應的報酬與其他公正的獎勵。這往往會挫傷員工的工作積極性，破壞企業的凝聚力，進而影響組織效率的提高。因此，企業應該充分合理利用其內部資源，公正地評價其成員的貢獻，并根據其貢獻的大小給予其合理的物質與精神激勵，使成員得到個人意愿等的滿足，進而使其產生貢獻組織的意愿。可為員工繳納“五險一金”，對工作表現突出的員工給予獎金、提高工資、職位晉升（由普通工人升為生產線小組長、線長甚至更高一級管理者）等物質與精神的激勵。同時，可實行“崗位輪換制”，同時嚴格規范管理者言行，禁止辱罵員工等行為發生，避免簡單、重復、乏味、高強度而又充斥著管理暴力的工作帶來的員工消極怠工、壓力大、缺乏價值感與意義感等消極的心理影響。其實，在提供各項物質與精神激勵以及人性化的管理方面，谷歌公司的做法為我們提供了很好的示范：在谷歌公司，員工困了可以睡覺，餓了有免費餐點，還設有供員工使用的健身房，在不影響工作的情況下，員工還可以把寵物帶到公司來。此外，“員工在雇用期內不幸過世的話，那么其未亡配偶或同居伴侶將會在未來十年內每年獲得一張金額相當于該過世員工年薪50%的支票。”這無疑是值得我們學習借鑒的。

（三）選用有才能的人擔當領導與管理職位

領導活動是管理活動的核心。巴納德將權威分為職位的權威和領導的權威，并認為這二者結合后，組織內部成員不僅會認同其權威性，而且對命令的服從遠超出無關心區之外。這種信賴甚至可以使服從命令本身成為一種誘因。這兩種權威的結合可使命令更為容易地為組織成員所認同，一定程度上可以達到對組織成員更好的引導與管理，提高組織效率。因此，領導應盡可能通過德才方面的自我提升樹立權威，并確定用人的理念與標準，選用德才兼備的人事管理者，這也是企業人事管理理性化的內在要求。

然而，我國一些中小型勞動加工企業，其基層管理者素質較低，對工人的辱罵是常有之事。這樣缺乏才德的管理者無疑難以服眾，工人對其上級傳達下來的命令的執行往往會大打折扣。因此，企業選用德才兼備的人擔當管理職位是相當必要的，其出發點應是人所實際擁有的內在與外在素質。它有利于管理權威的樹立，以及員工對命令的認同與執行，從而可使管理者對員工更加容易地引導與管理，更容易實現企業的發展目標。可盡可能選用高學歷的員工擔任管理職位，其綜合素質相對較高。但管理者的確定，也需要從職位需求出發，要求其具備一定的專業背景。此外，領導應意識到自己與員工的相互依存的關系，應把個人問題非人格化，并盡可能的將職位權威與領導權威結合起來，以身作則，積極參與員工的激勵、人事任免，引導與促進員工的成長以及企業制度、文化等的建設與發展。這樣可以擴大命令接受范圍，從而更好地對員工進行引導與管理。

四、結語

隨著現代社會經濟的發展，目前我國許多企業，尤其是像富士康這樣的以簡單勞動為主的企業，往往存在人的物化及其管理的非人性化等問題，急需進行企業人事管理方式的革新以促進其效率的提高。而巴納德的組織系統理論是以人為本的組織管理理論，是關于組織人事管理的方法論，其把人視為組織活動的原點，以員工為中心的“軟控制”人事管理思想對當下我國效率導向、剛性管理的企業在人事管理革新方面具有重要的啟示作用，是我們進行企業人事管理革新時需要正視的一個基點。因此，在進行企業人事管理方式變革時，必須首先轉變管理理念，確立人而非事在管理中的主體地位。此外，由于當代一些中國人在管理上更多地憑借經驗和感性，缺乏西方的理性與科學精神。所以，上述這些企業在變革管理時，要充分運用其最容易忽視的各種科學的人事管理思維方法與激勵機制。當然，我們在學習借鑒西方優秀管理思想的過程中，應實事求是，使其與中國實際相結合，實現西方管理的中國化。同時，充分發掘中華傳統文化的精華，實現中西方管理理論的兼容互長。

其實本文第三部分關于企業管理變革的內容與目前華為加強管理的對策的內容，即華為管理的模式是基本相同的。“華為在不到30年的發展時間里成長為全球500強公司，這與其管理模式是分不開的”，其核心就是在人性普遍價值目標的基礎上把握本體價值，以人為本，把員工置于公司人事管理的中心，注重其物質與精神方面意愿的滿足，而非將其在經濟活動中工具化、機械化。這毫無疑問有著相當的借鑒意義，是當下我國一些富士康式人事管理的企業，尤其是以簡單勞動為主的加工型企業在管理變革過程中尤其應當學習與反思之處。只有這樣，它們才能走上科學人性化的管理軌道，適應現代經濟的發展，才可能在激烈的國內外競爭中立于不敗之地。

注釋：

新聞來源：http：//gd.qq.com/a/20160823/012650.htm.

本文中的“硬控制”是指嚴格執行規章制度，通過物質獎懲等使員工處于組織被動的控制之中，而忽視組織成員的人性化需求的管理方式。

本文中的“軟控制”是指與上述“硬控制”相對的，通過人性化的管理，使得員工產生組織認同，潛移默化地使員工主動愿意將個人利益與組織發展的整體利益相結合的管理方式。

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