中小型民營企業(yè)核心員工流失分析及應(yīng)對(duì)策略

盧艷

摘要：現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)之間的競爭已不僅僅是技術(shù)、資本、產(chǎn)品的競爭，更重要的是人才的競爭。中國民營企業(yè)現(xiàn)在急需解決的問題就是核心員工流失嚴(yán)重的問題，特別是中小型民營企業(yè)因?yàn)樾劫Y、環(huán)境等方面原因，更留不住人才。本篇中，通過探討中小型民營企業(yè)核心員工流失的原因，挖掘在人員流失背后的深層次因素，并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)解決方案。

關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)，核心員工流失，應(yīng)對(duì)策略

一、中小民營企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀

現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭已不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競爭， 更重要的是企業(yè)之間核心人才的競爭。國內(nèi)許多民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)，不僅人員流失率過高，而且流失人員中大部分是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，人員流失問題已經(jīng)成了制約民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸之一。

當(dāng)前，中小民營企業(yè)核心員工流失的現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，高學(xué)歷員工流失率過高。

第二，流失人員中大多是企業(yè)的中高層行管和有著5-10年豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一線技術(shù)工人，他們是中小型民營企業(yè)的中堅(jiān)力量。

第三，核心員工流失對(duì)中小民營企業(yè)造成了嚴(yán)重后果。他們不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)、技術(shù)秘密、造成核心研發(fā)技術(shù)的斷層，也帶走了中小企業(yè)辛苦培養(yǎng)的現(xiàn)有客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。

二、中小民營企業(yè)核心員工流失的原因分析

（一）員工工作任務(wù)過重，核心員工不被重視

由于中小型民企對(duì)各個(gè)崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理，崗位職責(zé)不清，人為地加大了核心員工的工作強(qiáng)度，而且大部分中小民營企業(yè)屬于低端制造性、勞動(dòng)密集型企業(yè)，對(duì)勞動(dòng)力的技術(shù)、文化水平等方面的要求不高，導(dǎo)致核心員工僅僅被看做是依附于企業(yè)的廉價(jià)勞動(dòng)力，企業(yè)不重視人才直接導(dǎo)致員工降低對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感，是核心員工流失的重要原因。

（二）落后的家族式管理模式制約發(fā)展

中國95%以上的中小民營企業(yè)都是家族企業(yè)，其內(nèi)部員工自然分化為三個(gè)階層：

一是家族內(nèi)部成員或合伙人，單獨(dú)掌握著人事和財(cái)務(wù)大權(quán)；

二是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期工作的人員，一般在車間主任、財(cái)務(wù)、采購等要害部門，作為老板的“貼心人、娘家人”，雖然不懂管理但在企業(yè)中占有重要位置；

三是為數(shù)最多的外來應(yīng)聘者， 一部分通過自身努力成為企業(yè)中高層行管和一線技術(shù)骨干，一部分基層務(wù)工人員成為一線藍(lán)領(lǐng)工人。

中小民營企業(yè)這種家族式的用人機(jī)制使外來核心員工感覺老板寧用家族里的庸人也不用外來的人才，在企業(yè)中沒有“歸屬感”，只是一個(gè)隨時(shí)拔腿就走的打工仔，是抱著“邊發(fā)牢騷邊找機(jī)會(huì)跳槽”的心態(tài)在工作。

（三）企業(yè)內(nèi)部薪酬制度不合理，付出與回報(bào)不對(duì)等，薪酬體系缺乏有效激勵(lì)

中小民營企業(yè)人才流失原因中薪資待遇占人才流失的68%，而在筆者所在民營企業(yè)5年內(nèi)因薪資待遇原因離職高達(dá)73.52%，一方面企業(yè)冗員過多，另一方面工作量超負(fù)額崗位工資卻與整天無所事事混日子的同樣甚至稍低，導(dǎo)致核心員工心理極度失衡。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為，自己獲得了與別人相等的報(bào)酬而自己的投入?yún)s大于別人時(shí)，就會(huì)感覺到不公平，改變這種不公平狀態(tài)的方法就是減少自己的工作時(shí)間和工作強(qiáng)度或者憤然離職另謀高就。

（四）人力資源體系未建立或人事管理不規(guī)范

中小民營企業(yè)一般沒有一套系統(tǒng)化的人力資源管理制度，有也只是拼湊而成，沒有連續(xù)性和實(shí)操價(jià)值。獎(jiǎng)懲不明，不重視培訓(xùn)甚至沒有培訓(xùn)，缺乏對(duì)關(guān)鍵員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和投資，這種不重視很可能讓員工產(chǎn)生“此處不留人，自有留人處”的想法。

（五）家族式的企業(yè)文化制約員工身心

中小型民企老板大多文化素養(yǎng)不高，企業(yè)特有的家族員工高人一等的工作氛圍使核心員工在企業(yè)中并沒有得到應(yīng)有的尊重和愛護(hù)，但自身的價(jià)值沒有得到老板和企業(yè)內(nèi)其他成員的真正承認(rèn)，在企業(yè)中屬于“二等公民”，當(dāng)他們無法忍受這種工作氛圍時(shí)，“此處不離爺自有留爺處”，就會(huì)選擇離職。

三、防止中小民營企業(yè)關(guān)鍵員工流失的應(yīng)對(duì)策略

（一）明確崗位職責(zé)，建立“以人為本”的管理模式

中小民企老板必須真正樹立起“以人為本”的管理模式，把員工當(dāng)做企業(yè)最寶貴的資源，充分尊重員工。讓核心員工參與到公司經(jīng)營管理決策中來，增加核心員工的企業(yè)歸屬感；提高企業(yè)員工的整體工資水平，定期隨市場行情及時(shí)調(diào)整，另外，建立一套完善的從下到上的溝通機(jī)制，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決及時(shí)反饋。

（二）改變家族式管理方式，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念

改“任人唯親”為“任人唯賢”，任用具有管理特長和專業(yè)技能的核心員工進(jìn)入企業(yè)決策層。讓靠關(guān)系混日子的家族成員離開企業(yè)，從而使競爭機(jī)制在企業(yè)中發(fā)揮作用，充分尊重人才，讓核心員工大膽放手地去干事，企業(yè)內(nèi)部上下形成一種良性競爭局面，核心員工有了強(qiáng)烈的歸屬感，自然就不會(huì)離開了。

（三）建立一套規(guī)范的績效評(píng)估體系

中小民營企業(yè)也需要建立一套完整的績效評(píng)估體系，及時(shí)地對(duì)核心員工的工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)。同步體現(xiàn)在薪酬上，建立起以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬分配機(jī)制，為人才提供競爭性薪酬，從而鼓勵(lì)行進(jìn)鞭策后進(jìn)。

（四）完善人事管理制度，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

建立科學(xué)合理的人力資源管理體系，在人才的招聘、入職、培訓(xùn)、考核、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)以及離職等各個(gè)環(huán)節(jié)上，公開、公正，創(chuàng)造“能者上、平者讓、庸者下” 透明化的競爭環(huán)境，從而使優(yōu)秀的核心員工脫穎而出。積極關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部、輪崗、競聘等方式培養(yǎng)優(yōu)秀員工。

（五）構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

目前，許多中小民營企業(yè)中的企業(yè)文化建設(shè)只是落在紙上，根本沒有真正貫徹和實(shí)施。所以為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，中小民營企業(yè)必須把建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化放在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，作為自己的首要任務(wù)來抓。

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