海外工程項目風險管理的試錯法研究

黃步云+李光明

摘要：海外工程項目面臨的風險多，對風險把控難度大，如何加強海外工程項目風險管理成為重要的研究課題之一。文章提出了海外工程項目風險管理的試錯法，探索了如何在未知的領(lǐng)域加強海外工程項目風險管理，構(gòu)建了海外項目風險管理的立體框架。

關(guān)鍵詞：海外工程；項目風險管理；試錯法；內(nèi)部控制；三維立體框架 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）34-0220-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.34.106

目前國家實施了“一帶一路”海外發(fā)展戰(zhàn)略，國內(nèi)施工企業(yè)也加快了海外業(yè)務(wù)拓展的步伐，海外工程項目呈現(xiàn)出工程體量不斷增大、業(yè)務(wù)類型增多、商業(yè)模式日益復(fù)雜的新特點，海外工程項目面臨的風險多，對風險把控難度大。如何加強海外工程項目風險管理成為重要的研究課題之一。

1 海外工程項目風險管理的試錯法適用范圍

海外工程項目風險，指海外工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營目標與生產(chǎn)經(jīng)營成果之間的不確定性。本文以為海外工程項目潛虧風險表明存在某種可知或不可知的錯誤，這種錯誤可能導(dǎo)致一定程度的損失，不存在從風險中獲利的可能性，屬于純粹性風險。本文旨在通過試錯法研究海外工程項目純粹風險。

海外工程項目風險管理，是指內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等一系列的海外工程項目風險管理過程。對海外工程項目的風險實行有效控制，妥善地處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體利潤最大化目標實現(xiàn)。我們把海外工程項目風險管理分為兩類：一類是可預(yù)見風險管理；另一類是不可預(yù)見風險管理。

海外項目管理人員憑借其正向思考能力，思考本企業(yè)的國內(nèi)工程項目或海外工程項目管理的成功經(jīng)驗或借鑒其他企業(yè)海外項目管理的成功經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上預(yù)測海外項目風險。對于這類可預(yù)見風險，風險主體可事先做好預(yù)備方案及風險管理應(yīng)對措施，使得這類可預(yù)見風險成為可控風險。然而，對于海外項目不可預(yù)見風險，這是一片未知的領(lǐng)域，這也是管理人員風險認知盲區(qū)，或認知相對模糊，雖然了解碎片式的風險事實材料，或有過部分錯誤經(jīng)驗，或有過部分失敗教訓(xùn)，但還是不能清晰、完整地把握海外項目整體風險。如何在風險認知盲區(qū)加強海外工程項目風險管理是本文的研究重點。

2 海外工程項目風險管理的試錯法定義

美國布雷德利在《將軍百戰(zhàn)歸》中反思朝鮮戰(zhàn)爭的錯誤：“我們在錯誤的地方、錯誤的時間，同錯誤的對手打一場錯誤的戰(zhàn)爭。”歷史總是在對錯誤進行反思中不斷前行，海外工程項目風險管理也是在反思錯誤中不斷完善。管理人員憑借其反向思考能力，反思海外工程項目管理的失敗教訓(xùn)或者反思其他企業(yè)海外項目管理的失敗教訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上摸索如何加強對海外項目不可預(yù)見風險進行有效管理。

海外工程項目風險管理的試錯法，是指海外工程項目設(shè)定追求目標（即戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、財務(wù)報告目標、合規(guī)目標），通過職能部門或業(yè)務(wù)部門的不斷試錯及不斷消除錯誤的實踐操作，從風險管理基本框架的五個方面（即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控），進行探索未知領(lǐng)域且具有黑箱性質(zhì)部分的海外工程項目風險管理的一種系統(tǒng)方法。

本文對于未知盲區(qū)的海外工程項目風險管理，提出了試錯法。通俗而言，“吃一塹長一智”，在試錯中學(xué)習(xí)成長。美國心理學(xué)家桑代克（Edward Lee Thorndike）曾有個實驗：將貓放進有開關(guān)的籠子里，貓不斷試錯，再不斷消除或排除錯誤，最后觸到了正確的開關(guān)。試錯法也是如此：人在未知領(lǐng)域里摸索經(jīng)驗，不斷嘗試錯誤，再不斷改正錯誤，最終尋到正確之門。

波普爾認為，試錯法根本性質(zhì)是“猜測與反駁”，“嘗試與清除錯誤的方法”。海外工程項目風險管理的試錯法，也分為猜想和反駁。猜測是試錯法的第一步，通過猜測，識別可能存在的錯誤。反駁是試錯法的第二步，通過反駁，批判錯誤，尋找錯誤的原因，從源頭防止錯誤發(fā)生，最后排除錯誤。排除錯誤是試錯法的目的，也是它的本質(zhì)。

海外工程項目風險管理的試錯法的特點：（1）目標性。海外項目全面預(yù)算目標嚴格約束項目實際發(fā)生成本，緊扣住項目預(yù)計總收入及預(yù)計總成本的變化因素，在此基礎(chǔ)上把握海外工程項目的盈虧原因；（2）客觀性。從錯誤出發(fā)，關(guān)注錯誤原因，找到風險點，客觀地進行風險識別和評價，避免對風險視而不見，避免人為掩飾錯誤；（3）立體性。海外工程項目風險管理的試錯法符合企業(yè)全面風險管理的三維立體框架，并在框架之中融合了試錯法的本質(zhì)特征。

總而言之，海外項目不可預(yù)見風險與可預(yù)見風險在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化，海外工程項目風險管理的試錯法正是為這種轉(zhuǎn)化提供了必要條件（不是充分條件）。海外工程項目之所以存在大量不可預(yù)見風險，根本原因為未知和無知，未知即被認識客體未知，無知即認識主體無知，通過科學(xué)運用海外工程項目風險管理的試錯法，找出錯誤，排除錯誤，減少了未知和無知的傷害，將海外項目一部分不可預(yù)見風險轉(zhuǎn)化為可預(yù)見風險。

3 海外工程項目風險管理的試錯法應(yīng)用過程

3.1 設(shè)定海外項目風險管理三維立體框架

海外工程項目風險管理的試錯法與傳統(tǒng)的企業(yè)全面風險管理的三維立體框架基本保持一致，也融合了試錯法的本質(zhì)特征，但對三個維度的邏輯思考的先后順序發(fā)生了一定變化，即從第一個維度，到第三個維度，最后到第二個維度。

第一個維度（上面維度）是目標體系，包括四類目標：戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標、合規(guī)目標。這個目標體系的目標太多，不便于我們研究，從本質(zhì)而言，歸結(jié)為利潤最大化目標。海外項目出現(xiàn)經(jīng)營性虧損，一定是生產(chǎn)經(jīng)營過程中做錯了什么，因此本文把海外項目虧損點或潛虧點視同為錯誤點，容易把握試錯法的理念。海外項目利潤目標可以細分為收入預(yù)算目標、成本預(yù)算目標；收入目標又可以細分為清單計量收入目標、變更索賠目標等；成本預(yù)算目標進一步細分為人工成本、機械成本、材料成本、其他直接費用、間接費用預(yù)算目標及稅務(wù)負擔目標。還可以不斷再次細分預(yù)算目標以滿足虧損或錯誤原因分析需求，過于粗略的預(yù)算目標劃分不足以發(fā)現(xiàn)具體的虧損或錯誤部位。依據(jù)第一個維度的細分預(yù)算目標進行分類風險，便于在某一個特定點比較預(yù)算目標和實際完成值之間的差異，找出虧損點即錯誤點，全面收集海外工程項目風險事項，進一步挖掘虧損或錯誤的原因。

第二個維度（正面維度）是管理要素，包括風險管理基本框架的五個方面，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控，在細分目標的制高點上俯瞰五要素之間相互關(guān)聯(lián)相互制約的關(guān)系。對海外項目依次進行內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等風險管理活動，達到有效控制風險的目的。

第三個維度（側(cè)面維度）是主體單元，包括職能部門、業(yè)務(wù)單元等，海外工程項目所屬各主體單元通過不斷的試錯，再不斷消除或改正錯誤，實踐出真知，逐漸達到所要追求的目標。

3.2 全面收集海外項目風險事項及其風險因素

立足第一個維度，考察對象為細分預(yù)算目標體系實際完成情況，全面收集海外項目風險事項及其風險因素。與細分預(yù)算目標相對應(yīng)，風險管理歸口部門全面收集海外工程項目虧損點或錯誤點，從虧損點出發(fā)，深入分析虧損原因，確定風險事項及其風險因素。風險事項分為以下七類：

3.2.1 工程收入風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目工程收入風險事項：（1）土石比例導(dǎo)致收入減少，原因為合同設(shè)計石方比例占總挖方量的約95%，合同約定條款為甲方要求現(xiàn)場判定，實際確認石方占總量的42%；（2）垃圾場設(shè)計變更導(dǎo)致虧損，原因為合同垃圾場單價過低，垃圾場變更后，棄垃圾運距增加9公里；（3）匯兌損失較大，原因2010年簽訂美元合同，合同實施期間為2010～2014年，美元兌換人民幣匯率持續(xù)下跌造成損失。

3.2.2 人工費用風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目人工費用風險事項：（1）當?shù)貏趧?wù)效率較低，當?shù)赜薪?jīng)驗基建工種缺口大，工人經(jīng)驗不足，效率非常低。大部分機械工為當?shù)毓蛦T，其施工效率達不到中國工人的30%；（2）作業(yè)隊伍提前退場損失較大，原因為分包清單單價不平衡，作業(yè)隊伍選擇分部工程單價較高的工程量優(yōu)先完成，遺留下單價較低的分部工程。

3.2.3 材料費用風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目材料費用風險事項：（1）自采碎石成本超預(yù)算，原因為自產(chǎn)碎石的材質(zhì)為花崗巖，須二、三次爆破以及利用破碎錘多次加工分解，長期占用輔助設(shè)備，且破碎設(shè)備型號偏小，效率極低；（2）隧道超挖致使混凝土材料超消耗，原因為開挖作業(yè)隊不成熟，隧道圍巖破碎、光爆效果差，超挖嚴重。

3.2.4 機械費用風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目機械費用風險事項：（1）路面設(shè)備折舊較大，原因為配置機械設(shè)備投入過剩；（2）施工設(shè)備進場設(shè)備型號不統(tǒng)一，在當?shù)責o法購置到設(shè)備配件，造成設(shè)備配件庫存偏大及設(shè)備使用效率偏低；（3）外租設(shè)備增加，原因為計劃施工組織被打亂，部分時段設(shè)備閑置，部分時段設(shè)備有缺口，需外租來滿足工期要求；（4）設(shè)備維修費用偏高，當初預(yù)測設(shè)備維修保養(yǎng)費按設(shè)備原值15%測算，但維修保養(yǎng)費用實際支出高達20%；（5）柴油超耗高達25%，油料耗用記錄不完整。

3.2.5 其他直接費用風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目其他直接費用風險事項：（1）監(jiān)理費用超額；（2）B段工程路基基層虧損嚴重，因為攤鋪機寬度不夠的問題，導(dǎo)致平整度差而返工。

3.2.6 間接費用風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目間接費用風險事項：（1）2011年8月份項目人員及設(shè)備到達現(xiàn)場已具備施工能力，拆遷原因?qū)е路钦Ｖ袛啵┕ぱ娱L10個月；（2）因項目管理問題、現(xiàn)場施工組織不到位，隧道圍巖變化大，設(shè)計變更多，開挖隊伍工作不熟練，施工進度緩慢；（3）現(xiàn)場管理人員進場普遍缺乏海外施工經(jīng)驗，從進場60人到高峰期時為90人，人員偏多，造成項目間接費增加。

3.2.7 海外稅務(wù)風險事項。發(fā)現(xiàn)某海外項目海外稅務(wù)風險事項：（1）外項目外賬成本缺口較大。項目前期未進行外賬成本籌劃，從中國購買的一些材料及設(shè)備的無法入賬，非當?shù)刈悦Q抬頭的各類發(fā)票不能入外賬。在當?shù)刈詼螅瑢?dǎo)致此前的成本不能計入外賬；（2）合同規(guī)定項目免稅條款，指水泥、瀝青、柴油、鋼材的增值稅應(yīng)該享受免稅，但實際上僅水泥享受免稅條款，但是瀝青、柴油已錯過6個月的申報期，沒有享受到免稅條款。

3.3 各職能部門反思在海外項目風險管理的糾錯實踐

立足第三個維度，考察主體單元即各職能部門或業(yè)務(wù)部門，各職能部門反思在海外項目風險管理的糾錯實踐。職能管理部門是海外項目風險管理的第一道防線，履行風險管理的職責，并接受風險管理歸口部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督。職能部門或者業(yè)務(wù)部門在海外風險管理歸口部門全面收集風險事項及其風險因素的基礎(chǔ)上，再重新歸類本職能部門所涉及的風險事項，采取有效的風險管理措施，對錯誤認真反思，從錯誤中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，以保證風險管理目標實現(xiàn)。同時也可落實海外項目風險管理的職能部門、業(yè)務(wù)部門、風險監(jiān)控和重大風險管控責任。

3.3.1 人力資源部門重視加強海外管理人員配備。歸集本部門的風險因素：（1）參與海外項目施工管理的人員總體素質(zhì)尚不足；（2）施工技術(shù)人員欠缺，普遍存在因質(zhì)量原因而返工現(xiàn)象；（3）管理當?shù)睾诠そ?jīng)驗不足，致使黑人工效不高，油耗較大。

風險應(yīng)對措施：（1）改善當前海外人力資源管理狀況，確保將經(jīng)驗豐富、技術(shù)優(yōu)秀的管理人員配置到崗；（2）切實加強對海外項目人員的崗前全面培訓(xùn)。

3.3.2 機械管理部門應(yīng)加強機械綜合管理水平。歸集本部門的風險因素：（1）未完全嚴格建立健全單機使用運轉(zhuǎn)記錄，油料內(nèi)控缺乏合理的控制指標；（2）配置的機械類型不夠統(tǒng)一，配件繁雜，致使維修困難；（3）對黑人機架人員培訓(xùn)不夠，機械損毀情況嚴重；（4）中方維修人員技能不足，不能合理預(yù)購配件，及時維修。

風險應(yīng)對措施：（1）加強對擬購機械的數(shù)量、型號配置是否合理的研討論證，盡量一次性配套購置齊全；（2）單機總結(jié)經(jīng)驗，合理預(yù)配購機械配件；（3）加強單機操作培訓(xùn)，尤其是對關(guān)鍵設(shè)備正確使用的培訓(xùn)。

3.3.3 財務(wù)部門應(yīng)加強外賬管理及稅務(wù)籌劃。歸集本部門的風險因素：（1）存在外賬成本入賬嚴重不足；（2）尚未充分利用合同免稅條款。

風險應(yīng)對措施：（1）聘請資深的、具有海外項目稅務(wù)管理的專家進行指導(dǎo)、培訓(xùn)；（2）加強對新開工項目管理人員進行外賬管理培訓(xùn)。

3.3.4 法律合同部門加強合同管理及變更索賠工作。歸集本部門的風險因素：（1）主合同條款不合理；（2）變更索賠申報工作不及時；（3）分包合同單價不合理，引進不合格作業(yè)隊伍。

風險應(yīng)對措施：（1）加強主合同管理及變更索賠；（2）加強分包管理，引進合格分包商，分包單價合理測算。

3.3.5 工程部門加強海外工程進度管理工作。歸集本部門的風險因素：（1）工期延期；（2）施工組織不合理。

風險應(yīng)對措施：（1）抓住關(guān)鍵線路，加強項目施工進度管理；（2）加強項目前期策劃。

3.4 探索海外項目內(nèi)部控制的運行體系的自我糾錯機制

立足第二個維度，考察內(nèi)容為風險管理五大要素，探索海外項目內(nèi)部控制的運行體系的自我糾錯機制。

研究海外項目所存在的一系列的風險事項及其原因，致力于發(fā)現(xiàn)海外項目所存在的內(nèi)部控制設(shè)計方面的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，在執(zhí)行中積極去發(fā)現(xiàn)海外項目所存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。糾正海外項目的內(nèi)部控制的各類缺陷，促進內(nèi)部控制設(shè)計趨于完整和合理，從而能夠合理地保證海外項目的內(nèi)部控制目標的達成。海外項目的內(nèi)部控制制度應(yīng)覆蓋項目運營的各層面和各環(huán)節(jié)，形成規(guī)范的海外項目風險管理體系，能夠預(yù)防并及時發(fā)現(xiàn)、糾正海外項目運營過程中可能出現(xiàn)的重要錯誤和舞弊，保護海外項目資產(chǎn)的安全與完整，保證會計記錄和會計信息的真實性、準確性和及時性，最終達到海外項目在內(nèi)部控制的完整性、合理性方面不再存在任何重大缺陷。為防范錯誤，海外項目需要健全內(nèi)部組織架構(gòu)，修訂海外項目內(nèi)控制度，建立一個科學(xué)合理的海外項目的內(nèi)部控制體系。

3.4.1 內(nèi)部環(huán)境。營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，完善海外項目組織架構(gòu)，提出合理的發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)社會責任與企業(yè)文化。

3.4.2 風險評估。對國際經(jīng)濟形勢、匯率風險、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭等外部風險因素以及海外項目財務(wù)狀況、資金狀況、資產(chǎn)管理、運營管理等內(nèi)部風險因素進行收集研究，并進行風險分析及評估，及時采取應(yīng)對措施，并為管理層制訂風險應(yīng)對策略提供依據(jù)。

3.4.3 控制活動。海外項目將風險管理意識融入海外項目各項業(yè)務(wù)控制活動中，切實提高海外項目風險管理能力，將風險管理與內(nèi)部控制工作融入重大事項決策和日常業(yè)務(wù)管理。

為了防止同類錯誤重復(fù)發(fā)生，海外項目應(yīng)規(guī)范業(yè)務(wù)管理內(nèi)部控制，完善采購管理、銷售管理、工程項目管理、預(yù)算管理、科技研發(fā)管理、財務(wù)資金管理、資產(chǎn)管理、合同管理、安全管理、業(yè)務(wù)外包、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等重要業(yè)務(wù)的全流程內(nèi)部控制措施；規(guī)范海外項目日常業(yè)務(wù)工作流程，細化工作要求，形成閉環(huán)管理，在實踐的基礎(chǔ)上，不斷完善各日常業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度體系；識別排查其他業(yè)務(wù)關(guān)鍵風險點或者錯誤點，并針對風險成因完善內(nèi)部控制措施。

3.4.4 信息與溝通。建立較為完善的信息與溝通制度，有利于信息及時傳遞，及時發(fā)現(xiàn)錯誤的原因及其本質(zhì)，并下達相應(yīng)的糾錯措施。

3.4.5 內(nèi)部監(jiān)督。健全內(nèi)部監(jiān)督，客觀、公正地揭示在風險管理過程中發(fā)現(xiàn)的重大風險或重大錯誤，糾正錯誤，保證內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性。

4 結(jié)語

本文提出的海外工程項目風險管理試錯法，是一種行之有效的風險管理方法，探索了如何在未知的領(lǐng)域加強海外工程項目風險管理，構(gòu)建了海外項目風險管理的立體框架，有利于客觀的發(fā)現(xiàn)錯誤及分析成因，有利于及時糾正錯誤，有利于完善海外項目的風險管理體系。

參考文獻

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[3] 沈建明.項目風險管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2015.

作者簡介：黃步云（1973-），男，湖南隆回人，中國港灣工程有限責任公司高級會計師，碩士，研究方向：金融與工商管理；李光明（1974-），男，湖南雙峰人，中國港灣工程有限責任公司助理會計師，河海大學(xué)在讀研究生，研究方向：交通運輸工程管理。

（責任編輯：周 瓊）