淺析煉化企業全面預算管理問題及對策

吳彥卓

[摘 要]煉化企業全面預算管理是一種整體規劃和動態控制的管理方法，但由于認識誤區、激勵機制及指標責任分配等問題，全面預算管理與現代企業集約化和精細化管理存在諸多不適應的問題，應著力從思路、原則及明確責任等方面謀劃和解決。

[關鍵詞]煉化企業；全面預算；責任分工；激勵機制

全面預算管理是一種整體規劃和動態控制的管理方法，將企業的決策目標以及資源配置以預算的方式加以量化、分配、傳導和考核，從而促進企業最終管理目標實現的戰略管理工具。它在煉化企業基本得到了全面推行，但近年來實施效果卻不盡如人意。

一、煉化企業全面預算管理存在的問題

（一）認識存在誤區

由于煉化企業長期受計劃經濟影響很深，企業管理者對全面預算管理作為一種全局性、全員參與的戰略管理工具和在企業生產經營中的定位認識不準，忽視全面預算具有合理配置資源、監控戰略目標實施進度、控制費用支出、改善企業財務狀況、提供業績考核標準和促進管理的協調與溝通等作用，認為全面預算管理僅僅是財務部門的事情，削弱了預算管理的龍頭地位。

（二）激勵機制不合理

預算的激勵引導機制涉及預算指標體系和考核體系兩個方面內容。近年來中國石油、中國石化專業化管理的進一步深入持續重組，煉化企業自身的定位以及下級單位的工作界面發生了根本變化，不同單位之間的經營范圍差異較大，對集團統一的預算指標架構需按不同單位特點進行調整和優化，在煉化企業未進行因地制宜設置和優化情況下，顯得財務指標與非財務指標不夠協同，導致預算指標的指向和牽引作用不強，對先進者的獎勵資源不足，激勵欠佳，對落后者的處罰缺失、鞭策不夠。

（三）指標責任分配不科學

利潤指標是企業生產經營結果的最終體現，該指標的責任部門一般為財務部門。因煉化企業的核心管理環節主要由計劃部門統籌安排，在預算執行中根據生產變化情況、上下游物料平衡情況并結合產品市場走勢等進行相應調整。財務部門主要配合做好測算工作，并沒有能力安排和調整企業生產經營工作。在實際預算執行過程中，其他業務部門不需關注市場變化或關注很少，僅盯著各自的預算指標，至于公司實現多少利潤則是財務部門的事。這就造成全面預算管理目標與生產經營目標存在一定程度上的脫節。

二、煉化企業全面預算管理的建議及對策

煉化企業由于生產經營過程復雜、經營管理流程較長，如原油的采購渠道、運輸方式、儲存管理、成品油的生產加工、化工產品的加工、產品的產出和存儲、產品銷售等環節，要實現公司生產經營的高效運轉，需使用全面預算管理手段合理分配資源，按照預定目標組織企業生產經營管理，提高資源使用效率。

（一）全面謀劃預算管理工作思路

以效益和價值創造為中心，結合國家關于政策要求，實現煉化企業從數量型、規模型向效益型、質量型發展轉變，既注重投資回報，又要注重經濟增加值、KPI和現金流等指標。以流程和制度為基礎，要注重全面預算管理的內控體系建設，實現價值流向業務流的延伸，做好財務指標向技術指標、技術指標向操作指標的轉換。以信息化為手段，通過指標庫的建立，搭建企業統一的預算管理信息系統，實現預算整體與局部的有效互動。以體制為保障，建立科學的全面預算管理組織機構，實現預算編制、執行、考核和分析的統一，尤其將預算考核和企業績效考核進行統一。以激勵為抓手，推行預算目標值、奮斗值和挑戰值等“分檔”預算管理。

（二）嚴格堅守預算管理基本原則

由于煉化企業的生產經營具有穩定和連續的特點，在遵循全面性、重要性、可行性和先進性等全面預算管理普遍性原則基礎上，還必須堅持以下基本原則：

1.零基預算原則。嚴格執行以事項定成本費用的原則，沒有經過批準的事項不能安排成本費用預算。若既定事項變化，預算指標應進行相應調整。

2.標準成本原則。對于裝置消耗，預算指標的設定要參考其設計值、行業值和歷史最好水平設定標準消耗和標準價格，編制和下達標準成本預算，對于管理支持，要根據設定的費用標準和批準的事項內容編制和下達預算，體現預算指標的先進性。

3.專業管理和分級負責原則。企業職能部門負責完成上級公司下達的KPI指標，所屬單位如生產廠等應負責完成企業自身下達的實施預算指標，三劑、修理費、動力、人員費用等指標按照專業分工，由專業部門負責分解，經預算管理委員會審查批準后下達。

4.效益優先原則。沒有效益的費用支出原則上不得列入預算，對于預算指標的調整嚴格遵循效益引導原則，按照“預算跟著事項走、費用跟著效益走”的要求，嚴格控制無效益的費用支出。

5.常規和特殊區別原則。對各單位可預見的常規事項，按企業制定的統一標準核定基本費用預算，年初一次下達；對于不可預見的特殊事項，采取“一事一議”、專項審批原則，按預算管理流程進行審批調整。

（三）科學確定預算責任部門和指標分工

煉化企業具有生產復雜、專業性強、工作量大的特點，不同的職能部門進行不同的專業預算管理，要注重做好專業預算間的相互銜接和轉換。利潤指標作為一項綜合性生產經營管理目標，企業任何一個部門都無法完全控制，但企業計劃管理部門對此目標操控性較大。該部門作為生產的龍頭部門，無論對原料和產品的市場供求情況、企業生產、投入產出和儲存、原料采購、產品銷售及生產裝置優化等情況，掌握比較全面且可做出相應的統籌安排，所以將企業利潤指標責任落在計劃管理部門，以便其根據企業外部各種情況變化，及時調整生產經營決策，達到企業效益最大化。財務部門作為企業全面預算管理的牽頭部門，應及時配合計劃管理部門做好有關測算工作和反饋各項費用的發生情況，確保計劃部門的各項計劃安排及生產優化能與企業效益最大化緊密結合。

煉化企業全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，貫穿了企業價值鏈的每一個環節。為了充分發揮全面預算管理對企業生產經營戰略的引領作用，把預算執行情況與經營者、員工的經濟利益緊密掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，從而最大限度地調動經營者、員工的積極性和創造性。