淺析民辦高校薪酬管理存在的問題及對策研究

摘 要：薪酬管理在企業所在的人力資源管理體系中占有重要地位，它對保護和提高員工工作熱情的具有相當大的激勵作用，是現代企業管理制度的主要組成部分，對高校的管理和發展也具有重要意義。[1]

本文通過對重慶某民辦高校（以下簡稱G學院）的薪酬管理現狀及問題進行研究，對該薪酬體系的有效性、不足之處及其存在的原因進行分析；以此結合學院實際情況，確定學院薪酬結構設計的原則，并對整個薪酬體系進行改進完善，以達到為學院的整體發展奠定基礎的目的。

關鍵詞：薪酬管理；民辦高校；薪酬體系

1 引言

（一）薪酬管理的基本概念及內容

薪酬泛指雇員作出有償勞動而獲得的回報，包括工資及其他項目（例如津貼、保險、退休金），以及非現金的各種員工福利，簡單地講就是勞動的報酬。從概念范疇上可以分為：經濟性薪酬和非經濟性薪酬。其中經濟性薪酬包括：基本獎金、補貼、津貼、薪酬、勞動分紅等形式。非經濟性薪酬則是指個人對工作本身產生的心理思維形式或感受。如在高校具體指：工作帶給教師的滿足感、成就感、歸屬感、在工作過程中獲得的知識技能、自我尊重、工作環境和人際關系等帶給自身的滿意、舒適、和諧的心理感受等。

所謂的薪酬管理就是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構進行確定、分配和調整的動態管理過程。[2]

（二）薪酬管理的目標

薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。

1、效率目標。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值；

2、公平目標。公平目標包括三個層次即分配公平、過程公平、機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。在員工看來，所謂的分配公平就是自己的工作投入與回報相比較決定的，在這個過程中還會與過去的工作經歷、同事、同行、朋友等進行對比。過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致、標準明確，過程公開等。[3]機會公平則是指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等；[4]

3、合法目標。企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，例如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。

（三）民辦高校薪酬管理的重要意義

由于民辦高校自身性質的約束，使其與公辦高校相比，在吸引人才方面存在巨大的劣勢。民辦本科高校的社會聲譽、知名度、國家財政投入、生源質量與公辦高校相比不在同一個層次上。無論是在辦學時間上還是在學習氛圍以及文化底蘊方面都存在較大的差距。這些制約條件限制了民辦本科高校對人才的吸引力和學校充分的發展，而一套好的薪酬管理制度則可以為民辦高校的發展帶來巨大的改變。

首先，薪酬的管理是在企業運營中的一個重要環節。建立合理的薪酬管理體系可以使民辦高校在有限的資金來源基礎上更加合理的分配資源，從而對學校的良性發展起到推動作用。其次建立完善的薪酬體系可以促進教師隊伍建設?？茖W合理的薪酬體系能起到激發教師工作熱情，充分發揮個人潛力和主觀能動性的作用。一支優秀的教師隊伍可以使民辦本科高校在市場的競爭中利于不敗之地。因此優化教師薪酬體系能從根本上穩定教師隊伍，吸引更多人才為民辦本科高校服務。

2 G學院薪酬管理的現狀及問題研究

（一）薪酬管理的現狀研究

G學院的薪酬包括三種組成部分。

1、基本薪酬（基本工資）是依據教師的勞動熟練程度、工作的復雜程度、責任大小、工作環境、強度和不同工作在組織中的地位，并考慮教師的工齡、學歷、資力等因素，按照實際完成的工作量、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。一般情況下，基本薪酬數額固定，收入風險較小。

2、獎勵薪酬（獎金）是為獎勵教師完成 勞動部分或績效突出部分而支付的獎勵性報酬。大小隨著勞動績效而變動，其目的是鼓勵教師提高勞動效率和工作質量。[5]獎勵薪酬有非常規性、非普遍性和浮動性等特點。如精品課程建設經費、教學課改成果獎勵、課題研究經費等。

3、是在國家政策規定的范圍之內為吸引教師或維持人員穩定而支付給教師的除工資之外的勞動報酬，如社會保險養老保險、醫療保險、失業保險、帶薪休假等。福利具有集體性和隨機性的特點。

（二）G學院薪酬管理存在的問題研究

1.漲薪機制單一

身為一名民辦高校的教師，一定期望自身所付出的努力與回報成正比。希望自己被公平對待，但民辦高校普遍存在著以職稱論英雄的現象。這種分配制度盡管對不同崗位人員拉開了差距，但是學校將現有職稱作為評定崗位津貼等級的唯一標準，崗位設置仍源于現有的職稱狀況來確定崗位津貼，這在一定程度上又回歸到“平均主義”的分配模式。人為的將享受高薪酬的群體以職稱作為區分，單純的以職稱定薪酬。又因為晉升職稱名額有限，從而出現了工作年限相差十幾年但卻因為職稱相同從而導致薪酬津貼無太大差距的怪現象。教師易對此產生不公平感，將直接影響他們對工作的投入程度。

2.績效比例不合理

工作的績效與報酬在激發教師工作積極性方面具有巨大的作用。工資中由績效所占的比重越大，工資的彈性越強，激勵性也越強。而G學院在薪酬制度的制定上普遍違背了這一原則，使得二級學院在對薪酬調控的力度有限，無法根據教職工的實際表現情況進行績效的評定，績效考核只是紙上談兵。而且績效占總體收入的比例較小，導致教師教學動力嚴重不足，積極性不夠。

3.收入行業同比偏低

G學院中月收人低于2500元的教師占23.47%，中青年教師中月收人不超過4000元的約占65.20%。其中，基本工資所占的比例不到一半?？梢哉f，近年來，G學院教師的薪酬雖然有了較大增長，但總體上與同類院校相比仍然處于偏低的水平。例如，G學院一名普通副教授的工資性收入大致在5-6萬左右，而相對于同樣屬于民辦本科高校的S學院來說，一名普通副教授的工資性收入大致在7-8萬之間。因此就容易讓教師缺少價值認同感，感覺自己的人生價值并沒有得到學校的重視和認可，致使教師的積極性受挫，甚至導致人才流失。[6]

4.績效薪酬體系尚未真正建立

G學院14年才開始啟動薪酬績效考核，相對于其他高校已經輸在“起跑線”上，相關的機制直到現在仍不夠完善，而且存在著對績效考核不夠重視的問題。沒有形成強烈的績效考核意識。管理力度不嚴，執行力度不夠。進而導致無論是學校還是教師都存在著“走過場”，“形式主義”等現象的發生。

3 學校薪酬管理存在問題的原因分析

（一）學校層面（傳統辦學理念及思想觀念的影響）

G學院原為X大學的一所附屬學院，2014年轉設為獨立院校。因此在相當長的一段時間內，學院一直延用公辦院校的辦學模式和管理機制，但由于民辦高校往往在教育資金的補助、學生水平、招生層次與公辦院校有著很大的差距，這種辦學和管理模式并不適應G學院的自身特點和發展情況。從而出現了在薪酬管理中的諸多問題。

（二）教師層面（因循守舊的保守觀念）

在如今社會的大背景下，教師的職業普遍被貼上了穩定，旱澇保收的標簽。導致部分教師的思想觀念也隨之改變，認為自己只是單純的追求一份穩定的工作，盡量規避壓力和競爭帶來的不穩定因素，自然也就對績效考核等管理制度視如不見，從而影響績效考核管理制度無法正常推進。

4 學院薪酬管理問題的對策研究

（一）遵循的基本原則

1.效率優先，兼顧公平

公平性是薪酬體系設計和實施的首要原則。公平性區別于傳統分配制度上的平均主義，是教師對學校薪酬制度的公正性、合理性的認可。其一方面體現為內部公平，不同崗位上、不同職務的教師所得到的薪酬與他的工作能力、付出勞動的實績、對學校的貢獻程度成正比，從而拉開內部分配的差距，讓付出更多勞動的教師覺得與內部的其他教師相比較，自己獲得的薪酬是公平的；另一方面體現為外部公平，是讓教師感覺到與同地域、其他院校的教師相比，學校提供的薪酬是有競爭力的，滿足教師在物質和心理上的雙重需要，培養其為學校長期服務的熱情。在民辦高校當中，學校往往過分追求辦學的經濟收益，而忽視了普通教職員工的需求。一個學校知名度的大小，教學質量的優劣，畢業生就業層次的高低，離不開學校的科學管理，同時也離不開一線教師付出的努力。因此必須要尊重教師的勞動成果，既要體現按勞分配的準則，又要保證績效考核和獎金分配的公平和公正性，兼顧“效率與公平并重”。

2.以崗定酬、優勞優酬

薪酬體系制定要參考同地域同行業的薪酬標準，低于同行業的薪酬標準往往缺少競爭力，難以留住優秀的人才。導致學校的整體辦學水平下降。在薪酬方案設計中要考慮主觀和客觀兩方面的因素，在主觀方面，提高為學校發展與建設做出突出貢獻的關鍵性崗位的薪酬；在客觀方面，要結合其他民辦高校的薪酬管理特點，根據它們的薪酬績效待遇水平進行合理的體系制定。實際上，教師與學校之間存在一種博弈關系，一方面學校想通過較高的薪酬吸引足夠的急需人才，另一方面由于受到經費來源的限制，民辦高校則盡可能的要減少人力資本的成本。[7]因此制定出富有競爭力的薪酬制度，才能使教師以積極的態度對待工作，提升學校的形象，使學校實現可持續性發展。

3.以人為本、重在激勵

薪酬的具有公平性和激勵性的特點。一名教師所付出的努力以及所為學校作出的貢獻應從薪酬的高低程度上得到體現。擴大對學校具有突出貢獻的教師和無作為的教師的收入差距，以此來調動教師的積極性。同是激勵與考核密不可分，沒有考核的激勵在收入分配的公平性上難以讓人信服，相反沒有激勵的考核對于教師提高教學積極性和教學質量無法產生動力。通過薪酬的上下幅度來對教師的工作表現及成績進行評價，利用彈性的薪酬增長機制鼓勵教師發揮自身的主觀能動性，進而努力為學校的發展做出貢獻。達到學校良性發展的目的。

（二）對策建議

1.轉變民辦高校領導者及教師的思想觀念

學校：根據人力資本理論、博弈理論和知識經濟理論，教師對于民辦本科高校而言并不是單純的領導與被領導的上下級關系，更不僅僅是企業盈利的砝碼。學校應加大對教師的薪酬績效的投入力度，以期獲得教師通過自身的努力為學校帶來的更大的邊際效益，以實現雙方的共贏。

教師：應轉變對薪酬績效管理的認識，轉變保守思想，勇于迎接競爭和挑戰，在壓力中激發自己的動力，不斷學習，不斷提升，更好的提高自身的教學水平和能力，從而推動學院的良性發展

2.民辦教師考核要有一套科學的績效考核指標體系

一套科學的績效考核指標應該具備能夠準確掌握和反應教師貢獻和成績的各項考核標準。在確定并量化與工作績效有關的因素上下功夫。[8]當然，不可否認的是教師的工作成績很難被全面準確地進行量化。但是，如果找準了對民辦高校發展最重要的因素，就一定能找到民辦高校教師為了達到學校的目標所付出的努力點。例如學生的滿意度的評定，學生就業率以及教師自身的學術論文的發表，精品課程等。[9]

3.通過對民辦高校教師的績效考核決定其激勵性薪酬

根據委托一代理理論，由于高校教師的大多數工作難以監控，且監控成本較高，而且學生成績提高的原因也不能明確的界定，因此高校教師薪酬的設計應把個人績效和團隊績效結合起來考慮，當教師完成團隊目標和個人目標后，就相應分享到一部分獎勵，這樣能有效的激勵教師努力工作從而避免偷懶和搭便車。同時群體范圍內的獎勵能強化教師為所在部門和學校的最大利益升華個人目標，通過把團隊績效和報酬相聯系，高校教師會被激勵而為團隊的成功作出額外努力，比如比較大的課題合作、整個學生成績的提升等。[10]

另一方面，采取不同的激勵形式，針對民辦高校核心教師的表現“量體裁衣”根據人力資本理論，對于人力資本含量較高的關鍵性員工，也就是骨干教師，他們能為學校發展做出重要貢獻，因此應該為他們提供更加具有競爭力的薪酬，或者是通過延期支付而長期留住他們?？梢圆扇】冃Э己说梅峙c薪酬掛鉤的形式，并結合寬帶薪酬設計、津貼期權制等，達到留住這些核心教師的目的，并且調動他們的工作積極性。

4.民辦高校教師的薪酬水平對外要具有競爭力

眾所周知，當一個人遇到存在不穩定因素的事情時，即使有利益擺在面前，但首先考慮的是如何規避風險。而具有彈性的薪酬制度是浮動的，因此就存在著風險。所以實行彈性薪酬的前提就是要首先賦予教師較為合理的，具有競爭力的固定的薪酬。已消除教師的后顧之憂，從而達到激勵的效果。只有本校的薪酬待遇與其他民辦院校的薪酬待遇持平甚至高于其他院校時，本校教師才存在著失業的緊張感，這會激勵教師努力去工作以保持現有的職位，因此民辦本科高校教師的激勵性薪酬對外一定要具有競爭力。

5.民辦高校教師的薪酬實行全面薪酬制度

全面薪酬是指企業給員工支付的各項獎勵和薪酬。由外在薪酬和內在薪酬兩大類組成。[11]外在薪酬主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、股票期權、退休金、住房津貼、各項社會保險等各種福利等。內在薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利條件，培訓的機會，提高個人名望的機會，良好的人際關系和工作環境，吸引人的公司文化等等。外在和內在薪酬各自具有不同的激勵功能。它們互相聯系，互為補充，缺一不可。因此，實施全面薪酬模式是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。[12]

5 結語

“十年樹木，百年樹人”，民辦高校的發展是一項復雜的系統工程。本文的闡述不過是一個拋磚引玉的過程。近年來，民辦高校有了長足的發展，但民辦高校的薪酬管理體系的建設仍存在著諸多的問題。本文立足G學院的實際，對民辦高校薪酬管理的現狀和發展，進行了較為深入的研究，提出了一些改善民辦高校薪酬管理現狀的對策和思路。[13]當然若要做好民辦高校教育的建設工作，既有學校本身的努力，也需社會各方面的力量配合。從學校角度看，思想要重視，認識要提高，特別應在引進高學歷、高職稱專職教師，完善薪酬管理機制，疏通民主管理渠道等等方面做出實際努力。從社會、政府角度看，特別是政府部門應加強監督，深入實際，為教師隊伍發展提供必要的支持。

參考文獻

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[13]李瓊.民辦高校教師隊伍現狀與發展策略研究[J].燕山大學學院報，2010（8）：42-51.

作者簡介

吳靜（1982-），女，講師，重慶人文科技學院干部人事處處長。