商業銀行利潤中心再造的模式與路徑

摘要：金融市場化的發展，帶來了新興業務的有利發展機遇，國內商業銀行紛紛開始嘗試建立新興業務的利潤中心管理模式。文章基于2009年諾貝爾經濟學獎得主威廉姆森（Williamson）新制度經濟學中的多部門組織結構理論，通過構建“權責利坐標軸”，來分析商業銀行經營性職能部門如何向部門制利潤中心模式、事業部模式和控股子公司模式進行再造，最后對不同模式進行比較分析，并提出建議。

關鍵詞：商業銀行；利潤中心；再造；模式

一、 引言

商業銀行的利潤中心再造是指為適應金融市場不斷發展，商業銀行改變原有的總—分—支層級管理模式，通過內部組織結構變革，將經營性職能部門打造成以利潤為導向、以價值創造為核心的相對獨立的組織單元。這種組織單元充分依托母行的平臺與經營優勢，不僅作為銀行內設部門管理，更多是被視為獨立的經營機構。

從管理會計的角度，利潤中心（Profit Center）是責任中心的一種，是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，既對成本又對收入和利潤承擔責任的責任中心。在集團內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，能夠編制獨立利潤表，對利潤形成的動因有控制權和決定權，以其盈虧金額來評估經營績效，是對利潤負責的責任中心。

我國商業銀行在總行層面基本都設立了經營性質的職能部門，從組織結構理論上講屬于U型結構（一元結構或單一型結構），那么對這些經營性的職能部門到底該如何進行組織的優化與模式的重構呢？一個改革的重要方向就是向利潤中心模式進行再造。從國內外商業銀行實踐看，對于經營性職能部門的再造主要有三種并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改進的U型結構，當前在商業銀行中多表現為部門制利潤中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元結構或稱多分支模式的再造，當前在商業銀行中表現為事業部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分權控股公司模式，當前在商業銀行中表現為控股子公司模式。

二、 商業銀行利潤中心再造的模式與路徑

利潤中心再造的關鍵就是進行權責利的劃分與匹配，本文構建“權、責、利坐標軸”來探討再造中的不同模式與路徑。

1. 從U型到U′結構的再造——部門利潤中心模式。U型結構中的主要運營單位是各種職能部門，如銷售部門、財務部門和生產部門等（見圖2）。威廉姆森認為在一些中等規模的企業內，按照職能進行分工有利于擴大規模報酬，同時也可以實現勞動力分部門管理，以便對企業各部分實施控制。然而隨著部門的輻射擴張，U型結構更容易導致“有限理性”和“累積失控效應”，因此需要對其進行利潤中心化的再造，即從U型再造為U′型的結構。圖2中，財務部門和工程部門通常為成本中心，而生產部門和銷售部門可以再造為一個整體的利潤中心，即成立一個利潤中心化的運營部門。

威廉姆森認為U型職能部門再造后的U′型的設計方案應涵蓋以下幾個方面：首先可識別企業內部可分離的經濟活動，即確定哪些U型結構部門可以向U′結構進行再造；其次賦予U′結構單位以準自治的身份（通常認為具有部門利潤中心的性質）；其次監控U′部門的效率表現，并提供激勵；最后將現金流分配到收益率高的U′部門內，使其變為戰略經營單位。

圖1中，部分授權與職能部門責任的交點就是經營性職能部門（商業銀行傳統的內設部門）向部門制利潤中心模式進行再造。商業銀行部門制利潤中心的經營和管理的職責主要或全部在總行層面，即以總行為主、分行為輔，或完全集中在總行層面開展的業務。再造后的利潤中心對內作為總行一級部門，對外為經營性直屬機構，專門經營特定金融業務和產品線，總行直接開展營銷和服務，獨立核算且以利潤為主要考核指標。比如工商銀行對金融市場部、資產托管部、貴金屬業務部、票據營業部、公司業務二部、養老金業務部、資產管理部、投資銀行部、私人銀行部等9個一級部門成為實體或模擬利潤中心的再造。

部分授權：部門利潤中心對內是總行相對獨立的經營機構，與傳統內設部門相比，利潤中心獨立核算，且脫離系統管理職能。所謂系統管理職能是指，由于部門利潤中心全部或主要集中在總行層面，即對分行不需行使條線業務管理權（業務指導、計劃制定等的權利）和系統行政管理權（系統內部的考核、人財物資源配置、人員聘用等的權利）。總行對部門利潤中心是高度集權，僅賦予其在業務上的一般經營決策權。

職能部門責任：部門利潤中心直接經營分行無法辦理的或者適合總行直接經營的業務，利潤中心職能部門不同于商業銀行以往的傳統內設部門，部門利潤中心以利潤為主要經營目標，對利潤形成的過程和結果負責，主要以盈虧金額來評估其經營績效。同時部門利潤中心還共享全行的營銷渠道和資源，并兼負產品研發與創新，人才培訓等成本中心的職責。

2. 從U型到M型結構的再造——事業部模式。威廉姆森認為不僅需要對U型部門實施多部門化，還需引入更多的層級，即從簡單層級結構到復合型層級結構（如圖3中成立了不同的運營部門A和B）。由此當運營部門中按產品、地區或品牌劃分子部門之后，M型結構就順應出現。早在20世紀20年代初，杜邦公司以及通用汽車公司率先設計出多部門的M型結構。這一組織創新以半自治的運營部門替代了U型企業結構下的職能部門，并在每個半自治的運營部門中再按照職能來劃分子部門，因此可以把這些運營部門描述為小規模的、特殊的U型結構。圖3中，運營部門A是一個整體的M型結構的利潤中心，其內設有生產部門、銷售部門、財務部門、工程部門等U型職能部門。同時還要求總部管理層具備內部控制機制和內部資源分配能力，即需要成立針對M型結構的最高協調辦公室，內部控制機制可以評估運營部門的業績，內部資源分配能力有利于把資源分配給收益率高的用途上。

回到圖1中，可以尋找到從U型到M型的交點，即中度授權與條線經營責任的交點。這個交點就是職能部門向M型結構再造的點，現階段商業銀行的M型結構主要表現為事業部制（Multidivisional Division）的模式。事業部通常表現為在總公司領導下設立多個事業部，各個事業部有各自獨立的產品和市場，在經營管理上有很強和自主性，實行獨立核算，是一種分權式的管理結構，又稱為“聯邦分權化”或“戰略經營單位”。如我國民生銀行從2007年開始組建了地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部和貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部。

中度授權：當商業銀行總行管理層持續并廣泛參與部門經營事務時，M型結構就會徹底破壞。這一過程中，總行無法區別戰略性問題和運營問題之間的不同，因此有效的部門化要求總行管理層保持適當的距離，這就要求總行要分權給事業部。當然，總行對事業部的分權并不是分全部的權利，雖然總部一般不參與運營部門內部激勵機制的執行，但其間接影響仍然是巨大的。總行可以通過制定雇工政策，包括選拔標準、內部培訓、晉升等，來保持高層目標和事業部的行為保持一致。

條線經營責任：事業部的條線經營責任指既對條線業務（主要以產品、客戶和渠道條線來劃分）的全部經營管理活動和盈利狀況負責，也對本部門的管理負最終責任。這種責任體現在兩個方面，首先是總行對事業部的責任。總行將運營決策的職責分配給各個（基本上是自我管理的）運營部門（即事業部）。事業部內部具備完整的組織架構。事業部內部既設置前臺營銷管理部門，也設置風險、人力、內控、財會等中后臺部門，對內行使一套完整的系統控制管理責任。

3. 從U型到H型的再造——控股子公司模式。威廉姆森認為有些部門化的企業實質上是控股公司，因為他們缺乏必要的控制機制。H型（Holding Company）結構就是一種松散的分部門化結構，即這是一種缺乏必需的內部控制機制的部門化企業，其分部往往通過子公司的關系附屬于母公司，總部對各運營的單位的控制非常有限而且不成系統，因此H型結構有著高度的自治權。圖1中，高度授權與獨立法人責任的交點就是職能部門向控股子公司模式的再造。商業銀行控股子公司模式是母行將相關業務拆分出來，設立獨立子公司，子公司的組織管理、風控體系、財務會計均獨立于母行。例如國際上先進的私人銀行所采用的組織模式多是控股子公司制。國內的商業銀行主要通過投行、租賃、基金、保險等綜合化經營組建附屬子公司機構。

高度授權。母行對控股子公司高度授權。母行將具體的業務管理和行政管理權限全部交于子公司，但母行有權對控股子公司的經營情況進行審計和核查，并提出整改意見。子公司按照公司治理方式進行系統管理，具備健全的組織架構、清晰的職責邊界、同時具有獨立的風險管理、內部控制、激勵約束和信息披露制度。

獨立法人責任。控股子公司可以以自己的名義獨立進行各類民事經濟活動，同時子公司要遵守母行統一的財務管理政策。控股子公司與母行實行統一的會計制度，母行要對控股子公司經營計劃、財務會計、資金調配、對外擔保以及關聯交易等方面進行監督管理。

三、 結論及建議

1. 對不同模式的比較分析。

（1）對部門制利潤中心模式的分析。相對于商業銀行傳統的內設部門模式，向部門利潤中心再造的主要優勢：首先有利于提升市場競爭能力。部門利潤中心直接面對市場，具有高度生產經營決策權，對市場反應更加靈敏直接，有助于激發部門活力，提高資產運作效率和產品競爭力。其次有利于提升營銷平臺等級。通過總對總營銷，平臺等級較高，切入效果更好。最后有利于發揮總行政策優勢。部門利潤中心直接參與經營，有利于提高總行對市場的識別，充分發揮總行的政策優勢，提升產品研發能力。

不足在于：首先是總行盈利壓力大。系統管理職能剝離后，業務拓展壓力主要集中到總行，總行直接經營并維持盈利壓力增大。其次是條線管理職能弱化。利潤中心作為一個獨立經營機構，如何與分行有效配合并形成合力難度較大。最后是權責不完全對等。與高度的經營決策權相比，部門利潤中心一般僅具有有限的人、財、物權限，可能會造成權責利的不一致。

（2）對事業部制利潤中心模式的分析。事業部模式具有如下優勢：首先是有利于提高客戶服務能力。事業部按照業務流程進行職責分工，職能單位橫向聯系順暢，降低了條線內部交易成本。事業部擁有獨立的產品和市場，能夠更好地提供多樣化、差異化的產品設計及解決方案，決策將更貼近客戶及市場需求。其次是有利于提高責權利的結合程度。事業部制具有高度自主的經營決策權、人財物資源配置權和人員任用考核權，能夠較好地落實責任約束機制、權力保障機制和利益驅動機制。最后是有利于提高管理的專業化程度。總行職能定位從日常操作性業務向制定事業部長期戰略與規劃轉移，專注于加強對事業部經營的監控和考核，組織跨部門的溝通與協調。同時，事業部獨立經營決策，讓專業的人來做專業的事，有利于提高事業部經營管理效率。

不足在于：首先是機構龐雜。總行與事業部的職能機構存在重復設置和建設問題，可能造成人財物的浪費，增加銀行的管理和組織成本。其次是易產生條塊矛盾。事業部與分行之間存在互相競爭和滲透，可能導致銀行內部由于利益沖突而出現內耗。

（3）對控股子公司模式的分析。控股子公司模式具有如下優勢：首先有利于拓寬業務。子公司受銀行監管政策約束相對較少，業務經營范圍擴大，有利于開拓新的業務領域和業務品種，全行收入更加多元化。其次有利于發揮市場導向。實行以市場為導向的經營機制，可同時為客戶提供一站式金融服務，市場響應速度更快、更及時，有利于提升市場競爭力和價值創造力。最后有利于采取更加靈活的激勵機制。實現市場化的用人機制和管理模式，有利于調動員工積極性和創造性，更好地激發業務經營的活力。

不足在于：首先是總部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程來行使對子公司的控制權，控制方法和控制范圍弱于事業部模式。其次是加大管控風險。子公司具有獨立法人資格，往往不能有效及時傳導總行戰略規劃與政策制定。最后是增加稅務成本。母子公司業務經營和內部利益劃轉時需要獨立納稅，可能導致增加稅務成本。

2. 建議。這三種利潤中心再造的模式可以進行演化和優化組合，如部門制利潤中心可以發展成事業部制、事業部制也可以發展成控股子公司、部門制利潤中心也可以直接發展成控股子公司制。在圖1中，將權與責的交點連成一條線，即利潤中心再造模式中的利的再造。這個“利”主要是涉及財務管理的控制體系，包括核算報告體系、預算管理體系、利潤分成體系、績效管理體系和資源配置體系。

首先，應建立完備的核算報告體系。獨立建賬核算是利潤中心再造的前提和基礎，只有獨立建賬，才能準確核算再造后部門的經營業績。對再造部門既要按集（下轉第75頁）團統一的財務制度建立單獨的財務會計賬，又要根據集團管理需要編制單獨的管理會計賬，兩者缺一不可。

其次，應建立精準的預算管理體系。需要在準確核算的基礎上，將利潤中心的再造部門作為獨立預算單元，下達精準的預算目標。需要建立“財務會計+管理會計”雙維預算，同時下達財務會計利潤計劃和管理會計模擬計劃。

第三，應建立清晰的利潤分成體系。利益分成是推行利潤中心再造的關鍵，只有合理分配再造部門與其他聯合營銷主體之間的利益，建立健全利益分成機制，才能推進再造的順利實施。利益分成要堅持責權利一致的原則，明確利益分成各環節的操作流程和管理規范，厘清各方在聯合營銷過程中的貢獻，按貢獻大小明確分成比例，準確反映再造部門的經營業績。

最后，應建立有效的績效考核。有效的績效考核是推行利潤中心再造的必要條件，對再造部門的考核，要以利潤創造、風險管理和市場競爭力為主，注重結果考核，引導其提升價值創造力、風險控制力和市場競爭力。

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作者簡介：王興旺（1984-），男，漢族，黑龍江省密山市人，中國農業銀行總行與清華大學經管學院聯合培養博士后，研究方向為商業銀行利潤中心管理模式。