中小企業全面預算管理存在的問題及對策分析

劉紅娟

【摘 要】 全面預算管理可以指導中小企業全面預算的編制過程，有計劃、有步驟地把中小企業短期的經營策略、長期的戰略規劃和中小企業的發展方向三者具體地結合起來，并且明確規定中小企業的各個部門之間的相關責任以及努力的方向，以此制定出正確的激勵政策，企業的全面預算是現代企業制度下的不可或缺的一種管理的方式，中小企業要想建立起完善的預算制度，就必須要先建立起科學預算管理的體系，依照全面的預算管理的相關理論知識進行。本文主要分析了中小企業全面預算管理的現狀和存在的問題，根據其實施的全面預算管理實例分析，最后得出可行性的發展建議。

【關鍵詞】 全面預算管理 預算編制 成本控制

在我國之前經歷過的計劃經濟的時期，因為當時國家財政預算制度，其將企業的任何項目都列為財政預算，在這樣一個國內政策的大環境下，即使推動了企業的預算管理有了一定的發展，但也只是屬于財政預算范圍內的，隨著市場經濟體制的逐步確立，使得市場競爭不斷加劇，中小企業的管理模式也需要強化，從而創造出更多的經濟效益。所以，中小企業的全面預算要不斷得到重視，且在中小企業生產經營過程中發揮重要作用，甚至和中小企業的戰略決策相關聯。全面預算管理是中小企業實現短期經營目標，實施戰略目標管理的重要手段之一，隨著市場競爭的加劇，中小企業在經濟深化和市場開放的進程中面臨著較大的競爭壓力，全面預算管理作為中小企業內部管理控制的重要環節越來越重要。

1、我國中小企業實施全面預算管理的必要性

深入認識全面預算管理的意義，熟悉全面預算管理的技術原理，掌握全面預算的編制方法，分析實施全面預算管理應注意的問題對于中小企業實施全面預算管理意義深遠，建立全面的預算管理制度是勢在必行的，主要有以下幾個方面：

第一，有利于明確中小企業預期發展的目標。中小企業的全面預算管理可以指導全面預算的編制過程，有計劃、有步驟地把企業短期的經營策略、長期的戰略規劃和企業的發展方向三者具體地結合起來，并且明確規定中小企業的各個部門之間的相關責任以及努力的方向，以此制定出正確的激勵政策，讓中小企業的每一個職工都可以參與到實現企業目標的過程當中來，一起從每個人的本身的角度來出發完成企業最終的發展目標。第二，有利于激勵中小企業全員的參與預算管理。對于中小企業當中各個部門的制度執行，建立起預算控制制度，對中小企業的管理進行財務預算控制，主要就是處理中小企業日常經營的各種報表，尤其在大額固定資金的安排方面，要落實到日常監督，隨時地提供財務狀況，讓企業的每一個管理人員與全體的員工都可以參與到預算編制的全過程中。另外，要掌握中小企業經營發展的目標，大力調動中小企業的全體員工的主動性和積極性，使得科技運用與經濟發展互相結合，努力地挖掘中小企業內部的發展潛力。第三，有利于進行工作績效的評價。企業在實施全面的預算管理以后，中小企業的各級各部門的業績考核標準就是要把預算的目標分解為不同的子目標。了解對比預算的目標和實際完成的情況，對每一個部門和每一位員工工作的績效進行相關的考核，建立健全中小企業的人事任免以及獎懲制度。

2、我國中小企業全面預算管理中的問題

2.1 員工素質偏低，觀念落后

部分中小企業的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，很多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。因為不能夠真實地反映企業的戰略目標，其就不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消積應付，導致全面預算的執行不利。目前，我國中小企業對預算管理的作用還存在許多誤區，部分員工把預算管理當作晉升的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際等。

2.2 全面預算缺乏企業戰略導向性

當前，很多的中小企業并沒有認識到企業戰略的重要性，企業的戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，企業核心競爭能力培育和企業遠景預測止步不前。在沒有制定企業戰略的前提下編制全面預算，就會導致其注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升中小企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

2.3 全面預算的實施缺乏完整的組織體系

由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，很多中小企業的銷售等基層業務部門并不參與預算的編制過程，這就進一步減弱了預算的科學性與合理性，造成中小企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性，且即使預算沒有脫離實際，也沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程當中也會遇到很大的阻力。由于全面預算的編制是以財務部門為主，這樣對預算的管理就顯得十分困難，然而，全面預算的實施是需要各個部門協調配合的，定期上報預算執行的結果在中小企業中形成一套完整的控制預算執行的組織體系，這才是預算得以順利開展的目標。

2.4 預算指標有效性差

防止預算管理的松散、隨意，避免預算編制、執行和考核等各個環節流于形式，就需要中小企業建立全面預算管理制度，也就是說，中小企業應當加強全面預算工作的組織領導，明確預算管理體制以及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。全面預算需要將中小企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、資源有效的配置、戰略驅動式的業績。當前，很多中小企業的預算目標及指標體系的設計不完整、不合理、不科學，這就導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能很難得到有效的發揮。再加上預算指標的分解不詳細和具體，導致中小企業的部分崗位和環節缺乏預算執行和控制的依據；預算指標的分解與業績考核的體系不相聯系，導致預算的執行不力；預算的責任體系不健全，導致預算的責任得不到落實，預算缺乏強制性。

3、我國中小企業實施全面的預算管理的對策建議

3.1 有效實施戰略的全面預算管理

實施戰略規劃，制定長期的發展目標，以此作為編制全面預算的基礎，以使各個時期的預算都能夠進行順利進行。當公司的戰略目標確定之后，公司的年度預算的編制就要依據年度的戰略目標，并考慮到下年度的公司資源和市場的變化等因素，及時地調整預算指標。

3.2 完善考評與激勵機制

由于職工工作的努力程度往往會受到激勵辦法和業績評價制度的影響，所以有效的激勵和評價制度是保證預算順利執行的重要因素。在實際工作中，中小企業應該把對單位的業績考核和預算的編制執行相聯系，并做為人事晉升、任免的重要依據。對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該設置得科學合理、客觀公正，綜合考慮到出現差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產生的。只有通過合理科學的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預算管理的有效實施。

3.3 建立健全全面預算管理委員會

對于那些應該參與到預算的管理中的人來說，要設置相應的獎懲制度，以增強員工的積極性和主動性，讓他們民主參與，提出自己寶貴的建議，這樣是有利于公司進行全面預算的管理，要讓更多的人參與進來，提高員工工作的積極性，促進各種的信息在更加廣泛的范圍內進行交流，使預算的工作更加細致。

3.3.1 全面預算管理應該要體現以人為本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預算管理也是如此。中小企業的工作人員是預算管理工作的主體，對預算工作的有效性有決定性的作用，中小企業實施全面預算管理關系著很多人的自身利益，這就決定了中小企業在預算制定和執行的過程中要尊重員工，努力地發揮中小企業全部員工的積極性和主動性，讓中小企業的全部員工都能夠參與到全面預算管理工作中。

3.3.2 建立全面預算管理委員會

逐步細化全面預算的目標，建立健全全面預算的責任體系。第一，中小企業的全面預算管委會是中小企業的決策機構，從管理層的角度開展全面預算管理工作，并對全面預算管理工作的運行進行監督檢查。第二，中小企業的預算目標需要各個職能部門共同努力才能實現，為此，中小企業應該理清各個職能部門的權責歸屬，明確規定各個部門的權力和義務關系，這是全面預算管理順利運行的基本條件。應該將預算總目標劃分成相應的分預算，規定執行分預算的具體部門，分預算的執行部門可以將分預算目標進一步地劃分明細，交與更下一級的部門完成，使得每個部門都成為全面預算管理的責任中心，中小企業整體形成一個全面預算管理的職責網絡。

3.3.3 把握好預算戰略的調整

中小企業的預算是對未來經營狀況做出的相關規劃，但是由于人們對未來的預測能力是有限的，加之中小企業受不確定因素的影響較大，預算在執行的過程中常常會出現市場突變、戰略調整以及生產條件發生變化等現象，使得預算會在一定程度上和中小企業的發展不適應。因此，在預算執行的過程當中，應該對預算指標以及考核方式等進行相應的調整。當預算的指標或相關的考核方式和公司的實際情況不相符的時候，預算可能會對中小企業的發展產生不利的影響。全面預算管理潛在的問題可能會在執行過程中顯現出來，這就要求預算部門及時地了解各個部門對預算的建議，根據預算執行的結果，對存在的問題進行分析，及時對原有的預算進行修正，使得預算與中小企業的運行互相配合，發揮預算的作用。

3.4 正確地認識全面預算管理

相關人員要改變預算管理工作只是財務部門職責的錯誤概念。很長一段時間以來，很多的中小企業常常把預算管理當作是中小企業財務部門的事情，其他部門在預算管理中的作用只是提供一些輔助的數據而已，這種認識其實是錯誤的。全面預算管理是中小企業保證戰略實施的一種手段，對資源在中小企業內部的配置有著直接的影響。第一，全面預算管理把中小企業的戰略規劃作為出發點，是對中小企業戰略目標的量化和落實。第二，中小企業運用價值管理的手段實施全面預算管理，促進中小企業內部資源的整合，將各個部門的崗位職責、具體目標和中小企業的價值相聯系，使得對中小企業業績的考核更加地具有導向性和系統性。

3.5 加強預算考評指標的科學性和系統性

第一，中小企業要改變以往只重視財務業績指標的考核，要積極考核非財務業績的相關指標，這樣才能夠將中小企業的長期利益考慮進來，以利于中小企業長遠的、可持續的發展。第二，中小企業對于財務業績指標的考核在成本費用的節約與盈利方面要適度，運用一分為二的方法論，有重點地進行考核。第三，要重視全面預算的編制的科學性和系統性，要根據中小企業業績的實際情況來編制預算的執行，不能有失偏頗，這樣會降低預算管理的效果。第四，編制預算并不是最終的目的，而是中小企業的戰略能夠有效執行的一個工具，中小企業在實行全面的預算管理之前要大力研究現在市場的需求，制定相應的策略目標管理制度，加大防風險的力度。第五，在預算的管理過程當中，要能夠找出適合中小企業管理的相關理論方法，使其能夠發揮規劃、控制、整合、考評以及激勵等的功能，更好地為中小企業的業務服務。

結 論

中小企業的全面預算管理作為現代中小企業管理的一個重要的組成部分，在我國得到了大力的推廣和發展。由于它不僅僅是一種中小企業管理的手段，更重要的還是一種機制，其具有其他管理手段無法替代的意義和功能，不僅有助于提高中小企業管理的效率，還可以提高中小企業經濟效率和效益。目前，我國正是處在現代中小企業制度建立階段，必須要建立并完善現代中小企業制度，建立起科學化預算管理的體系。

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